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摘要:針對我國某型民用飛機(jī)的研制現(xiàn)狀，分析計劃管理在研制過程中的重要性和當(dāng)前存在的問題。闡述計劃管理的一般性特征，概述項目計劃管理過程中的計劃編制、平臺使用、計劃分解與調(diào)整、計劃考核等要素，并結(jié)合項目需要對相關(guān)要素的開展方式進(jìn)行描述。結(jié)合某型民用飛機(jī)當(dāng)前的研制進(jìn)展和實際情況，提出較為優(yōu)化的計劃管理模式。

關(guān)鍵詞:計劃管理;民用飛機(jī);研制過程;層級;漸進(jìn)明細(xì)

引言

民用飛機(jī)屬于航空領(lǐng)域，其研制過程涉及單位多，是技術(shù)復(fù)雜的長周期大型項目。在民用飛機(jī)研制開發(fā)過程中，由于技術(shù)的迭代、適航規(guī)章的更新、市場要求的不斷提高等原因，須有序推進(jìn)，在一定范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)優(yōu)化更新［1-2］，避免項目開發(fā)初期建立或規(guī)劃的技術(shù)創(chuàng)新點和領(lǐng)先優(yōu)勢因開發(fā)進(jìn)度受到影響。在項目管理中，計劃管理規(guī)定了項目的目標(biāo)，指引著項目按照既定節(jié)點有序開展，并在開展過程中配置相應(yīng)的資源［2-3］。同時，計劃管理根據(jù)項目實際開展情況逐步優(yōu)化，確保其自身的科學(xué)性與合理性。

1民用飛機(jī)計劃管理現(xiàn)狀

1.1概念

計劃管理是為了對項目目標(biāo)和進(jìn)度節(jié)點進(jìn)行規(guī)劃、管理和控制而制定政策的過程。在確定項目目標(biāo)和范圍的基礎(chǔ)上，綜合考慮成本、時間和人力資源因素，確定項目的各項關(guān)鍵工作(WBS)，進(jìn)而確定這些關(guān)鍵的節(jié)點和路徑，以及相互的輸入輸出等邏輯關(guān)系［2，4］。計劃分為不同的層級，既有對項目總體目標(biāo)的安排，也有針對不同團(tuán)隊所承擔(dān)工作的具體安排［5］。

1.2存在的問題

當(dāng)前，某型民用飛機(jī)項目計劃根據(jù)項目目標(biāo)進(jìn)行分解，以自然年為周期。在上一年度末確定下一年度主要項目目標(biāo)和工作主線，啟動計劃編制工作。計劃編制針對本年度所有主線工作，并落實到相應(yīng)的責(zé)任團(tuán)隊，給出每一項工作的完成時間和標(biāo)志性交付物，見表1。在計劃編制和管理執(zhí)行過程中，存在的主要問題如下。

1.2.1計劃的全面性需要考慮

當(dāng)前，各國民用飛機(jī)項目開發(fā)均采取“主制造商-供應(yīng)商”模式，開發(fā)過程中涉及的團(tuán)隊和供應(yīng)商非常多。如何通過計劃對所有相關(guān)方進(jìn)行有效管理是一個系統(tǒng)工程，這一點在計劃編制階段就應(yīng)加以重視。計劃編制主要是圍繞項目目標(biāo)，統(tǒng)籌考慮各團(tuán)隊承擔(dān)的角色和配備的人力資源。即便如此，計劃編制也只能包含項目主線上的計劃。而在項目開發(fā)過程中，實際情況會引發(fā)一些計劃外的任務(wù)，這就對計劃的初期規(guī)劃和管理提出了挑戰(zhàn)。例如，在飛機(jī)測試過程中，每當(dāng)發(fā)生一些并未規(guī)劃在已制訂計劃中的故障時，均須針對原計劃增加相關(guān)的臨時排故計劃等。

1.2.2計劃缺乏平臺化管理當(dāng)前，計劃管理缺乏合理的平臺化管理，導(dǎo)致在管理相關(guān)計劃時需要各級團(tuán)隊投入較多的資源。在計劃任務(wù)較少時，可以借助現(xiàn)有的Project等計劃管理工具進(jìn)行有效管理，典型的項目Project圖如圖1所示。但是，在浩大的工程項目中，這類工具在統(tǒng)籌管理時并不能實現(xiàn)界面友好和有效管理。另外，由于缺乏有效的工具和平臺管理，只能依靠人工梳理、識別和制定任務(wù)，往往會造成計劃任務(wù)之間的邏輯任務(wù)缺失，甚至造成某些任務(wù)的前置條件未能識別。

