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一、教育集團(tuán)的產(chǎn)生背景

教育集團(tuán)的產(chǎn)生,大約在1992年之后。為教育集團(tuán)產(chǎn)生提供理論支持的是教育產(chǎn)業(yè)論,其歷史淵源可追溯到1979年“教育本質(zhì)”的討論、20世紀(jì)80年代初西方人力資本理論的引進(jìn)和80年代中后期“教育商品化”的爭議。80年代初以來我國各種社會力量辦學(xué)的出現(xiàn)和逐步發(fā)展,突破了國家一統(tǒng)天下的辦學(xué)體制,為教育集團(tuán)的產(chǎn)生奠定了實踐基礎(chǔ)。90年代初,鄧小平同志南巡講話發(fā)表,黨的十四大確立建立我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的目標(biāo),加快了我國經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐。1992年6月,中共中央、國務(wù)院頒發(fā)了《關(guān)于加快發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)的決定》,第一次明確將教育歸入第三產(chǎn)業(yè),并作為發(fā)展的重點。將教育納入第三產(chǎn)業(yè)的序列,直接催生了教育產(chǎn)業(yè)論。有關(guān)教育產(chǎn)業(yè)的論題遂成經(jīng)濟(jì)界和教育界探討的熱點。一些專家認(rèn)為,既然教育是產(chǎn)業(yè),教育服務(wù)向社會及家庭、個人提供用于提高或改善人的素質(zhì)和思想觀念的非實物社會成果,它與演員、醫(yī)生、導(dǎo)游、售貨員一樣,提供一種服務(wù)消費品[1]。雖然義務(wù)教育服務(wù)屬公共產(chǎn)品,但非義務(wù)教育服務(wù)是準(zhǔn)公共產(chǎn)品和私人產(chǎn)品。私人產(chǎn)品的基本特征,一是具有排他性,即一個人享用了某種服務(wù)后就會減少其他人對這種服務(wù)的享用,甚至排除了其他人對該種服務(wù)的享用;二是按產(chǎn)品單位付費,誰享用誰付費,不付費不享用,多享用多付費,少享用少付費[2]。因此,非義務(wù)教育服務(wù),甚至是義務(wù)教育中的優(yōu)質(zhì)服務(wù),在現(xiàn)代社會都可以進(jìn)入選擇性的消費市場。教育是產(chǎn)業(yè),就可以作為產(chǎn)業(yè)來開發(fā)經(jīng)營,對教育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理也可以產(chǎn)生利潤。教育產(chǎn)業(yè)有利可圖,就可以吸引投資,既可以大量吸引個人和家庭因教育選擇注入的教育消費資金,又可以吸收社會團(tuán)體和個人創(chuàng)辦教育的利益獲得性投資。教育產(chǎn)業(yè)開發(fā)經(jīng)營是教育發(fā)展方式的一次革命,教育投資也將在開發(fā)經(jīng)營中獲得大幅度的增加,使我國教育發(fā)展由此進(jìn)入良性循環(huán)的軌道[3][4]。教育可以作為產(chǎn)業(yè)來開發(fā)經(jīng)營,教育可以贏利等論斷,為在此之前早已把教育作為產(chǎn)業(yè)開發(fā)經(jīng)營,并賺取利潤的民辦教育,墊上了一塊加速發(fā)展的理論基石。民辦教育,經(jīng)過80年代初、中期的辦學(xué)混亂和無序競爭,到90年代初,經(jīng)歷了市場的優(yōu)勝劣汰,許多學(xué)校已站穩(wěn)腳跟,日漸壯大。辦教育成了獲取巨額利潤,迅速“發(fā)家致富”的有效途徑。股份制辦學(xué)模式出現(xiàn),金融資本也開始介入教育投資領(lǐng)域。教育成為投資的風(fēng)水寶地,各種教育集團(tuán)破土而出。目前,實力較強(qiáng)或名聲較響的教育集團(tuán)有:南洋發(fā)展集團(tuán)、中銳集團(tuán)、上海建平教育集團(tuán)、廣東信孚教育集團(tuán)、浙江萬里教育集團(tuán)等。必須強(qiáng)調(diào)的是,90年代以來,隨著現(xiàn)代化發(fā)展,我國教育需求急劇膨脹和教育投入不足之間的矛盾,為民辦教育及其教育集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造了巨大的社會市場空間。此外,在市場經(jīng)濟(jì)體制形成中先富起來的階層,不甘心自己的子女僅接受低標(biāo)準(zhǔn)、普及型的教育,他們愿意接受教育的“高消費”,這也是推動教育進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的催化劑。

