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1概述

中國葛洲壩水利水電工程集團(tuán)公司(以下簡稱集團(tuán)公司)自1992年底至2000年8月在三峽工程中與業(yè)主簽訂各類工程承包合同282項(xiàng)，合同總金額94.2億元。主要承攬了一期左、右岸工程、大江截流及二期圍堰工程、泄洪壩段及左廠11～14#壩段工程等控制性重點(diǎn)工程項(xiàng)目。

三峽工程建設(shè)規(guī)模宏大、技術(shù)復(fù)雜、工期長、質(zhì)量要求高、投資額巨大。標(biāo)塊劃分較細(xì)，合同數(shù)量多，額度大小、標(biāo)價(jià)“肥瘦”、施工難度不一，專業(yè)覆蓋面廣，時(shí)間跨度較大等。工程項(xiàng)目的單件性、一次性、多樣性、復(fù)雜性，必然導(dǎo)致項(xiàng)目管理模式的多樣化。根據(jù)上述特點(diǎn)，集團(tuán)公司組建了派出機(jī)構(gòu)——三峽指揮部，代表集團(tuán)公司對三峽工程各階段施工項(xiàng)目行使集中統(tǒng)一管理，并全面執(zhí)行合同履約、市場開拓、成本核算、利潤回報(bào)等職能。指揮部按照實(shí)際情況和合同要求，采用多種管理模式進(jìn)行項(xiàng)目管理，探索和實(shí)踐符合企業(yè)和項(xiàng)目實(shí)際的管理模式與方式；著力理順生產(chǎn)關(guān)系，使企業(yè)生產(chǎn)力諸要素在項(xiàng)目上充分發(fā)揮作用，確保三峽工程建設(shè)的質(zhì)量與工期。

2項(xiàng)目管理模式多樣化

2.1切塊分包模式

一期工程和廠壩二期工程前期主要采取這種模式。其特點(diǎn)是指揮部將合同任務(wù)，以單項(xiàng)工程或切塊的方式分配給二級(jí)施工單位；二級(jí)施工單位在指揮部的計(jì)劃指導(dǎo)和統(tǒng)一調(diào)度下，負(fù)責(zé)保質(zhì)保量按期完成任務(wù)；指揮部負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)和形象進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本的監(jiān)督控制及對外對內(nèi)結(jié)算與變更索賠，，由于二級(jí)施工單位均為集團(tuán)公司所屬子(分)公司的派出單位，因此在行政上它接受指揮部和所屬公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)；在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，由此形成兩級(jí)核算、三級(jí)管理的格局，項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)系比較復(fù)雜。該模式有利于指揮部實(shí)施統(tǒng)一指揮，發(fā)揮整體優(yōu)勢，實(shí)施大兵團(tuán)作戰(zhàn)。在一期工程和一期向二期轉(zhuǎn)移過程施工中、曾發(fā)揮過重要的作用，充分展示了葛洲壩集團(tuán)能打硬仗的整體實(shí)力與風(fēng)采。但隨著形勢的發(fā)展，該模式暴露出經(jīng)濟(jì)利益的多元化和行政隸屬關(guān)系的多重性，不適應(yīng)專業(yè)化較強(qiáng)的二期工程大規(guī)模混凝土澆筑的需要。

2.2聯(lián)營模式

如大江截流和二期圍堰施工項(xiàng)目。集團(tuán)公司牽頭與天津基礎(chǔ)局、山東巖土工程公司組成聯(lián)營體聯(lián)合投標(biāo)。指揮部成立二期圍堰項(xiàng)目處，專門負(fù)責(zé)技術(shù)方案、經(jīng)濟(jì)合同的歸口統(tǒng)一管理，項(xiàng)目獨(dú)立核算；對防滲工程指揮部與聯(lián)營單位組成聯(lián)合辦公室對其實(shí)施全過程控制與協(xié)調(diào)。這種管理模式，有利于充分發(fā)揮聯(lián)營各方技術(shù)與管理優(yōu)勢，增強(qiáng)整體實(shí)力，確保質(zhì)量與工期。盡管它是一種松散的聯(lián)營方式，但仍切合該項(xiàng)目實(shí)際，為大江截流和二期圍堰創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)工程功不可沒。

2.3托管模式

如永久船閘機(jī)電安裝與調(diào)試項(xiàng)目，臨時(shí)船閘與升船機(jī)項(xiàng)目采用這種模式。即由指揮部全面委托集團(tuán)公司所屬機(jī)電建設(shè)公司和清江施工局，以指揮部名義成立項(xiàng)目部，代行指揮部項(xiàng)目管理的職能和職責(zé)。指揮部只負(fù)責(zé)內(nèi)外結(jié)算和資金使用的宏觀監(jiān)督控制，具體施工組織、內(nèi)、外協(xié)調(diào)、計(jì)劃、進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及合同變更索賠業(yè)務(wù)，均由指揮部授權(quán)施工單位負(fù)責(zé)管理。被受托的施工單位是工程項(xiàng)目實(shí)質(zhì)性責(zé)任主體，該模式適用于專業(yè)性較強(qiáng)的單項(xiàng)工程合同施工管理，管理層次少，責(zé)權(quán)利明確，有利于調(diào)動(dòng)二級(jí)單位的積極性，不足是指揮部對項(xiàng)目合同的監(jiān)控管理職能有所弱化。

2.4直管模式

如79項(xiàng)目部。按照對大型混凝土澆筑系統(tǒng)設(shè)備實(shí)行專業(yè)化集中管理、有利于簡化管理層次和優(yōu)化資源配置，將79拌和系統(tǒng)、1～4#塔帶機(jī)及其供料線集中起來，實(shí)行指揮部二級(jí)管理、一級(jí)核算，作業(yè)人員全部實(shí)行勞務(wù)。79項(xiàng)目部代表指揮部對該系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)行全過程管理，承擔(dān)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本責(zé)任。項(xiàng)目部人員原則上從原單位成建制擇優(yōu)聘用，分不同檔次向原在峽單位結(jié)算勞務(wù)費(fèi)。人員實(shí)行能進(jìn)能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律由原單位接受。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)系比較順暢，有利于實(shí)行專業(yè)化管理，提高設(shè)備利用率，降低成本。不足的是項(xiàng)目部整合時(shí)機(jī)構(gòu)人員變動(dòng)大，有一個(gè)較長的磨合期。后方大本營必須提供強(qiáng)有力的支持與配合。3廠壩二期工程實(shí)行直管模式。

摘要：項(xiàng)目管理應(yīng)結(jié)合各階段中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)際情況和合同要求，具體情況具體分析，實(shí)事求是地采用不同管理模式進(jìn)行項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目施工實(shí)踐中不斷探索和完善適合企業(yè)和項(xiàng)目實(shí)際的管理模式，理順生產(chǎn)關(guān)系，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展，確保工程建設(shè)的質(zhì)量與工期。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理模式探索實(shí)踐