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摘要： 近年來，我國的建筑工程，特別是政府投資工程，推行工程總承包模式，工程總承包是承包單位按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對工程設(shè)計、采購、施工或者設(shè)計、施工等階段實行總承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負(fù)責(zé)的工程建設(shè)組織實施方式。 通過對建筑工程總承包項目管理中的問題及對策進(jìn)行探究和分析，進(jìn)一步探究我國目前建筑工程總承包項目管理中存在的問題和發(fā)展現(xiàn)狀，并根據(jù)現(xiàn)狀和存在的問題，提出具有針對性的解決措施。

關(guān)鍵詞： 建筑工程； 項目總承包； 項目管理； 對策

1建筑工程總承包項目管理概述

1.1總承包項目管理的概念

總承包項目管理是指總承包企業(yè)利用自身的管理技術(shù)和管理經(jīng)驗，結(jié)合承包合同中對建筑工程的成本、工期、質(zhì)量、安全等因素的要求開展綜合性的工程項目管理 。

1.2建筑工程總承包項目管理的常見方法

在建筑工程總承包項目管理工作中，總承包企業(yè)常用的管理方法主要包含以下幾種。

1.2.1成本管理方法

這種管理方法的目的是通過對建筑工程中人工、材料、設(shè)備、工期等引發(fā)成本變動因素的合理控制和管理，將建筑工程所需的成本參數(shù)控制在最低水平。

1.2.2進(jìn)度管理方法

這種管理方法的對象是建筑工程的進(jìn)度。 當(dāng)工程實際進(jìn)度與計劃產(chǎn)生差異時，需要及時分析原因并進(jìn)行合理處理，保證工程進(jìn)度符合合同要求。

2建筑工程總承包項目管理存在的問題

2.1影響因素控制不力

建筑工程總承包項目管理工作基本上可以視為集復(fù)雜性、決策性與系統(tǒng)性于一體的管理工作內(nèi)容。 鑒于建筑工程總承包項目管理工作的特點，對總承包項目管理工作產(chǎn)生影響的因素增多。 從宏觀層面來講，就承包機(jī)制、分包環(huán)節(jié)等影響因素而言，總承包企業(yè)并未應(yīng)用有效的解決、控制方法，因此，我國建筑工程總承包項目管理質(zhì)量普遍偏低。 一方面，當(dāng)前所實行的工程項目工作側(cè)重于初步設(shè)計概算，對于施工圖預(yù)算工作缺乏高度重視。 也就是說，管理人員只知道總體工作量，但是對于人工費用以及材料費用等細(xì)節(jié)問題缺乏重點把握。 另一方面，各個項目對于工程核算重視程度不同。 例如部分管理人員在工程簽證單的管理上，多以支票形式進(jìn)行處理。 甚至有的人員直接將簽證單扔掉，容易對工程核算效果以及質(zhì)量造成不利影響。 總體來看，唯有科學(xué)合理地開展項目核算工作，才能夠真正確保工程企業(yè)項目管理質(zhì)量。

2.2核心競爭力缺乏

與發(fā)達(dá)國家相比，我國建筑行業(yè)的發(fā)展時間相對較短。 在這種背景下，我國總承包企業(yè)與國外著名企業(yè)相比在核心競爭力方面存在著較為明顯的差距。 從本質(zhì)來講，可以將建筑工程總承包項目管理看成是一個集前期設(shè)計、工程施工及管理為一體的完整流程。 相對于多環(huán)節(jié)實施過程而言，建筑工程總承包項目管理模式可以提高資源配置的有效性、合理性，通過適宜項目管理技術(shù)的應(yīng)用促進(jìn)建筑工程的順利完成。 對于總承包企業(yè)而言，若想全面提高建筑工程總承包項目管理水平，相關(guān)企業(yè)方面就必須具備良好的市場核心競爭能力。 結(jié)合我國總承包企業(yè)的實際核心競爭力發(fā)展水平可知，其問題的存在必然會影響建筑工程總承包項目管理模式的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3組織協(xié)調(diào)困難