二、教育集團(tuán)的發(fā)展模式

教育集團(tuán)是從企業(yè)集團(tuán)的組織形式移植而來的教育經(jīng)營開發(fā)組織形式。企業(yè)集團(tuán)的基本內(nèi)涵是將經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中分散的實體以集團(tuán)形式有機(jī)地連接起來,形成自身龐大的經(jīng)營運行機(jī)制,并以規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的規(guī)模效益和利潤最大化。企業(yè)集團(tuán)是包含了多種功能、多個環(huán)節(jié)的復(fù)雜組織,是企業(yè)組織形成演進(jìn)的高級階段。有論者指出,當(dāng)教育產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的同一主體下個體規(guī)模擴(kuò)大,數(shù)量增多時,就要經(jīng)歷從單一向群體發(fā)展的集團(tuán)化過程,這就必然導(dǎo)致組織治理結(jié)構(gòu)的變化和合理化,引入個體聯(lián)合的有效組織形式——教育集團(tuán)。同時,由于教育市場開發(fā)潛力巨大,有著大量的供給基礎(chǔ),形成教育集團(tuán),有利于加快教育規(guī)模的擴(kuò)大和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)[5]。有的作者坦陳:作為產(chǎn)業(yè),教育不必諱言對效益的追求。作為特殊產(chǎn)業(yè),教育不是以營利為目的的產(chǎn)業(yè),但非營利性與實現(xiàn)營利是不矛盾的。零利潤并不必然導(dǎo)出良性循環(huán),實現(xiàn)盈利也并不意味著教育的惡性發(fā)展[6]。教育的集團(tuán)化開發(fā)經(jīng)營可以通過大規(guī)模管理,提高管理標(biāo)準(zhǔn)化水平和專業(yè)化程度;通過大規(guī)模市場推廣,營建品牌號召力,克服市場壁壘;通過提高組織程度,優(yōu)化要素配置,改善運行效率;這些都有利于規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)和內(nèi)部成本降低。同時,教育的集團(tuán)化開發(fā)經(jīng)營能有效地建設(shè)外部環(huán)境,提高產(chǎn)業(yè)地位,有利于信息收集和政策把握,從而降低外部成本,增強(qiáng)在教育產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭優(yōu)勢。因此,與企業(yè)集團(tuán)一樣,教育集團(tuán)化發(fā)展有利于實現(xiàn)教育投資效益的最大化。當(dāng)然,教育集團(tuán)與企業(yè)集團(tuán)是有區(qū)別的:與企業(yè)集團(tuán)追求利潤最大化目標(biāo)不同,教育集團(tuán)追求的目標(biāo)是多層次、雙重性的。從兼顧效率與公平的角度,教育集團(tuán)要求創(chuàng)造效益的最大化,以及投入成本的最小化。作為特殊產(chǎn)業(yè),教育創(chuàng)造的效益包括個人價值最大化和社會效益最大化。上述理論觀點部分已經(jīng)得到了教育集團(tuán)發(fā)展的實踐驗證。那些開發(fā)經(jīng)營比較成功的教育集團(tuán),起步大都在1993年前后,在短短的7、8年中,已積累起數(shù)億元資產(chǎn),“成為民辦教育事業(yè)發(fā)展中一項令人神往的事業(yè)”[7]。以至有的教育研究人員在考察浙江萬里教育集團(tuán)后,在調(diào)查報告中驚呼:萬里教育集團(tuán)創(chuàng)造了教育的“神話”,是全國教育界成功的典范,代表著中國先進(jìn)文化的前進(jìn)方向[8]。考察那些成功的教育集團(tuán)的成長史,大致可以概括出3種發(fā)展模式:

