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摘要：預算管理存在著編制方法不完善、編制準確性不高、預算編制與執行相脫節、預算中只關注財務預算，忽視業務預算等諸多問題。文章以中石油下屬的股權企業C公司為研究對象，針對原有預算管理的現狀和出現的問題進行分析，探究業財融合方式，在原有財務預算的基礎上進行改進，構建公司新的預算方案，達到提高公司管理的效率，符合公司的長期發展的目標。

關鍵詞：預算管理；業財融合；股權企業；預算編制

一、前言

預算管理作為市場經濟產物，是現代企業管理的一種需要。隨著經濟的不斷發展，企業經營過程存在越來越多的不確定因素，企業管理中預算管理尤為重要，預算管理被越來越多的企業最高管理者所認識和理解，尤其是大中型企業，企業通過預算管理，控制和改善物流和資金流，最終達到提高經營質量的目的。我國大多數企業認識到預算的科學性，但是依舊存在一定的誤區，例如部分企業出現編制預算時銷售部門不參與，這樣的預算很難在實踐中有較強的執行力，其次把預算簡單的理解成財務預算，這樣的預算雖然能實現最終財務預算的目標，但是預算并非財務人員獨立完成的，且達不到預算真正的目的。為了解決僅對數據進行分析的預算模式，可以引入一種新的解決途徑———業財融合，通過業財融合構建一個財務與業務深度融合的新型預算體系。業財融合的預算管理模式通過對業務進行分類，識別出公司增值業務，這不僅有利于公司科學決策、適應市場的動態需求、有效配置有限的資源，更能對公司價值的實現打下堅實的基礎。中石油下屬的股權企業為中石油和其他公司合資成立的公司，具有雙方管理特性，但這類公司的主營業務以加油站油品及便利店非油商品銷售為主的綜合行業，主要利潤來自于油品銷售環節。

二、股權企業現有預算管理存在的問題

股權企業作為一個以油品銷售為主的公司，在進行預算管理時應該以銷量為抓手，所有數據依據應與銷量掛鉤，從銷售業務推出成本費用，應該采取固定預算加增量預算編制的方式結合進行且將其后評價考慮其中，從實際情況來看，預算并沒有達到所設想的結果，且與實際差距較大，主要體現在以下方面。

（一）重視程度不夠

人員缺乏預算意識。預算類型包含兩類，一方面是業務預算，另一方面是財務預算從總經理開始就認為預算即是財務預算，這樣的思路對于整體公司全員的參與度而言存在一定的問題。人員在預算工作中的參與度不夠。雖然C公司規模較小，管理人員較少，但在預算編制方面也應全員參與。財務預算應該是業務預算之后匯總流程，與實際財務人員一人編制而言有較大的差異。制度條款未落到實處。制度根據要求進行建立，但是卻存在制度部分條款不能落在實處的情況。

（二）信息化水平亟待提升

對于現有的系統而言，股權企業僅只使用了查詢數據的功能，系統中涉及的完成率、加油站油槍效率分析、油非轉換率促銷等業務模塊并未充分的應用起來。

（三）財務水平需提高

股權企業整個預算過程中，對于人員技能水平方面沒有太高的要求，業務人員通過預估今年的數據按照自己“感覺”預測填寫明年的數據，業務人員僅僅局限在處理日常的事件并不關注預算合理與否，財務人員僅僅局限在做賬、算賬、扎帳等基本財務流程，對于事件發生的預判、可行性分析、后評價等方面不具有相應的能力。

（四）風險意識淡薄

整個預算過程包括了公司運營期間的整個業務流程，整個流程中涉及范圍廣，需要業務、財務人員對于實際發生的事項有風險識別，但實際工作中，大家意識往往是應該這樣，而沒有對于風險進一步的認識和管控。

（五）缺乏全面監督體系

預算方法過于單一。C公司預算的編制方法表面上是“上下結合”，但實際上為“從上而下”，總經理確定預算編制的基本基調，財務部將本年預計情況傳達到各個業務部門，業務部門沒有確定的依據，根據預計情況編制下一年度預算數據，提報給財務人員，財務人員匯總之后上報給中石油方，中石油方根據層層下達的數據衡量整體情況后，給予控股公司相關預算數據，并對于股權公司是否后評價體系不會太多的管控。這樣導致預算編制過程中數據的來源以及降本增效等目的均不會全部體現出來，有一定的控制作用，但是預算的充分、真實、可靠、準確等方面沒有發揮到最大效用。后評價體系未搭建起來。雖在預算初期對于預算與實際完成情況對比結果，通過與工資掛鉤的形式進行考核，但是在C公司內部而言，具體的銷量、費用等相關數據的落腳點并沒有明確到具體的業務部門，營業成果等數據的后評價體系并未完全的搭建起來，對于業務發生部門而已，費用越寬松越好，銷量越低越好，若本月銷量不足，那就可以將費用在第二個月體現等看似合理的處理辦法，用以平衡相關業績指標，這樣的方法對于預算真實性而言存在以下問題。第一，考核指標不合理。通過上文可知每月考核僅僅對中石油派出管理人員進行考核，然而運輸公司委派人員的考核并未通過與預算對比進行體現，管理人員工資發放金額完全不一樣的情況，故存在同工不同酬、考核指標不一致的情況，對于大家的積極性有較大的影響。第二，缺乏預算依據。預算管理的要求：各業務部門結合實際情況，提供預算的銷量、費用等測算依據。然而在C公司中，各部門僅依靠本年的預估數據，保守對第二年進行估計，并對銷量減量、費用增量等部分不能根據實際情況提供具體依據，也不能提供具體的考核標準。第三，業務面較局限。C公司管理人員關注的業務面較局限，關注點僅僅限于具體某個事件上，對全面預算管理沒有一個明確的思路、預算編制也沒有對具體的指標逐一進行分解落實，在預算管理過程中經常出現相互推諉的情況，在全面預算過程中沒有做到預算、執行、控制，后評價，故預算結果自然也與實際情況大相徑庭。

