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第1篇

關(guān)鍵詞：小學(xué)校長；管理；藝術(shù)

學(xué)校管理藝術(shù)的內(nèi)容十分豐富，涉及的范圍極其廣泛，它貫穿于管理活動的始終，存在于管理過程的各個環(huán)節(jié)。學(xué)校管理藝術(shù)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、做思想政治工作的能力與藝術(shù)

校長要想做好思想政治工作，必須從以下幾個方面著手：

1、盡力為教師辦實(shí)事。作為校長要盡力為教師辦實(shí)事，形成一人有難，眾人幫的好風(fēng)氣，讓每一位教師都感受到家庭的溫暖。校長應(yīng)為困難教師解決福利問題，關(guān)心每一位教師。不僅如此，校長還應(yīng)關(guān)心教師的住房，子女就業(yè)，入黨等問題，只有這樣教師才無后顧之憂，才能全身心地投入到工作之中去。

2、靈活的批評藝術(shù)。我們常聽見校長感嘆，做人的工作，表場起來容易，批評起來就難。也常聽到老師與校長發(fā)重爭執(zhí)，弄得校長下不了臺，究其原因，還是方法問題，校長應(yīng)對老師要多加贊賞，謹(jǐn)慎批評。校長的一點(diǎn)點(diǎn)表揚(yáng)，一點(diǎn)點(diǎn)鼓勵將會使一名普通的教師迅速成長為一名骨干教師。教師無私奉獻(xiàn)，關(guān)愛學(xué)生，看護(hù)公物，講究衛(wèi)生，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)的成績，校長都應(yīng)給予表揚(yáng)。它意味著領(lǐng)導(dǎo)對教師的一種認(rèn)可。拿到了獎牌，校長應(yīng)大加贊賞，給予肯定，甚至可以給予獎勵，獎金發(fā)得讓人羨慕，以此激勵，校長不僅要在社會上，還應(yīng)在人多的場合進(jìn)行夸獎，而且在背后，在個別教師面前，在無教師參與的場合，都對進(jìn)取的教師進(jìn)行贊賞，一遍又一遍，一次又一次，才是有效激勵教師的秘決。有時用“我知道你是一位出色的教師”一句話，就能樹立教師的自尊，增添教師的自信，給予教師無窮的力量。校長對教師的批評千萬謹(jǐn)慎，點(diǎn)到即止，以不傷和氣為宜，切莫大做文章；當(dāng)然，遇到原則上的問題，就必須找其教師進(jìn)行深入交談，使之在思想上深刻認(rèn)識到自己的錯誤。其次，校長還要注重溝通接受批評，校長也有“過錯”，無論是語言過錯，決策過錯，還是行政過錯，只要教師提出批評，都要誠懇接受，切不可對提意見的教師大加責(zé)難，更不要發(fā)生爭執(zhí)。因為，敢于給校長提意見的教師，一般說來都是有責(zé)任感、有正義感、有主人翁意識的教師，他們的意見絕大多數(shù)都不是為一己之私。校長對教師的批評不能采取逃避的辦法，要勇敢地為自己錯誤負(fù)責(zé)。只有這樣，教師才會給校長提出具有建設(shè)性意見和建議。校長要經(jīng)常性保持與教師的溝通，就是工作再忙，也要擠出時間，多與教師接觸，多與教師溝通。

3、工作應(yīng)細(xì)致入微。校長工作不僅要做到教師的心坎上，還應(yīng)深入到教學(xué)當(dāng)中去，校長的思想政治工作不僅要做到以理服人，還要做到以情感人。作思想政治工作，只有先關(guān)心人，了解人，然后才能教育人。尤其是工作，校長要抓好思想政治工作的同時，還要深入教學(xué)工作第一線，親自任課，提倡擔(dān)任主課，密切接觸廣大教師，了解教學(xué)情況。及時發(fā)現(xiàn)掌握教學(xué)情況。及時發(fā)現(xiàn)掌握教學(xué)中出現(xiàn)的新情況，新問題，才能取得領(lǐng)導(dǎo)和指揮教學(xué)的發(fā)言權(quán)，才能繼續(xù)提高專業(yè)水平，避免由內(nèi)行變?yōu)橥庑校庑惺菬o法領(lǐng)導(dǎo)好內(nèi)行的。校長不是一種裝飾，也不是一種擺設(shè)，不能過于形式，要真正把課教好，要做到認(rèn)真?zhèn)浯缶V、備教材、備教法、備學(xué)法、在教學(xué)中起表率示范作用，不能馬虎對待，校長不僅要教好課，還要經(jīng)常深入課堂聽課，督促教師對學(xué)生作業(yè)及時批改、評講，只有這樣才能抓好課堂教學(xué)。