在計劃經(jīng)濟(jì)等因素的影響下，我國建筑工程總承包項目管理的組織結(jié)構(gòu)逐漸發(fā)展為多機(jī)構(gòu)聯(lián)合模式。 從以往建筑工程總承包項目管理經(jīng)驗中可知：多個機(jī)構(gòu)雖然有著共同的目標(biāo)（保證建筑工程順利完成），但各自之間的溝通、協(xié)作相對較少。 因此，這種模式無法將建筑工程總承包項目管理的流程一體化、資源配置等優(yōu)勢發(fā)揮出來。

3建筑工程總承包項目管理優(yōu)化措施

3.1優(yōu)化建筑工程總承包項目管理的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作可以從加強(qiáng)各機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)和溝通入手。 為了防止由溝通不暢影響總承包項目管理的順利完成，可以利用信息技術(shù)在這些機(jī)構(gòu)之間構(gòu)建完善的溝通渠道；就協(xié)調(diào)方面而言，可以結(jié)合總承包項目管理的責(zé)任制度對各個機(jī)構(gòu)的責(zé)任進(jìn)行明確規(guī)定，以此提升管理工作的協(xié)調(diào)水平 。

3.2創(chuàng)新建筑工程總承包項目的管理制度

1）應(yīng)用獨立核算制度。 結(jié)合當(dāng)前情況來看，我國多數(shù)建筑工程總承包項目管理工作主要以統(tǒng)一核算方式為主。 這種核算模式除了需要消耗大量的時間之外，還很容易引發(fā)核算誤差。 對此，可以利用增設(shè)獨立核算制度的方式對原本的總承包項目管理制度進(jìn)行創(chuàng)新。2）靈活應(yīng)用分配制度。 建筑工程總承包項目管理具有變化性特點。 當(dāng)某個項目或要素發(fā)生變化之后，其產(chǎn)生的分配要求也會發(fā)生相應(yīng)變化。 為了提升建筑工程總承包管理制度的時效性，可以將原本的標(biāo)準(zhǔn)化分配制度創(chuàng)新為靈活性分配制度，以滿足各個項目的靈活性分配要求。

3.3提升總承包企業(yè)員工隊伍的專業(yè)水平

員工是總承包企業(yè)的基本組成要素，員工隊伍的專業(yè)水平會影響總承包企業(yè)建筑工程總承包項目管理工作的完成質(zhì)量。為了實現(xiàn)提高管理質(zhì)量目的，總承包企業(yè)應(yīng)利用以下幾種措施逐步提升員工隊伍的專業(yè)水平。

3.3.1前期策劃

造價管理人員以及相關(guān)技術(shù)人員應(yīng)該積極主動參與到前期策劃工作中。 例如，造價管理人員應(yīng)該主動承擔(dān)起自身的崗位職責(zé)，針對前期設(shè)計文件以及招標(biāo)控制價等問題進(jìn)行精準(zhǔn)研究與分析。 并根據(jù)分析反饋結(jié)果提出分標(biāo)分包建議。 與此同時，技術(shù)人員應(yīng)該根據(jù)以往實踐經(jīng)驗，對前期策劃工作提出個人的見解，以保障前期策劃工作的合理性。 結(jié)合以往的工作經(jīng)驗來看，通過科學(xué)合理的實施標(biāo)段劃分工作，不僅可以明確各標(biāo)責(zé)任范圍，同時還可以提高施工造價管理水平。

3.3.2索賠、變更處理

對于項目管理工作而言，索賠以及變更等問題始終是項目管理工作應(yīng)重點解決的問題。 針對這一問題，勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)該主動發(fā)揮出自身的崗位優(yōu)勢，按照合同要求做好索賠以及變更等工作的處理。

3.3.3人才培養(yǎng)

項目經(jīng)理對項目的各種決策起到?jīng)Q定性作用，總承包項目的造價管理不能忽視項目經(jīng)理在造價控制的決定性作用。 合格的項目經(jīng)理應(yīng)該是多專業(yè)精通的復(fù)合型人才，培養(yǎng)項目經(jīng)理的造價專業(yè)知識對項目造價控制至關(guān)重要。