三、股權企業預算管理模式探究

業財融合的預算管理實施結果很大程度上取決于企業領導的認知和執行力度，預算管理是一個結合公司整體愿景，貫穿于公司整個運營過程，針對每個部門進行考核，單靠某個部門某一個員工，是遠遠不夠的。

（一）重視預算管理在企業中的作用

預算管理工作應建立在至上而下重視的基礎上，需要將其在思想上進行強化，管理層不僅需要在預算管理會上進行著重強調，還需要在實際工作中對其預算與實際的結果進行對比分析，滲透在日常工作中，從思想上進行重視，需要管理層積極配合，員工的積極參與，健全的制度落地實施。

（二）加強信息化平臺建設

近年來，中石油方搭建了綜合業務支撐平臺、加管系統、ERP、FMIS系統等相關的業務財務處理系統，這些系統也同時應用于股權企業中，然而系統在股權企業僅僅是數據查詢，賬務處理、業務核對保障業務和財務一致的一個平臺，并未將其真正的應用于預算中，且缺乏預算整體把控過程。信息化平臺的建設在預算中搭建過程需要結合預算方式進行搭建，平臺搭建好更需要的是信息化平臺的應用工作，信息化手段能提供數據整理、收集、匯總等作用，然而更需要的信息化手段是對這些數據的分析及提供更加有效的建議工作，故需要加強對信息化平臺建設工作。

（三）提升財務人員業務能力

建造一支專門的業財融合隊伍對于加快業財融合也有十分重要的作用，小組成員對于成本管理、預算、資金、稅務等，然后加強與業務部門之間的合作，為企業的發展盡一份力，每個人都要發揮自身的長處。在預算管理過程中，財務需要做的不僅僅是原來的收集資料,“拍腦門”編制預算表，而需要以財務的降本增效思路帶動業務專業線，并將預算的整個思路融匯在業務的日常工作中，同時根據業務提供的預算數據與業務線進行對接，確保數據真實有效，并將企業整體進行全方位的思考。

（四）增強預算管理風險意識

由于預算管理涉及公司整體運作流程，覆蓋面廣，在資金流、發票流等方面均存在一定的風險，如果在企業管理過程中識別風險、把控風險、風險意識是對于企業每名人員均需要增強的。正確認識風險本質、風險意識應融入企業文化建設的全過程、增強員工風險管理意識。

（五）完善預算執行的全面監督

業財融合預算管理作為一種具有前瞻性、系統性、綜合性的管理工具，為企業發展提供了動力，然而由股權企業可見，雖然頒布了一些預算管理的相關文件，也成立了所謂的預算小組，但是真實的情況卻存在很多不足，這就要求不得不加強預算執行的全面監督，以促進企業預算管理水平的提高。完善監督操作規程。股權企業成立至今一直有預算管理機制，但是還是需要進一步優化，其原因之一是預算管理重在監督，在公司制定了完善的預算管理流程之后，對監督工作的內容、工作程序、違規問題等需要進行詳細的監督。需要對監督操作流程進行詳細的規定并制定配套的預算執行監督流程，從而確保預算監督工作順利開展。完善審核機制。在預算編制過程中，應采用審計部門審核簽批轉呈總經理批準，最終由財務部組織實施的方式進行，對各個業務部預算編制的完整性、科學性和預算執行的合規性進行審查，規避其是否有超出預算的編制，編制是否合情合理，項目預算編制是否超批復等相關問題，確保從源頭上保障預算編制的有效性。完善批復制度。對于公司中投資、改造等大型項目需要作為特殊事項逐層向董事會、股東會進行匯報，結合年初的預算政策進行單獨的確定金額，保障所有的費用金額均在合理控制內。信息公開制度。定期加不定期的對無論是銷量還是費用使用進度進行信息公開，并對其節約費用及超額銷量的部門進行嘉獎，反之使然，信息的透明度不僅保障全員參與，同時也做到全員監督的作用。做好部門之間的協調溝通。預算管理是需要部門之間積極協調配合的，部門之間需要做到預算監督，審計、檢查及預算主管部門之間配合到位，各部門開展監督檢查工作的同頻共振，發揮審查監督合規，保證監督檢查工作質量，將預算執行監督工作做到實處。

四、結論與建議

預算管理經過多年的發展和進步，已經普遍被認為預算管理是一種高效且成熟的管理方法，然而實踐與理論依舊會存在一定的差距，就股權企業的控股股東方而言，預算下達就是給整體公司下“大盤子”，至于具體項目怎么劃分，控股公司方與中石油本部方相互博弈即可，具體指標是否符合要求，有待商榷；預算下達后評價指標的考核也較為模糊等一系列問題反映出企業預算管理實施情況并不樂觀。業財融合預算管理體系的提出，就是為了以管理的層面作為戰略指導與企業內部管理提出更加精細化的要求，讓預算管理不僅能為企業管理提供決策，更為降本增效、人員素質等方面提出進一步的要求。結合研究思路開展工作，進一步深入研究業財融合預算管理的實際應用情況，使之能夠應用于各行各業中。

作者：廖彥姝 單位：中國石油四川銷售分公司