4、重視解決深層次的思想問題。學(xué)校應(yīng)建立一套完整的政治學(xué)習(xí)制度，對教師的思想政治問題，要遵循漸進(jìn)的原則，堅持正面引導(dǎo)。通過報告會，專題研討會，批評與自我批評等形式，從教師的現(xiàn)實(shí)心理水平出發(fā)，一步步把教師的思想引導(dǎo)到更高的水平。只有這樣，才能在學(xué)校管理中形成合力，有利于學(xué)校管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。校長的制定學(xué)校工作目標(biāo)時，首要的是切實(shí)可行，讓教師能實(shí)現(xiàn)，不要太遙遠(yuǎn)而不可及，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)實(shí)在，校長本人也應(yīng)該實(shí)現(xiàn)或做到的范圍。這些目標(biāo)包括質(zhì)量目標(biāo)，不要只盯著一兩件事，不要在一天內(nèi)完成所有的事。總之，校長在制定目標(biāo)時，要讓教師有希望能夠?qū)崿F(xiàn)。

二、正確決策能力及藝術(shù)

主席曾指出：“任何一個地區(qū)內(nèi)，不能同時有許多中心工作”。這說明校長要對整個學(xué)校工作進(jìn)行具體分析，區(qū)別先后主次，只有找準(zhǔn)中心，工作才有重點(diǎn)，才能明確主攻方向和工作目標(biāo)，才能推動全局性的工作，這就叫抓住中心，提高效率，事半功倍。

在日常工作中，校長不僅要抓準(zhǔn)、抓緊中心，還要兼顧非中心工作，正確處理中心工作和一般性、經(jīng)常性工作的關(guān)系。沒有一般就沒有中心，只抓中心而丟掉一般，或者兩者對立起來，都是形而上學(xué)的表現(xiàn)。主要矛盾和次要矛盾不是彼此割裂和對立的，而是相互依存，互為前提的。

沉著、冷靜是正確決策的前提，是實(shí)施有效管理的保證。校長要時刻保持清醒的頭腦，以便對校內(nèi)校外的各種復(fù)雜多變的情況，做好及時的判斷和相應(yīng)的反應(yīng)。但有的校長在工作中往往容易激動，控制不住自己，給工作帶來被動。學(xué)校管理實(shí)踐要求校長有良好的自控能力，要防止感情沖動，亂發(fā)脾氣。在工作中，應(yīng)講究策略和藝術(shù)，剛?cè)嵯酀?jì)，校長只有保持平衡的心情，才有審時度勢，把握工作契機(jī)。

校長還要用新穎理念來管理學(xué)校、管理教師、管理質(zhì)量。所謂的新穎，就是校長的思想理念必須要新，必須與眾不同，必須具有前瞻性。校長的眼光要看得遠(yuǎn)一些，有些工作不能急于求成，得輕松點(diǎn)，慢慢來。有時需要冷靜的思索，這樣做是否正確，或告誡自己退一步看看再說。因為，求新求異的管理方法會有曲折性的，經(jīng)驗告訴我們，積極的工作態(tài)度是一種最有力的激勵。這是一個現(xiàn)代校長成功的必備素質(zhì)，也是校長快樂人生和學(xué)業(yè)有成的秘訣。

三、溝通和協(xié)調(diào)管理能力與藝術(shù)

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)工作面廣、事多、性質(zhì)復(fù)雜，僅靠校長一人是不能擔(dān)負(fù)起全面的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的。因此，建好、管好、用好領(lǐng)導(dǎo)班子是校長的一個重要任務(wù)，也是校長管理能力與藝術(shù)的具體體現(xiàn)：

第一、化解矛盾，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，才能增強(qiáng)凝聚力、戰(zhàn)斗力。在校務(wù)管理中往往會遇到大量的工作上和人際關(guān)系上的矛盾，處理不好便會形成對學(xué)校工作的障礙和危害。對于這些矛盾和沖突，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)如果能及時進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，正視矛盾雙方的沖突及其潛在的利害關(guān)系，消除誤會，化解矛盾，疏通關(guān)系，并且強(qiáng)調(diào)在相互尊重的基礎(chǔ)上，提倡顧全大局，發(fā)揚(yáng)風(fēng)格。將矛盾雙方的分歧逐步統(tǒng)一到學(xué)校的共同目標(biāo)上來，從而增進(jìn)全校工作人員的團(tuán)結(jié)，保證大家心往一處想、勁往一處使。這樣就可以增強(qiáng)學(xué)校組織凝聚力、戰(zhàn)斗力，促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。

