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摘要：分析在“建管分離”體制下管道運營單位在接收新建管道過程中面臨的挑戰；從調整組織機構、加強設計審查、重視溝通管理、積極參與試運行以及嚴把竣工驗收關等五方面提出相應的對策。

關鍵詞：輸油氣管道；建管分離；管道工程；EPC

隨著我國經濟的快速發展，對油氣資源需求的不斷增加，我國長輸油氣管道建設進入發展的快車道。管道的大發展對管道運營單位提出更高的要求，管道運營單位面臨著前所未有的機遇。本文分析在“建管分離”體制和實行EPC總承包管理模式下，管道運營單位在新建管道投產移交后面臨的挑戰以及采取的對策。

1管道運營單位面臨的挑戰

由于新建管道的規模不斷擴大、管輸的種類多元化、施工隊伍復雜化，長輸油氣管道工程的項目管理難度增大。為了實現資源的優化配置，提高管道建設項目管理水平，中國石油管道公司對長輸油氣管道建設實行“建管分離”體制，積極推進“業主+PMC+EPC總承包”的管理模式。體制的創新提高了項目管理水平，提高了投資效益，從而推動了油氣管道建設的快速發展。但是，我國長輸油氣管道工程實行EPC總承包模式還處于起步階段，無論是市場機制的完善程度、總承包單位的綜合實力、項目管理的水平等與國外具有明顯的差距。現階段，中國石油油氣管道建設實行“建管分離”體制，管道運營單位在新建管道投產移交后面臨著新的挑戰。

1.1設計審查難度增大

在“建管分離”體制和EPC模式下，管道運營單位只負責管道投產以后的運營管理，不再處于工程建設的主體地位，難以確保設計能夠最大程度地滿足運營管理需要。面臨的新問題主要體現在：（1）由于角色的轉變和人力、物力、時間的制約，運營單位不可能全程參與管道工程的可行性研究和基礎設計工作，所以必須在有限的時間內完成施工圖紙的審查工作。一旦審查不全面，對后期的設計變更和交接驗收將造成非常大的困難。（2）設計標準規范具有時效性。由于技術的進步和國家對安全、環保、節能要求的提高，設計規范可能會與實際情況出現不相適應。如何把管道運營管理的新要求和合理化建議及時反饋到新建管道的設計中，是一個現實難題。（3）采用先進的技術，會提高勞動生產率，降低人工成本，但是會增加工程總投資。如果采用老技術，雖然保證了工程總投資，但是會增加運營單位未來的維護成本，技術與經濟處于兩難之中。

1.2施工質量難以監督

在傳統的模式下，運營單位直接組織管道的建設，可以對施工質量進行全過程全要素監管和控制。在“建管分離”體制和EPC總承包模式下，施工質量管理由EPC總承包商具體負責，業主委托監理進行質量監督，運營單位不可能也無法安排人力全程跟蹤監督施工質量。面對現階段我國工程建設存在著市場機制不完善、分包單位實力參差不齊、轉包或二次分包現象嚴重、合同訂立不規范等問題，管道運營單位通常只能依靠竣工驗收進行質量控制，約束力非常有限。

1.3竣工驗收效果難以保證

在“建管分離”模式下，由業主牽頭組織EPC總承包商、運營單位、監理單位等共同驗收確認。由于管道運營單位沒有全過程質量跟蹤，并且施工資料不齊全，驗收時間短，一些施工質量隱患無法在現場發現，很難保證驗收效果。有時運營單位無法獲得全套的施工資料，只能是數量上的驗收；有時由于EPC總承包單位未及時向管道沿線的村民交付占地補償款，管道運營單位又無法掌握實際情況，使得驗收交接以后會出現村民向運營單位索要補償款的情況；有時由于特殊情況需要，上級單位甚至以行政手段要求早日驗收。

1.4工程保修無法實施

按照國家相關法律法規的要求，在保修范圍和保修期限內發生質量問題，施工單位應當履行保修義務，并對造成的損失承擔賠償責任。實際過程中，由于工程保修款由業主負責，運營單位向施工單位提出保修要求時，經常無法得到響應，甚至需要等待的時間非常長，直接影響了管道的正常生產。

2提升管道運營單位運營管理的對策

針對上文提出的一些新問題、新挑戰，本文借鑒國內外管道工程建設的經驗，從以下幾個方面提出對策。

2.1成立專門的組織機構按照專業分工，運營單位專注于管道的日常運行維護，不再負責管道的建設，因而有必要成立專門的組織機構。該機構代表管道運營單位參與到工程的可研、勘察、設計、施工、試運行和竣工驗收過程中，確保新建管道由管道建設向管道運行安全平穩過渡，維護管道運營單位自身的權益。該機構的職責主要包括：在項目前期，負責審核可行性報告和基礎設計文件；在項目實施階段，負責審查施工設計、監督施工質量、參與編制投產方案和運行管理權的交接；在竣工驗收階段，負責工程竣工驗收以及遺留問題的處理。

