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【摘要】本文以知識管理在項目管理前期決策中的應(yīng)用為切入點，從知識管理和項目管理的理論出發(fā)，分析了固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目前期決策階段知識管理的主要內(nèi)容，提出了實現(xiàn)項目知識管理的方法，解決固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目前期決策中存在的項目管理過程顯性知識分享率、傳遞效率低，隱性知識顯性化效率低，項目活動中的經(jīng)驗和知識難以得到總結(jié)和重復(fù)使用等傳統(tǒng)項目管理方法中的弊端。有利于后續(xù)項目前期策劃工作的高效進行，提高項目質(zhì)量，方法有效。

【關(guān)鍵詞】知識管理;項目管理;前期決策

一、引言

項目與重復(fù)性、持續(xù)性的常規(guī)勞動不同，它是獨特的、一次性的工作，具有目標的確定性、過程的漸進性、成果的不可挽回性、組織的臨時性和開放性等特性［1］。近年來，越來越多的企業(yè)活動以項目的形式進行，一方面可以滿足企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境變化和客戶個性化定制需求，另一方面也可以有效運作以項目為中心而開展的企業(yè)日常活動。因此，好的項目管理直接可以影響整個企業(yè)的發(fā)展。固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目，也是最為常見、最為典型的項目類型［2］。知識管理不同于傳統(tǒng)的任何管理，它不是一種單一的管理職能，而是涉及到生產(chǎn)管理、信息管理、技術(shù)管理、人力資源管理和戰(zhàn)略管理等多種管理職能的管理形式和內(nèi)容，是一種跨越在這些職能之上的更高級化的管理［3］。從某種意義上說，知識管理是企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略管理，起到牽一發(fā)動全身的作用。對于軍工企業(yè)而言，日常運作項目繁多，小到購買軟件大到萬人參與的研制項目，都有可能面臨團隊分散、參與人員更新?lián)Q代快等問題，國外眾多高端企業(yè)將知識管理作為企業(yè)管理的核心，以應(yīng)對項目運作的以上問題。因為，知識管理可以幫助項目組織有效地整合利用分布在各員工中的知識資源，進而更好地實現(xiàn)項目目標，在項目進度、項目成本以及客戶滿意度等方面整體提高項目質(zhì)量。

二、研究背景

在軍工固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目中，項目管理的主體主要包括政府部門、建設(shè)單位和建設(shè)參與方。不同主體項目管理的目標不同，管理政府部門對建設(shè)項目的屬行政管理范疇，建設(shè)參與方，對其承擔的項目建設(shè)相關(guān)任務(wù)進行管理，建設(shè)單位主導(dǎo)項目管理的各項事宜，是全生命周期的責任人。隨著需求全球化競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大以及地域的擴展和人員的更替，項目管理中應(yīng)用知識管理變得更加緊迫［4］。軍工企業(yè)作為項目建設(shè)單位，在全球化競爭日益激烈的背景下，迫切需要一套完整的固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目知識管理方法，積極開展項目知識管理，注重項目知識的獲取和有效運用，適應(yīng)不斷變化的市場情況，在激烈的競爭中得以生存，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

三、理論依據(jù)

本文從建設(shè)單位的角度，把知識管理應(yīng)用到固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目中，研究固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目全過程各參與方之間的知識獲取、共享和應(yīng)用，知識門戶如圖1所示。

四、方法與措施

(一)固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目生命期的階段劃分。為管理的需要，將固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目生命期m分為若干階段，每一個階段都有其可交付性成果。固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目的生命期，一般可分為前期決策階段、設(shè)計階段、施工階段和運行階段四個階段，(按主要工作活動內(nèi)容劃分)。如圖2所示，固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目前期決策階段的標志性交付成果是項目建議書和可行性研究報告的審核通過，設(shè)計階段的標志性交付成果是初步設(shè)計的審核通過和招投標，施工階段的標志性交付成果包括項目采購、工程施工和工程竣工驗收，運行階段的標志性成果是保修期結(jié)束和運營維護。設(shè)計階段和施工階段也被稱作實施階段，前期決策階段和實施階段被稱為建設(shè)階段，本研究限定在項目前期決策階段。

(二)固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目知識管理系統(tǒng)模型。圖3所示固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目知識管理系統(tǒng)模型K(T、P、L)，該系統(tǒng)模型主要從建設(shè)項目全生命周期T、知識管理過程P、知識管理層次L三個維度建立，本文主要限定在建設(shè)單位層次。從圖中可以看到，在建設(shè)項目的全生命周期過程中，政府部門、建設(shè)單位和建設(shè)參與方都可以從知識獲取、共享、運用以及識創(chuàng)新等方面開展項目知識管理工作，研究項目知識管理的理論、方法和實踐，本文主要限定在建設(shè)單位層次。從上述系統(tǒng)模型中可以看到，項目知識管理一是從不同渠道獲取項目管理所需的信息和知識，共享于項目成員之間;二是在充分利用知識集成技術(shù)和信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，通過以知識和信息為基礎(chǔ)的知識集成平臺，創(chuàng)造知識和信息共享環(huán)境，鼓勵項目各成員積極交流、參與共享，進而培養(yǎng)他們的知識共享習慣，逐漸提高項目知識創(chuàng)新的能力;三是將項目中積累的知識資源整理和規(guī)范成為企業(yè)內(nèi)部的資源，在日后的項目管理中，繼承和再用這些資源。