第二、疏通心理，加深理解，有效開展工作。一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)之間、領(lǐng)導(dǎo)和群眾之間的認(rèn)識由于各自所處的角度不同，會存在一定的差距，校長在學(xué)校管理上的一些制度、規(guī)定和安排，也可能與某些個人的認(rèn)識產(chǎn)生一定的抵觸。校長要多與教師、職工交換思想、勾通感情，能夠在一定程度上緩解由于認(rèn)識不一致而產(chǎn)生的一些抱怨和不滿情緒，通過心理狀態(tài)的調(diào)整，使大多數(shù)人達(dá)到能夠較為客觀公正地看待問題，這樣在教學(xué)中便容易形成必要的統(tǒng)一意志，從而能夠有效地提高管理工作績效。

第三、大量的溝通與協(xié)調(diào)工作，在學(xué)校管理中必須經(jīng)常進(jìn)行。校長對于一些管理問題進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)該講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在尊重人、關(guān)心人、幫助人的前提下，按原則辦事，一是要平等公正。一般說來，多數(shù)人希望領(lǐng)導(dǎo)能夠主持公道，化解一些他們本人不能解決或暫時不好解決的矛盾，獲得客觀公正的評價，尋求到某種心理平衡。平等公正的原則首先要求學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對待自己工作對象，要有一個科學(xué)態(tài)度，尊重他們的主體地位和個性特點(diǎn)；其次，工作中不摻雜個人的好惡，不徇私情，堅持尊重事實(shí)，以理服人，秉公執(zhí)法，不偏不倚對待所有的部門和當(dāng)事人。

第四、誠實(shí)守信，領(lǐng)導(dǎo)溝通與協(xié)調(diào)的基本渠道是人際間的信息交流，真實(shí)性是最起碼的要求。同時有效的溝通與協(xié)調(diào)，需要領(lǐng)導(dǎo)者具有良好的道德品質(zhì)修養(yǎng)，學(xué)校管理者的人格品質(zhì)，尤其是他們在長期工作中形成的真誠和信譽(yù)的口碑，是管理過程中實(shí)現(xiàn)成功溝通與協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。校長令人信服的口碑，也必須是牢固地建立在自身誠實(shí)守信的工作準(zhǔn)則之上，由此才足以影響溝通與協(xié)調(diào)的對象，獲得一個共同解決問題的基礎(chǔ)。

第五、主動及時，可以提高管理工作的效率，使矛盾和問題限制在適當(dāng)?shù)目梢钥刂频某潭群头秶畠?nèi)，避免矛盾加深或者激化，造成更大的難度。這對領(lǐng)導(dǎo)工作的安排、當(dāng)事人的利害關(guān)系和學(xué)校的整體利益都有很大的好處。同時，應(yīng)該看到，溝通與協(xié)調(diào)不僅僅是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)之間的事情，多數(shù)情況下它會涉及到學(xué)校工作的各個部門與相應(yīng)的人員。只有領(lǐng)導(dǎo)主動及時地進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，方可避免學(xué)校各方面工作出現(xiàn)消極被動狀態(tài)，建立起部門之間、人員之間良好的協(xié)作狀態(tài)。

第六、。學(xué)校工作中的矛盾往往是比較復(fù)雜的，存在于不同的層面，具有多樣性。學(xué)校人員雖無根本的利害沖突，但許多的微妙的利害關(guān)系，的確也難以一時協(xié)調(diào)好。這就要區(qū)分輕重緩急，做到適可而止，求大同，存小異。對于需要解決的問題，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和當(dāng)事各方必須在堅持大原則的前提下，掌握比較靈活的策略，做到存異求同，彼此都留有余地。要自覺維護(hù)學(xué)校的整體利益和長遠(yuǎn)利益，來統(tǒng)一大家的認(rèn)識，并進(jìn)一步引導(dǎo)大家：承認(rèn)并尊重其它部門與他人或別的部門暫時存在的利益；為達(dá)成彼此合作，共同發(fā)展，即使本人或本部門與他人或別的部門暫時存在的一些分歧，需要在某些方面做出一定的讓步和犧牲，也總是值得的。校長只有溝通和協(xié)調(diào)好上下級的關(guān)系，才能使學(xué)校形成一個積極向上，高效的指揮網(wǎng)絡(luò)。它是學(xué)校各項工作得以正常運(yùn)行的重要保證，是提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵所在。