1.2.3計劃的顆粒度不一致，與團(tuán)隊層級不對應(yīng)民用飛機(jī)研發(fā)團(tuán)隊是強(qiáng)矩陣形式，由項目團(tuán)隊對項目進(jìn)行直接管理和控制。各團(tuán)隊又根據(jù)系統(tǒng)等進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，形成兩級團(tuán)隊模式。從表1可以看出，當(dāng)前的計劃任務(wù)管理是平級管理模式，各項任務(wù)之間無層級或包含關(guān)系。計劃雖然對應(yīng)相關(guān)責(zé)任團(tuán)隊，但是并未與團(tuán)隊層級進(jìn)行對應(yīng)。且在實際管理過程中發(fā)現(xiàn)，計劃任務(wù)的顆粒度也不一致。一級團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)級別是圍繞項目年度目標(biāo)所對應(yīng)的團(tuán)隊層面的目標(biāo)，但是卻將部分本該由二級團(tuán)隊承擔(dān)的具體任務(wù)納入一級任務(wù)中。例如，在計劃中存在一級任務(wù)———完成飛機(jī)總裝，但是也存在二級具體任務(wù)———完成××工作協(xié)調(diào)單發(fā)放。這就容易導(dǎo)致對各項任務(wù)進(jìn)行跟蹤協(xié)調(diào)時資源的利用不夠優(yōu)化，造成資源浪費。

1.2.4計劃的動態(tài)調(diào)控能力欠缺以自然年為周期編制的管理計劃，經(jīng)過一定的時間，實際執(zhí)行情況尤其是計劃的完成時間點往往會出現(xiàn)偏差，對處于研發(fā)周期內(nèi)的項目來說更是如此。而當(dāng)前的管理模式是在每年度中進(jìn)行一次中期調(diào)整，這樣雖重新進(jìn)行了規(guī)劃和匹配，并識別和納入了一批遺漏計劃，增加了計劃的全面性，但是計劃的動態(tài)管理能力仍然欠缺，計劃的科學(xué)性有待商榷。

1.2.5計劃的跟蹤統(tǒng)計不夠嚴(yán)謹(jǐn)計劃管理的一項重要工作是跟蹤任務(wù)完成情況并對結(jié)果進(jìn)行考核。由于缺乏合理的管理平臺，當(dāng)前仍舊依靠人工統(tǒng)計的方式，結(jié)果具有一定的主觀性，不夠嚴(yán)謹(jǐn)。并且，在考核過程中無法避免部分計劃由于漏報等原因造成的結(jié)果不精確問題，如果該計劃任務(wù)屬于其他任務(wù)的前置條件，便會造成連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致一系列任務(wù)由于前置條件不到位而發(fā)生延期。

2計劃管理在民用飛機(jī)研制過程中的應(yīng)用

2.1項目計劃的制訂

在民用飛機(jī)研制項目中，應(yīng)首先明確項目的年度目標(biāo)，以及達(dá)到該目標(biāo)的關(guān)鍵前置條件。計劃管理部門應(yīng)當(dāng)識別目標(biāo)和關(guān)鍵前置條件，制訂計劃編制方案，并對各任務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊進(jìn)行集中宣貫，組織各團(tuán)隊進(jìn)行編制。在編制過程中，需要同步進(jìn)行多輪匯總和相互確認(rèn)的過程。某型飛機(jī)計劃編制流程如圖2所示。如前所述，民用飛機(jī)研制團(tuán)隊的模式為強(qiáng)矩陣模式，不同層級的團(tuán)隊有其相應(yīng)的團(tuán)隊計劃。計劃管理部門組織團(tuán)隊編制的主要是一級團(tuán)隊計劃;一級團(tuán)隊內(nèi)細(xì)分的計劃對應(yīng)相應(yīng)的二級團(tuán)隊，由團(tuán)隊內(nèi)部依據(jù)一級團(tuán)隊計劃進(jìn)行細(xì)化分解。這樣形成的計劃初步避免了顆粒度不一致問題，下一級任務(wù)是上一級的分解，上一級的計劃是下一級所有計劃的目標(biāo)。某型飛機(jī)計劃平臺報表導(dǎo)出實例如圖3所示。