2.2重視溝通管理溝通管理

在項目管理中發揮著越來越重要的作用。作為管道運營單位，有必要與業主、EPC總承包單位建立有效的溝通協調機制。（1）建立聯席協調會議制度。通過定期召開會議，管道建設各方可以對項目管理、信息共享以及存在的問題進行充分的協調磋商。（2）注重動態管理。EPC模式下，運營單位關注的重點是前期設計階段和后期試運行竣工驗收階段，不同的階段出現的問題有所不同，因而必須根據各階段的特點和實際情況采取方法。（3）注意溝通技巧。現階段由于行業保護等原因，業主、施工一般屬于兄弟單位。針對出現的矛盾，必須注意溝通言語和方法，既要客觀反映問題又要富有誠意，贏得對方的理解，營造融洽的溝通環境，避免矛盾的激化。（4）豐富溝通方式。除了書面材料、電子郵件，可以建立基于網絡的項目信息平臺，將業主、EPC總承包商、運營單位形成利益整體，通過項目信息處理平臺實現信息共享。

2.3嚴把設計會審關運營單位應該重視設計會審，組織精干專業力量，包括技術、經濟、安全等各專業人員以及操作人員，對設計內容進行認真審查。不但要發現設計漏項和錯誤，更重要的是分析設計是否滿足管道日常運營管理及檢修的需要，同時運營單位可以根據自身長期管道營運經驗，積極提出合理化建議，盡量將問題發現在設計階段。

2.4積極參與試運行

運營單位積極參與到試運行過程中，主要做好以下兩方面的工作：（1）積極發現質量隱患。總結現場實際條件與原設計條件的差別，清楚掌握試運行過程中出現的各種施工質量問題，并且做好文字記錄和圖片證據的存檔。盡量在交接以前發現施工質量隱患。及時向相關方提出要求以保證自身的利益。（2）提前熟悉情況。運營單位有針對性的組織人員提前介入，可以掌握工藝流程、設備、電氣儀表及管道等內容，提前準備交接以后的基礎工作，如工藝操作票的編制、管道的踏線，從而縮短了運行人員的磨合時間，提高經濟效益。

2.5嚴把交接驗收關

（1）做好充分的準備工作。①配備專業人員。參加驗收交接的人員應該對相關法律法規、質量驗收規范、初步設計、合同、施工圖紙、設計變更等熟練掌握；②明確驗收過程中的人員分工，有利于發揮專業優勢，節約時間，保證驗收效果；③制定詳細的驗收工作計劃。

（2）區別對待。影響長輸油氣管道使用壽命的三大要素是管道的焊接質量、管道的防腐質量、管道埋設和河流、公路、鐵路、山谷等穿跨越處的施工質量，因而對這些要素必須重點檢查。應該注意到，施工單位對焊接質量非常重視，因此質量能夠保證；但其往往將管線回填、房屋建筑、廠區道路等土建、給排水專業工程分包，因而容易出現質量問題。一旦發生質量問題，會直接影響到運行人員的日常工作生活，同時增加運營單位的日常維護成本，因此必須予以重視。

3實例分析

中緬管道是我國油氣進口的西南戰略通道，是“十一五”重大管道項目之一。管道起點緬甸西海岸皎漂市，從云南瑞麗進入我國境內，干線全長1726公里，主要包括原油管道和天然氣管道。

3.1項目管理模式

中緬管道工程采用“PMT+PMC+EPC”的項目管理模式。業主單位是中國石油管道建設項目經理部，中國石油天然氣管道工程有限公司作為PMC承包商進行管理和技術咨詢，國內段管道運營單位是中國石油西南管道公司。

3.2運行效果

中國石油西南管道公司作為中緬管道（國內段）運營單位，積極參與項目建設，主要表現為以下幾個方面。一是專人負責。根據集團公司部署，及時成立籌備組，全過程跟蹤項目建設過程，了解掌握項目建設情況，針對出現的問題，及時與建設單位進行溝通落實。二是參與圖紙審查，提出合理化建議。施工圖審查由經驗豐富的一線操作人員及生產管理人員完成，對于發現的錯誤，要及時更正，并從管道運營的角度出發提出多項合理性建議，為后續運營管理奠定良好的基礎。三是加大驗收檢查力度。管道竣工驗收時針對出現的問題，及時提出整改建議，對于施工單位不按要求整改的，決不在驗收單上簽字。作為運營單位，積極參與到項目建設過程中，取得了一定效果，但是還存在一定的問題。譬如，“建管分離”下運營單位的話語權不夠，對于提出的問題，業主、承包商的執行力度不高；針對投產后出現的問題，質保要求難以得到滿足；作為中石油的下屬單位，運營單位很難真正嚴把驗收關等。

4結語

隨著我國長輸油氣管道業務的持續快速發展，管道工程管理模式、運行機制必將發生深刻變革。作為專業的管道運營單位，要結合我國實際，積極轉變觀念，完善項目管理體制，加強組織機構領導，總結工程建設經驗，進一步加強設計、現場安全和工程投產等重點環節管理，強化質量、進度、投資、安全環保目標管理和過程控制，不斷提升項目精細化管理水平。

參考文獻

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作者：黃君；賈宇單位：中國石油管道公司