四、處理問題能力與藝術(shù)

處理問題，勿感情用事。校長勿單用感情處理人和事。比如：執(zhí)行制度，不能與自己貼近的一個樣，與自己疏遠(yuǎn)的一個樣，解決問題不能與自己親近的都為是，于自己疏遠(yuǎn)的都為非。又如：發(fā)獎、評先、晉級不能與自己密切的都圈之于內(nèi)，與自己“難貼”的排之于外。如果這樣，學(xué)校很容易形成派別斗爭，校長會騎虎難下，很快。所以，校長應(yīng)該“民主式”，切勿“家長式”；要公正，勿偏見；要正面，勿明暗；要尊重每位教師，勿輕看部下小卒；要全力支持教師所做一切工作，并要教師知道你永遠(yuǎn)會幫助他們，為教師開辟成功的陽光大道。

五、業(yè)務(wù)管理能力及藝術(shù)

面臨二十一世紀(jì)，社會化高速發(fā)展的今天，要當(dāng)好一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，校長不僅要自身素質(zhì)過硬，處處身先士卒，為人師表。更重要的是業(yè)務(wù)能力素質(zhì)是校長職位所要求的實(shí)際治理學(xué)校，全面主持學(xué)校工作的可持續(xù)本領(lǐng)。能力是實(shí)際的本領(lǐng)，校長的業(yè)務(wù)能力是具有綜合性的學(xué)校管理能力。這些能力是校長思想政治素質(zhì)、專業(yè)知識素質(zhì)，以及學(xué)校管理實(shí)踐經(jīng)驗的綜合反映。校長應(yīng)用能根據(jù)黨和國家的有關(guān)方針、政策、法規(guī)，制訂學(xué)校發(fā)展規(guī)劃和工作計劃；善于民主決策，科學(xué)管理，做教職工和學(xué)生的思想政治工作及進(jìn)行品德教育，能從實(shí)際出發(fā)，采取有效措施，促進(jìn)全面發(fā)展，具有聽課、評課、主持會議及指導(dǎo)教學(xué)、教研、課外活動等工作能力和指導(dǎo)教師提高業(yè)務(wù)水平及改進(jìn)教學(xué)能力；善于發(fā)揮群團(tuán)作用，能協(xié)調(diào)好學(xué)校內(nèi)外各方面的關(guān)系，發(fā)揮社會、家長對搞好學(xué)生工作的積極作用；能以育人為中心，研究學(xué)校教育的新情況，新問題，從實(shí)際出發(fā)，開展教育教學(xué)實(shí)踐活動，善于總結(jié)經(jīng)驗，不斷提高教育教學(xué)質(zhì)量；有一定文字能力，能起草學(xué)校工作報告、計劃總結(jié)等，以及會講普通話，具有較好的口頭表達(dá)能力。

其次是校長應(yīng)干在今天，著眼明天。要站在世紀(jì)的高度、站在振興民族的高度去看待目前所做的工作。因此，校長要拋棄急功近利的思想，不可盲目攀比、又要知難而上、自力更生、扎實(shí)苦干、一意一心謀發(fā)展，在求實(shí)中前進(jìn)，敢于求新、求異、敢為人先，為中華民族的復(fù)興作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。如果沒有這種眼光，而對飛速發(fā)展的時代、面對激烈競爭的社會、面對錯綜復(fù)雜的事情，就會缺乏勇氣，只會機(jī)械地聽命于上級，上級叫干什么就干什么，上級讓怎么干就怎么干。那么導(dǎo)致工作被動、成績平庸，誤人子弟，貽誤事業(yè)。

綜上所述，管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，二者是相輔相成的，缺一不可，只有懂得管理藝術(shù)和具有較強(qiáng)管理能力的人，才能當(dāng)好一個稱職的小學(xué)校長。

參考文獻(xiàn)

[1]徐晶.《學(xué)校經(jīng)營管理》[M].世界知識出版社.2007年10月第一版.