(一)積累拓展型模式

這種發(fā)展模式創(chuàng)立教育集團(tuán)的歷程通常是從開辦短期職業(yè)培訓(xùn)班或接管不太景氣的成人或職業(yè)學(xué)校開始,經(jīng)過一段時間的資金和經(jīng)驗積累后,拓展投資面,創(chuàng)辦或接管不同類型或?qū)哟蔚膶W(xué)校,形成滾雪球效應(yīng),成為由多家類型和層次不同的學(xué)校所組成的教育集團(tuán)。廣東信孚教育集團(tuán)和浙江萬里教育集團(tuán)是這種發(fā)展模式的代表。信孚教育集團(tuán)在1989年誕生時,旨在舉辦面向出國人員的英語培訓(xùn)班。在此基礎(chǔ)上,建成了一所集公共關(guān)系、市場營銷、影視藝員等多個專業(yè)培訓(xùn)于一體的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校,到1998年,已成為擁有9所幼兒園、2所小學(xué)、1所成人中專、1所培訓(xùn)學(xué)院、1所兒童福利院和敬老院等16所獨立教育單位的集團(tuán),學(xué)生總數(shù)達(dá)5000人,教職工近400人[9]。浙江萬里教育集團(tuán)的發(fā)展速度更快。萬里集團(tuán)從1993年6月接管了一所瀕臨關(guān)閉的職工學(xué)校,創(chuàng)辦了浙江萬里機(jī)械工業(yè)寧波培訓(xùn)中心開始,到1999年接辦農(nóng)技師專,創(chuàng)辦浙江萬里學(xué)院為止,在7年中發(fā)展成擁有學(xué)前教育、初等教育、中等教育和高等教育等8所學(xué)校,教職工1000余人,學(xué)生近萬人的教育集團(tuán)。其固定資產(chǎn)也從1993年的348萬元,增至2000年上半年的2.6億元[10]。有的教育研究者認(rèn)為,這種發(fā)展模式的教育集團(tuán)辦學(xué)是既遵循教育的規(guī)律,又符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,其實質(zhì)是以教養(yǎng)教,以教促教,按教育成本收費,自收自支,是在國家沒有投資的情況下,實現(xiàn)滾動發(fā)展的[11]。表面情形看來似乎是這樣的,但稍加分析我們便可發(fā)現(xiàn),沒有國家投入這一說法不完全符合事實。現(xiàn)以浙江萬里教育集團(tuán)的發(fā)展為例:萬里滾雪球式的發(fā)展,并非沒有國家投入。它發(fā)展的重要手段之一就是“盤活國有資產(chǎn)”和依靠國家的政策性投入。浙江萬里學(xué)院(全稱為“民辦萬里職業(yè)技術(shù)學(xué)院”)的創(chuàng)辦就是一個事實。萬里學(xué)院前身是浙江農(nóng)技師專——一所公立的全日制普通高校,1999年2月經(jīng)浙江省政府批準(zhǔn),由萬里教育集團(tuán)接管,并改制為民辦高校。經(jīng)過短期的硬件設(shè)施改善和專業(yè)設(shè)置改造,于當(dāng)年9月正式掛牌招生。浙江省政府給予了一系列的扶持政策:按生均培養(yǎng)成本收費,允許接納建校贊助款、降分錄取,實行征地優(yōu)惠等。1999年萬里學(xué)院共招新生1500名。萬里學(xué)院的實際收費是生均建校贊助款1萬元、每學(xué)年學(xué)費1萬元(1999年)。萬里教育集團(tuán)的投資迅速得到回報。我們可以粗略估算一下,即使招生規(guī)模和收費標(biāo)準(zhǔn)保持不變,萬里學(xué)院連續(xù)三年招生后,每年就有6000萬元學(xué)費收入,加上住宿費等教育邊緣產(chǎn)業(yè)的收入,每年的毛收入可接近億元(萬里學(xué)院2000年的學(xué)費比1999年上漲了8000元,專科三年共4.8萬元)。政府這一政策性投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于政府對浙江省大多數(shù)高校的財政投入。顯然,國家的政策性投入是該集團(tuán)規(guī)模急劇擴(kuò)大的關(guān)鍵性因素,也是此類模式的教育集團(tuán)迅速擴(kuò)張的重要原因之一。當(dāng)然,萬里教育集團(tuán)的接管,激活了原本不太景氣的公立普通高校,使之教育設(shè)施改善,教育規(guī)模擴(kuò)大,為更多學(xué)生創(chuàng)造了接受高等教育的機(jī)會,這是應(yīng)該加以肯定的。