(三)前期決策階段的知識管理內(nèi)容。軍工固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目，前期決策主要包括投資機會研究、項目建議書、可行性研究及相應(yīng)的項目評估和審批等。其中項目建議書是國防科工委選擇項目的依據(jù)，是對項目的輪廓性設(shè)想，說明項目提出的必要性，項目建設(shè)是否符合國家、國防、地方的長遠發(fā)展規(guī)劃，初步分析項目建設(shè)條件、投入的人力、物力等預(yù)期情況。可行性研究報告在項目建議書的基礎(chǔ)上，全面分析、論證項目的技術(shù)、工程和經(jīng)濟方案的合理性和可行性，作多方案比較，提出評價，為項目決策提供可靠的依據(jù)和可行的建議。1．前期決策階段的知識獲取。(1)投資機會研究。研究國防科技工業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、地區(qū)規(guī)劃、經(jīng)濟建設(shè)的方針和政策，規(guī)劃分解和發(fā)展路線圖，搜集本單位產(chǎn)品需求方近期的重點發(fā)展方向，謀求投資機會途徑。(2)相關(guān)工作內(nèi)容。項目建議書中編入投資機會研究成果、立項的必要性和依據(jù)、分析國內(nèi)外有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)的現(xiàn)狀和差距、新增設(shè)備的必要性、市場分析和預(yù)測、投資初步估算、資金籌措等。(3)建設(shè)項目咨詢評估。國家審批軍工固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目，實行“先評估，后決策”的制度。不同的委托主體，對評估的內(nèi)容及側(cè)重點的要求可能會有所不同;為提高申報材料的有效性，需要獲取建設(shè)項目咨詢評估相關(guān)知識。2．前期決策階段的知識共享。項目前期決策階段，將獲取國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)的形勢政策收集形成國家政策庫，將用于市場分析與預(yù)測的數(shù)據(jù)模型封裝形成市場分析與預(yù)測建模數(shù)據(jù)庫，將產(chǎn)品方案歸集為產(chǎn)品方案數(shù)據(jù)庫，并適時更新數(shù)據(jù)庫的相關(guān)內(nèi)容，通過建立數(shù)據(jù)庫的形式將前期決策階段的重要工作模塊化留存并傳承，供后續(xù)相關(guān)工作提供知識共享。項目管理進行中，通過網(wǎng)絡(luò)平臺將工作內(nèi)容共享給參與項目建設(shè)和運行的人員，并授權(quán)相關(guān)人員反饋信息，提升項目決策的有效性;將以往項目的相關(guān)知識共享到項目組;同時，將進行中的項目內(nèi)容留檔以備后續(xù)其他項目借鑒。促進各方工作人員的經(jīng)驗和知識融合，實現(xiàn)知識共享。3．前期決策階段的知識運用。在知識獲取和知識共享的基礎(chǔ)上，分析國家政策庫中的相關(guān)政策，利用市場分析與預(yù)測模數(shù)據(jù)庫尋求決策條件;梳理上述兩個數(shù)據(jù)庫，編制多種方案并進行評價，分析各種方案的優(yōu)缺點，并對方案排序;為決策者提供兩個以上方案，供其比較，擇優(yōu)決策。4．前期決策階段的知識創(chuàng)新。以決策為主線，通過現(xiàn)有條件、以往項目資料和決策環(huán)境分析對比備選方案，提高決策效率。

五、結(jié)語

在固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目前期決策管理中引用知識管理，形成國家政策庫、市場分析與預(yù)測建模數(shù)據(jù)庫，有效避免存在的項目管理過程顯性知識分享率、傳遞效率低，隱性知識顯性化效率低，項目活動中的經(jīng)驗和知識難以得到總結(jié)和重復(fù)使用等傳統(tǒng)項目管理方法中的弊端。有利于后續(xù)項目前期策劃工作的高效進行，提高項目質(zhì)量，方法有效。

【參考文獻】

［2］建筑考試培訓研究中心．投資建設(shè)項目管理師－投資建設(shè)項目決策［M］．北京:中國鐵道出版社，2013

［3］李蕾．建設(shè)項目知識管理的理論研究與實證分析［D］．武漢理工大學，2007

［4］中國(首屆)項目管理國際研討會學術(shù)委員會．中國項目管理知識體系綱要［M］．北京:電子工業(yè)出版社，2002

作者：侯春寧 馮琦 朱美光 單位：上海精密計量測試研究所工程師