3.3.4規(guī)范法律和規(guī)章制度

建設(shè)主管部門應(yīng)該嚴(yán)格按照法律與規(guī)章制度要求，對建筑工程承發(fā)包以及招投標(biāo)文件等進(jìn)行合理規(guī)范與制定。總承包管理者應(yīng)該承擔(dān)起自身的主導(dǎo)責(zé)任，對總承包項目管理工作中的執(zhí)行概算以及施工圖預(yù)算編制等工作內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與合理部署。 其中，在執(zhí)行概算工作的落實方面，應(yīng)該嚴(yán)格按照項目成本管理以及目標(biāo)考核要求進(jìn)行貫徹落實。除此之外，在施工圖預(yù)算編制方面，管理人員應(yīng)該根據(jù)造價指數(shù)測算結(jié)果，對企業(yè)定額進(jìn)行合理調(diào)整，從根本上保障定額數(shù)據(jù)的精確性和合理性。

3.4實行勞務(wù)實名制管理

為減少勞務(wù)糾紛問題出現(xiàn)，管理人員應(yīng)該對進(jìn)場人員身份的合法有效以及教育培訓(xùn)義務(wù)等工作內(nèi)容予以高度重視。 最好可以按照法律法規(guī)要求對相關(guān)細(xì)節(jié)要點進(jìn)行精準(zhǔn)貫徹與落實，防止勞務(wù)糾紛問題出現(xiàn)。 除此之外，項目施工現(xiàn)場應(yīng)該按照實名制管理要求，對現(xiàn)場施工人員進(jìn)行嚴(yán)格管理。

3.5合理配置與應(yīng)用工程項目資金

為保障工程項目資金使用的合理性與安全性，項目資金到賬之后，總公司應(yīng)該按照比例要求對資金進(jìn)行合理配置與應(yīng)用。 如果需要調(diào)劑項目資金，總公司應(yīng)該與分公司進(jìn)行協(xié)商，并對資金使用配置情況進(jìn)行確認(rèn)，相關(guān)資金仍舊歸公司進(jìn)行統(tǒng)籌安排與合理應(yīng)用。 除此之外，工程項目在涉及簽訂分包以及設(shè)備租賃等合同內(nèi)容時，管理人員應(yīng)該主動結(jié)合資金來源以及到賬時間等因素，加強(qiáng)對工程項目資金流動問題的配置管理，避免出現(xiàn)資金使用不到位的問題。

3.6完善成本控制制度

項目經(jīng)理在一定程度上可以視為實現(xiàn)工程項目生產(chǎn)經(jīng)營活動指揮管理的崗位。 為確保項目經(jīng)理崗位職責(zé)得以準(zhǔn)確貫徹與落實，項目經(jīng)理人員應(yīng)該按照項目工程管理要求，對工程項目所涉及到的人力資源、物力資源等生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配與應(yīng)用。始終以企業(yè)是利潤中心、項目是成本中心的理念為成本控制原則。 企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格按照單獨核算原則對各個項目進(jìn)行成本管理，同時，企業(yè)應(yīng)該堅持以項目成本作為衡量項目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是否科學(xué)合理的考核依據(jù)。 此外，技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

4結(jié)語

在建筑市場競爭激烈的情況下求發(fā)展，只有通過規(guī)范建筑市場管理，不斷完善工程總承包管理體系，建立有效的管理制度，加強(qiáng)從業(yè)人員教育培訓(xùn)及現(xiàn)場監(jiān)督管理，提高專業(yè)技術(shù)水平和管理能力，充分發(fā)揮項目團(tuán)隊的作用，才能在激烈的建筑市場競爭中立于不敗之地，這也是當(dāng)前總承包企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必由之路。

作者：王超明 單位：中國能源建設(shè)集團(tuán)浙江省電力設(shè)計院有限公司