(二)連鎖投資型模式

這種發(fā)展模式由企業(yè)集團(tuán)或財團(tuán)進(jìn)行先期規(guī)模投資,再滾動運行,擴(kuò)大投資范圍,連鎖發(fā)展,建成學(xué)校系列。由于這類學(xué)校的硬件設(shè)施起點標(biāo)準(zhǔn)高,用高薪招聘水平較高的教師,因而,學(xué)費較高。盡管如此,還是吸引了不少中高收入家庭的孩子入學(xué),又因為采用了統(tǒng)一校名、統(tǒng)一模式、統(tǒng)一管理等發(fā)展手段,以產(chǎn)業(yè)發(fā)展觀點從產(chǎn)業(yè)組織、區(qū)域布局、資源配置、運行優(yōu)化等方面進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化管理運作,因而集團(tuán)的滾動發(fā)展較快。南洋發(fā)展集團(tuán)就是其中的典型。南洋發(fā)展集團(tuán)投資辦學(xué)始于1994年。至2000年,先后投資興辦了山西南洋學(xué)校、大同南洋學(xué)校、洛陽南洋學(xué)校、成都南洋學(xué)校、青島南洋學(xué)校、北京南洋(興華)大學(xué)、成都南洋學(xué)院、大連南洋學(xué)校和昆明南洋學(xué)校等9所院校,在校學(xué)生已超過萬人。南洋的投資地域廣泛,遍布數(shù)省[12]。連鎖投資型發(fā)展模式,因投資地域廣泛,一定程度上會增加組織管理的成本,但其優(yōu)勢在于:地域廣泛,可以確保生源,降低投資風(fēng)險;統(tǒng)一校名,可以因多點連鎖產(chǎn)生廣泛的宣傳效應(yīng),降低了交易成本;隨著規(guī)模的擴(kuò)大,其教育邊緣產(chǎn)業(yè),如教材、教學(xué)用書、音像制品,以及各種發(fā)展學(xué)生興趣愛好特長的培訓(xùn)等,開發(fā)的潛力巨大。由于效益不錯,這種發(fā)展模式的教育集團(tuán)估計今后若干年會有增加的趨勢[13]。

(三)名牌復(fù)制型模式

這種發(fā)展模式指原有的名牌學(xué)校依靠其教育品牌,兼并同類薄弱學(xué)校或與企業(yè)合作創(chuàng)辦新學(xué)校,通過人才和管理經(jīng)驗的輸出,實現(xiàn)名牌復(fù)制,優(yōu)質(zhì)教育資源擴(kuò)張,形成具有名牌學(xué)校特色的系列學(xué)校。上述兩種教育集團(tuán)發(fā)展模式都是企業(yè)界人士通過接管原有學(xué)校或投資創(chuàng)辦新的學(xué)校直接參與教育發(fā)展。與此不同,名牌復(fù)制發(fā)展模式是教育界與經(jīng)濟(jì)界利用各自優(yōu)勢合作參與教育發(fā)展。這一發(fā)展模式的突出例子是上海建平教育集團(tuán)。建平教育集團(tuán)是由上海市名牌中學(xué)——建平中學(xué)發(fā)展而來的。1993年建平與浦東新區(qū)陸家嘴金融開發(fā)公司聯(lián)手,創(chuàng)辦了新上海國際職業(yè)培訓(xùn)中心,為浦東開發(fā)培養(yǎng)緊缺的從業(yè)人員,當(dāng)年就招生100多名,成功地邁出了創(chuàng)建教育集團(tuán)的第一步。1994年建平中學(xué)接辦浦東梅園初中,并派出了管理干部和骨干教師,帶去了建平中學(xué)的教育理念和管理模式,建成了第一家連鎖性中學(xué)——建平西校。1997年,建平又與上海信和產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司合作建成了九年一貫制的平和雙語學(xué)校,投資方投入資金1億多元,請加拿大設(shè)計師設(shè)計了典雅的校舍,配置了一流的教學(xué)設(shè)施和生活設(shè)施。建平教育集團(tuán)負(fù)責(zé)師資、教學(xué)和管理。同年,建平還和中國浦發(fā)集團(tuán)成浦企業(yè)有限公司聯(lián)手,創(chuàng)辦了浦發(fā)中學(xué)。1998年,建平集團(tuán)與羅頓公司合作創(chuàng)辦了建平網(wǎng)校。1999年,經(jīng)浦東新區(qū)社會發(fā)展局批準(zhǔn),承辦了浦東黃山小區(qū)九年義務(wù)制學(xué)校——建平實驗學(xué)校。到2000年,建平教育集團(tuán)已成為以公立學(xué)校為主體,多種辦學(xué)體制共存,多種辦學(xué)形式相結(jié)合的,多層次、多類型的教育聯(lián)合體[14]。建平教育集團(tuán)發(fā)展模式開創(chuàng)了名牌學(xué)校與經(jīng)濟(jì)界利用各自優(yōu)勢聯(lián)手發(fā)展教育的成功之路,為經(jīng)濟(jì)界參與教育發(fā)展提供了又一種可供選擇的途徑。