2.2項目計劃的漸進(jìn)明細(xì)和優(yōu)化調(diào)整

項目研發(fā)過程具有很大的不確定性，很難長期確保計劃的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性。為了解決這一問題，需要對項目計劃采取漸進(jìn)明細(xì)的管理模式，即基于項目目標(biāo)的滾動式規(guī)劃。在確定圍繞項目年度目標(biāo)的計劃后，針對近期的項目計劃，組織協(xié)調(diào)資源按計劃開展;針對遠(yuǎn)期的計劃，信息尚不夠明確，計劃管理部門和團(tuán)隊只能規(guī)劃到已知的詳細(xì)水平。隨著項目的推進(jìn)，信息得以不斷更新和豐富，可將這部分計劃逐漸細(xì)化至具體的活動。在制訂計劃和對計劃進(jìn)行漸進(jìn)明細(xì)之外，由于項目實際開展過程的不確定性，實際情況容易與初始計劃產(chǎn)生偏差，還需要根據(jù)偏差影響的大小選擇上報一級團(tuán)隊或更高級別的決策團(tuán)隊。例如，根據(jù)實際情況決策需要對計劃進(jìn)行調(diào)整時，需要計劃管理部門對現(xiàn)有計劃進(jìn)行充分識別，組織團(tuán)隊依據(jù)最新的項目進(jìn)程和時間節(jié)點對受到影響的計劃進(jìn)行調(diào)整。雖然這是根據(jù)項目的實際開展情況進(jìn)行的計劃調(diào)整，但并不意味著計劃由項目牽制。相反，在調(diào)整的過程中，依舊需要遵守的原則是由計劃指引項目接下來的方向和目標(biāo)。

2.3計劃的考核

計劃由對應(yīng)層級的團(tuán)隊執(zhí)行，由計劃管理部門進(jìn)行跟蹤管理，工具為計劃管理平臺。計劃管理過程離不開考核，考核通常以計劃完成率為主要參考載體。在現(xiàn)有考核體系下，任務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊多認(rèn)為計劃的考核是“扣分”模式。實質(zhì)上的計劃考核是計劃管理部門評估計劃完成情況，側(cè)重于對計劃完成率的把握，并采取該模式推動延期計劃任務(wù)。一旦識別問題，應(yīng)提前制訂風(fēng)險應(yīng)對措施和趕工計劃。計劃與項目年度主線目標(biāo)相對應(yīng)，現(xiàn)有的計劃完成率考核模式用完成數(shù)占計劃總數(shù)表征計劃完成率。在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，即便計劃的完成率很高，但如果未能識別相應(yīng)的進(jìn)度與技術(shù)風(fēng)險，項目目標(biāo)仍然無法完成。為了更科學(xué)地反饋目標(biāo)完成情況，可采取一種新的考核計算方式:對項目主線目標(biāo)下的計劃任務(wù)完成率進(jìn)行表征。如圖3所示，在計算0級任務(wù)A的總完成率的同時，單獨對一級任務(wù)A1、A2的完成率進(jìn)行統(tǒng)計考核，及時發(fā)現(xiàn)總目標(biāo)A的某一項子任務(wù)是否存在風(fēng)險等，提高考核完成率的精確性，避免計劃任務(wù)的完成率被“攤薄”。計劃的作用是指引項目開展，而考核僅是保障計劃起正向推動項目、識別問題、解決問題作用的一種手段。

3結(jié)語

計劃管理作為項目管理中的一項重要活動，應(yīng)用于民用飛機(jī)研制項目時尤為復(fù)雜，不僅需要與項目的年度目標(biāo)相匹配，還需要著重考慮項目執(zhí)行過程中由于實際情況變化而進(jìn)行必要的動態(tài)調(diào)整。同時，研制團(tuán)隊在計劃規(guī)劃初期就需要統(tǒng)籌考慮可利用的資源，在執(zhí)行后期的考核更應(yīng)該確保其科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。一般來說，計劃任務(wù)之間均有對應(yīng)的輸入輸出邏輯關(guān)系，如果不能準(zhǔn)確統(tǒng)計計劃是否完成，容易產(chǎn)生更大的延遲影響。計劃考核屬于事后管理，但這并不是“懲罰”式管理，其作用在于進(jìn)行更有效的管理和盡早識別和規(guī)避潛在的風(fēng)險，保障項目更健康地推進(jìn)，最終實現(xiàn)項目目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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作者：徐敏 單位：上海飛機(jī)設(shè)計研究院項目管理部