三種教育集團(tuán)發(fā)展模式,雖然發(fā)展方式各異,但其共同的特征是,它們都是企業(yè)界對教育發(fā)展領(lǐng)域介入的產(chǎn)物。這種介入在一定程度上緩解了由于國家教育投入不足而造成的教育供需關(guān)系日益緊張的狀況,促進(jìn)了教育的加快發(fā)展。當(dāng)然,教育集團(tuán)的迅速發(fā)展離不開辦學(xué)者的實踐勇氣和創(chuàng)新精神,不強(qiáng)調(diào)這一點是不公平的。

三、教育集團(tuán)的管理特色

組織理論研究認(rèn)為,經(jīng)濟(jì)組織(公司、企業(yè)或產(chǎn)業(yè)集團(tuán))與教育組織(大、中、小學(xué))的組織與管理存在著若干差異,較明顯的方面有:價值、適應(yīng)模式、工作規(guī)劃和人事制度模式等。其一,價值。經(jīng)濟(jì)組織是由經(jīng)濟(jì)合理性的價值來控制的,即最大限度的生產(chǎn)和最小耗費成本。而教育組織服務(wù)的性質(zhì)是社會的“自我完善”,其重要性顯然是通過長期而不是在較短時間內(nèi)體現(xiàn)出來的。其二,適應(yīng)模式。它主要指人力資源和貨幣資源的獲取方式。僅就后者而言,經(jīng)濟(jì)組織中,“支付范圍”的期望建立在邊際效用的邊際生產(chǎn)率的基點上。在較長時期內(nèi),它們期望的是通過經(jīng)營活動得到貨幣收入來支付成本,有剩余是有效經(jīng)營的成功標(biāo)志。在短期內(nèi),經(jīng)濟(jì)組織會作為借方進(jìn)入資本市場,但一般是以“投資”為前提的,即意味著貸方經(jīng)濟(jì)利益前景可觀,不僅可以收回其投資,而且還外加折扣利息作為投資保險金來獲取滿意的收入。教育組織,主要是非義務(wù)教育組織都不同程度地期望通過收取教育服務(wù)費來補(bǔ)償部分成本,但它一般都從公共財政或自愿捐款中得到高額資助,而且學(xué)費是按折價計算法收取的,所以這種收費并非嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)意義上的價格。因此,教育組織功能的價值不是通過市場機(jī)制由“支付手段”的能力來衡量的。其三,工作規(guī)則。經(jīng)濟(jì)組織是相當(dāng)集中化的組織,主要決策中心是“頂層管理部門”,決策的程序是背離“民主”規(guī)范的。教育組織則不然,集中化直線式管理并不是最有效的管理方式,因為教師在很大程度上是學(xué)校的“同仁”,肩負(fù)著許多共同的責(zé)任。教育組織中管理部門的職能,主要是對財源、物質(zhì)負(fù)責(zé),同時也履行對公共關(guān)系負(fù)責(zé)的“方便”機(jī)構(gòu)的職責(zé)。其四,人事制度模式。經(jīng)濟(jì)組織是一種自由合同制模式,協(xié)議雙方保持:有權(quán)雇傭與解雇和有權(quán)接受或拒絕雇傭與隨意辭職之間的均衡。教育組織的合同制則受一系列嚴(yán)格的規(guī)范控制,自由度小得多,故教育組織一般采用職務(wù)終身制[15]。教育集團(tuán)是相當(dāng)經(jīng)濟(jì)化的組織,因此,其組織與管理更多地類似于經(jīng)濟(jì)組織。但教育集團(tuán)的管理也具有兩個明顯的特色:

第一、實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,組織設(shè)計遵循扁平化、信息化原則。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是現(xiàn)代大型企業(yè)的重要特征之一。教育集團(tuán)也實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,主要由投資者組成的董事會重點負(fù)責(zé)投資決策和經(jīng)營戰(zhàn)略,不直接參與教育管理的具體運作。教育集團(tuán)的組織設(shè)計則遵循扁平化和信息化原則。教育集團(tuán)的教育單位眾多,很容易陷入管理層次過多的泥潭。管理層次增多,管理關(guān)系就復(fù)雜,管理協(xié)調(diào)困難,這就會造成組織監(jiān)控成本上升,激勵力度下降,信息傳遞緩慢,變化反應(yīng)遲鈍,組織效率不高等問題。扁平化和信息化設(shè)計可避免這些問題。另一方面,教育集團(tuán)的教育單位多,地域分布廣,管理跨度大,為了確保有效的控制和人、財、物的合理配置與流動,集團(tuán)總部都設(shè)立了名稱雖有不同,但工作性質(zhì)基本類似的管理機(jī)構(gòu),作為董事會與教育單位之間的中介。浙江萬里教育集團(tuán),財產(chǎn)權(quán)歸集團(tuán),按辦學(xué)需要交給學(xué)校使用,因此,學(xué)校有財產(chǎn)的使用權(quán),但無財產(chǎn)處置權(quán)。董事會負(fù)責(zé)事業(yè)發(fā)展規(guī)劃、宣傳與招生、辦學(xué)經(jīng)費籌措、校舍場地建設(shè)、教職工招聘等非教育類工作。集團(tuán)總部設(shè)立教育總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān),以評價和規(guī)范校長的辦學(xué)質(zhì)量和管理行為,督促其落實經(jīng)營預(yù)算和工作計劃。學(xué)校則充分享有日常經(jīng)費使用、教師聘用與考核、教學(xué)改革與創(chuàng)新等權(quán)利,校長可以體現(xiàn)自己獨特的教育思想和管理理念,辦出學(xué)校的特色。南洋發(fā)展集團(tuán)系連鎖投資型教育集團(tuán),其董事會之下設(shè)置了教育管理有限公司,作為集團(tuán)的投資決策中心和戰(zhàn)略管理中心。南洋教育管理有限公司為單純管理型的公司,該公司以品牌推介、國際交流、資訊整合、物業(yè)后勤、集中配置、市場推廣、網(wǎng)絡(luò)教育、督導(dǎo)評估、教育科研、人力培訓(xùn)、交流評比等管理支持手段,為南洋系列學(xué)校提供保障條件。學(xué)校管理者的精力則專注于教育,著力提升管理水平,改進(jìn)教育質(zhì)量,盡力提高集團(tuán)的社會聲譽(yù),培植新的競爭力,擴(kuò)大市場份額。建平教育集團(tuán),是建平中學(xué)與多個投資者合作辦學(xué)的教育集團(tuán)。它創(chuàng)建了東方教育中心,作為輸出建平教育理念和依托學(xué)術(shù)管理規(guī)范對成員學(xué)校進(jìn)行管理評價的操作機(jī)構(gòu)。同時,東方教育中心也承擔(dān)協(xié)調(diào)集團(tuán)與政府有關(guān)部門關(guān)系的職能。這樣就形成了以學(xué)校為教學(xué)主體,以投資企業(yè)為教育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)運作實體,東方教育中心作為連接學(xué)校與企業(yè)的學(xué)術(shù)群體的教育集團(tuán)運行架構(gòu)。

第二、引入現(xiàn)代企業(yè)管理手段。教育集團(tuán)是相當(dāng)經(jīng)濟(jì)化的組織,其生存與發(fā)展必須經(jīng)受市場的考驗。生存環(huán)境風(fēng)險性較高,迫使教育集團(tuán)在學(xué)校管理層面上廣泛運用現(xiàn)代企業(yè)管理手段。當(dāng)然,學(xué)校并非企業(yè),如何在尊重教育規(guī)律的前提下,合理運用企業(yè)化管理手段,需要研究與實踐。教育集團(tuán)在這方面作了不少嘗試。現(xiàn)主要以浙江萬里教育集團(tuán)為例,初步介紹教育集團(tuán)所作的嘗試。首先,經(jīng)濟(jì)合理性成為學(xué)校管理的基本價值,建立了以效益為中心的管理機(jī)制。萬里集團(tuán)成員學(xué)校,按教育成本招生收費,成本核算中按比例進(jìn)行固定資產(chǎn)折舊,不浪費一個學(xué)額,不空置一張床鋪,盡可能降低辦學(xué)成本。以收入定支出,使其“支付范圍”的期望建立在邊際效用的邊際生產(chǎn)率的基點上。萬里集團(tuán)對成員學(xué)校的撥款按學(xué)生人數(shù)和收入來定,多收多支,少收少支,超支不補(bǔ),盈虧自負(fù)。其次,人事制度上具有了自由合同制模式的特征。萬里教育集團(tuán)在成員學(xué)校推行全員聘任制,以教學(xué)實績作為決定教師聘用、待遇或辭退的基本標(biāo)準(zhǔn),即所謂“不唯職稱看能力、不唯學(xué)歷看水平、不唯歷史看現(xiàn)在”的“三不三看”方針。當(dāng)然,這里的教學(xué)實績,就中小學(xué)而言,主要就以統(tǒng)考、升學(xué)成績?yōu)榭己藰?biāo)準(zhǔn)。以至某教育集團(tuán)的某實驗學(xué)校校長定下了這樣的規(guī)矩:“今年初三升學(xué)考試,學(xué)生平均成績不名列全區(qū)第一,初三年級全體教師集體下崗。”以學(xué)生考試成績論英雄的準(zhǔn)則被極度強(qiáng)化,成為一般教育集團(tuán)的基本準(zhǔn)則。萬里教育集團(tuán)的“淘汰制”中,教學(xué)實績考核也主要以此為標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)校的企業(yè)化經(jīng)營也使學(xué)校與家長、教師與學(xué)生之間的關(guān)系發(fā)生變化。家長和學(xué)生是購買教育服務(wù)的消費者,因此,“顧客第一”的觀念滲入學(xué)校管理之中。“家長就是上帝,家長的利益高于一切”是萬里教育集團(tuán)辦學(xué)的信條,集團(tuán)要求全體教師以學(xué)生和家長為中心,最大程度地滿足學(xué)生和家長提出的所有合理要求,并讓家長和學(xué)生參與對教師的考核評價,家長可以對教師的聘任行使否決權(quán)。其他教育集團(tuán)也在諸多管理領(lǐng)域不同程度地把“顧客第一”奉為學(xué)校管理的圭臬。任何社會改革措施或管理手段,都是利弊兼有的雙刃劍。教育集團(tuán)的學(xué)校企業(yè)化經(jīng)營的嘗試,利大于弊還是弊大于利,暫時無法斷言。但我們確實在這種嘗試中看到了若干積極的因素:關(guān)注學(xué)校管理效益、確立以學(xué)生和家長為本的管理信念、視教育質(zhì)量為生命線、教師的教學(xué)實績成為決定教師待遇或聘用最重要的標(biāo)準(zhǔn)等等。

四、教育集團(tuán)的發(fā)展趨勢

教育產(chǎn)業(yè)化是有界限的,教育集團(tuán)今后的發(fā)展趨勢,也將取決于我國教育產(chǎn)業(yè)化的邊界在哪里。下面按我們的理解,對教育集團(tuán)的發(fā)展趨勢作初步討論。

1.我國教育產(chǎn)業(yè)化重點將指向非義務(wù)教育階段,而義務(wù)教育的產(chǎn)業(yè)化勢頭會很快受到抑制。因為,義務(wù)教育是確保社會公平和公正發(fā)展的平衡器,即使是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家,也沒有考慮將義務(wù)教育作為有利可圖的產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營。雖然目前政府有關(guān)部門還沒有明確的態(tài)度,但有些專家已在呼吁:“義務(wù)教育不能產(chǎn)業(yè)化。”有種種跡象表明,這種呼吁已得到有關(guān)部門的回應(yīng),最近安徽省教委明令禁止某些縣將公立中小學(xué)轉(zhuǎn)包給個人經(jīng)營的做法,就是一個信號。盡管到2000年止,我國民辦中小學(xué)在校學(xué)生數(shù)占中小學(xué)在校學(xué)生總數(shù)的比例不到2%,可是企業(yè)和各種資本對義務(wù)教育的介入會受到諸多限制,投資的空間不大。教育集團(tuán)發(fā)展的重點將轉(zhuǎn)向非義務(wù)教育階段,尤其是高等教育階段。

2.教育集團(tuán)發(fā)展模式上,名牌復(fù)制型或類似名牌復(fù)制型教育集團(tuán)會有增長趨勢。這種模式利用了教育界和經(jīng)濟(jì)界的各自優(yōu)勢,名校依靠名牌效應(yīng),吸引投資,輸出骨干教師、教育思想和管理經(jīng)驗,使優(yōu)質(zhì)教育資源得到加速擴(kuò)展。與企業(yè)的促銷手段不一樣,優(yōu)質(zhì)教育資源的形成不是靠短期內(nèi)狂轟亂炸式的“廣告”宣傳,也不依賴于華美的外表“包裝”,制造轟動效應(yīng)或提供優(yōu)越的教學(xué)設(shè)施,就可以培育成功的,它是一代又一代教育工作者默默耕耘,數(shù)十年逐步積淀而成的。名牌復(fù)制型這種非零點發(fā)展方式,較為符合教育發(fā)展規(guī)律,將會得到政府部門更多的支持和對教育“消費”逐步成熟的家長認(rèn)同。連鎖投資型教育集團(tuán),其投資重點將轉(zhuǎn)向高等教育領(lǐng)域,更有可能的是民辦高等教育領(lǐng)域。2000年我國民辦高等教育機(jī)構(gòu)有1096家,在校學(xué)生數(shù)119萬,占高校在校學(xué)生總數(shù)的15%左右。現(xiàn)有的民辦高校,除了個別稍有實力外,大都度日艱難。連鎖投資型教育集團(tuán)介入高等教育領(lǐng)域,較為合理的投資方式也應(yīng)是非零起點,選擇適合投資的民辦高校,擴(kuò)大集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模,提升民辦高校的實力。實現(xiàn)高等教育大眾化,僅靠公立高校規(guī)模擴(kuò)大是很困難的。多數(shù)已實現(xiàn)大眾化或普及化的國家,私立高等教育在校學(xué)生的比例為30～50%。我國民辦高等教育今后一段時期會有較快發(fā)展,投資前景廣闊。

3.雖然義務(wù)教育階段教育服務(wù)的主體不能產(chǎn)業(yè)化,但開發(fā)教育邊緣產(chǎn)業(yè)將越來越成為有利可圖的投資領(lǐng)域。2000年,我國大中小學(xué)和幼兒園在校學(xué)生數(shù)有2億多,教育的邊緣產(chǎn)業(yè),如課程教材、教育技術(shù)產(chǎn)品、音像制品,以及教學(xué)設(shè)備和學(xué)生校服等等,開發(fā)和市場化程度相當(dāng)?shù)?占有較大市場份額和具有一定影響的優(yōu)秀品牌尚未誕生。隨著教育產(chǎn)業(yè)化市場的建立和規(guī)范化,今后以投資開發(fā)教育邊緣產(chǎn)業(yè)為主的教育集團(tuán)將會出現(xiàn),已有的實力較強(qiáng),以辦學(xué)為主的教育集團(tuán),也將會逐步向教育邊緣產(chǎn)業(yè)進(jìn)發(fā)。總之,隨著國家教育產(chǎn)業(yè)政策的制定、教育市場規(guī)范的確立和教育產(chǎn)業(yè)化邊界的清晰,教育集團(tuán)化開發(fā)經(jīng)營的趨勢會更加明顯,我國教育集團(tuán)的數(shù)量會有所增加,而且其經(jīng)營性質(zhì)、開發(fā)類別和組織形式也將發(fā)生一些變化。

五、初步結(jié)論

我國教育集團(tuán)的歷史還很短,我們對它的性質(zhì)功能和社會后果的認(rèn)識還很膚淺,需要進(jìn)一步深入研究。但少數(shù)教育集團(tuán)較為成功的開發(fā)經(jīng)營,已經(jīng)起到了強(qiáng)烈的示范作用,可能帶動教育集團(tuán)的數(shù)量增加,國家有關(guān)職能部門需要制定相關(guān)的政策和法規(guī),使教育集團(tuán)在市場環(huán)境中規(guī)范有序健康地發(fā)展。教育集團(tuán)是教育產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)物,它的出現(xiàn)雖然有一定的歷史必然性,但這并不等于說教育產(chǎn)業(yè)化和教育集團(tuán)化開發(fā)經(jīng)營是我國教育事業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必由之路。教育集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)化開發(fā)經(jīng)營和企業(yè)化管理,給學(xué)校教育和管理帶來了許多積極的變化,如重視投入——產(chǎn)出和成本核算等,給公立學(xué)校內(nèi)部管理體制改革提供了有益的啟示。但不可否認(rèn),教育組織經(jīng)濟(jì)化,不可避免地將使教育領(lǐng)域傳承已久的理念、規(guī)則與行為等發(fā)生變形或扭曲。要在學(xué)校管理中使經(jīng)濟(jì)規(guī)律與教育規(guī)律保持適當(dāng)平衡是困難的。企業(yè)關(guān)注市場賣點,教育卻要考慮社會的長遠(yuǎn)利益,不需要不斷制造熱點;企業(yè)視效率為生命,但社會常常要求學(xué)校追求公平勝過效率;現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的基本要求是不斷“創(chuàng)新”,乃至由“突變”而使企業(yè)重獲新生或走上強(qiáng)盛之路的事例也屢見不鮮,但從教育發(fā)展的歷史來看,教育的改革和發(fā)展有如有機(jī)體的進(jìn)化,是一種漸變過程,“突變”的結(jié)果通常會損害教育的發(fā)展,因為學(xué)校這種社會機(jī)構(gòu),從性質(zhì)和功能上講,永遠(yuǎn)是一種相對保守的組織。辨證地看待這些,會有助于我們更清醒地認(rèn)識教育產(chǎn)業(yè)化和教育集團(tuán)。