第2篇

[關(guān)鍵詞]：中小學(xué)校長任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計關(guān)注的問題

根據(jù)教育改革不斷深入和發(fā)展，教育部頒布的《教育系統(tǒng)內(nèi)部審計工作規(guī)定》規(guī)范了教育系統(tǒng)內(nèi)部審計的工作范圍和職能，要求通過內(nèi)部審計工作把帶有傾向性、普遍性的問題披露出來，并提出解決問題的方法和建議，促進(jìn)有關(guān)單位內(nèi)部管理水平的提高；把工作重點(diǎn)放在提高辦學(xué)效益上，充分發(fā)揮內(nèi)審工作的建設(shè)性作用。

中小學(xué)校長任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計是教育系統(tǒng)內(nèi)部審計工作的重點(diǎn)之一,是對學(xué)校的資產(chǎn)、負(fù)債、凈資產(chǎn)、收支情況的真實(shí)、合法以及有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動應(yīng)當(dāng)負(fù)有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任所進(jìn)行的監(jiān)督和評價。審計內(nèi)容是校長任期內(nèi)的財務(wù)收支、重大經(jīng)濟(jì)活動、債權(quán)債務(wù)、流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)保值增值等情況以及有關(guān)的工會賬、食堂賬；審計目的是為了加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的管理和監(jiān)督，正確評價其經(jīng)濟(jì)責(zé)任，促進(jìn)學(xué)校加強(qiáng)對學(xué)校的財務(wù)收支、國有資產(chǎn)的管理，提高教育資金投入的使用效率。

太倉市教育局明確：內(nèi)審機(jī)構(gòu)對中小學(xué)校長進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，是加強(qiáng)對校級領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督考核的重要切入點(diǎn)，要把學(xué)校的發(fā)展、教育資金的使用、學(xué)校資產(chǎn)的管理與校長所擔(dān)負(fù)的責(zé)任緊密結(jié)合起來，并做出公正的評價，為領(lǐng)導(dǎo)的決策當(dāng)好參謀助手。隨著教育事業(yè)的迅速發(fā)展，各級政府對教育的經(jīng)費(fèi)投入和其他多渠道辦學(xué)經(jīng)費(fèi)來源的增長，學(xué)校的經(jīng)濟(jì)活動日趨復(fù)雜化，財務(wù)管理的任務(wù)也日益繁重。如何管好、用好教育經(jīng)費(fèi)，是辦好教育事業(yè)的關(guān)鍵，通過加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)管好、用好教育經(jīng)費(fèi)，提高經(jīng)費(fèi)使用效益。

通過審計實(shí)踐，太倉市教育局內(nèi)審機(jī)構(gòu)在中小學(xué)校長任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工作中著重關(guān)注以下幾個問題。

一、摸清家底，核實(shí)存量資產(chǎn)

在實(shí)施審計中，審計人員通過查閱賬目，計算分析、調(diào)查、咨詢等方法收集審計證據(jù)，檢查主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和財政財務(wù)收支指標(biāo)是否真實(shí)，了解被審計對象工作的實(shí)際政績；檢查資產(chǎn)、負(fù)債的凈資產(chǎn)是否真實(shí)、合法，了解學(xué)校國有資產(chǎn)的管理、保值增值情況；檢查財政財務(wù)收支的真實(shí)性、合法性，了解有無隱瞞轉(zhuǎn)移收入、私設(shè)“小金庫”和擠占、挪用專項資金的現(xiàn)象；檢查內(nèi)部控制制度是否健全有效，了解學(xué)校內(nèi)部財務(wù)管理和監(jiān)督的作用，執(zhí)行財務(wù)制度、遵守財經(jīng)紀(jì)律的情況；檢查被審計對象任期內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動是否符合財經(jīng)法規(guī)，是否存在損失浪費(fèi)、違規(guī)開支、違規(guī)占用公物等行為，了解有無侵占國家財產(chǎn)，和其他經(jīng)濟(jì)方面的違法違規(guī)的問題。

實(shí)踐中，存量資產(chǎn)的清查確認(rèn)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計中的難點(diǎn)之一，其表現(xiàn)：首先是數(shù)量上的差錯，賬面的資產(chǎn)價值與實(shí)際使用、管理的資產(chǎn)價值不符。原因有二，一是鎮(zhèn)級政府直接投入、建設(shè)的，在資產(chǎn)完成到使用過程中，缺少了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移交接這一重要環(huán)節(jié)，學(xué)校的賬面支出中沒有此類資產(chǎn)的支出，更沒有資產(chǎn)移交的相關(guān)手續(xù)，造成此類資產(chǎn)管理的真空，資產(chǎn)的賬面價值無從體現(xiàn)。二是學(xué)校資產(chǎn)管理的隸屬關(guān)系不明晰，農(nóng)村學(xué)校隸屬鎮(zhèn)級財政管理，有相當(dāng)多的農(nóng)村中小學(xué)未設(shè)置固定資產(chǎn)明細(xì)賬，只是按大類管理、登記，無法定期與學(xué)校的實(shí)物資產(chǎn)及統(tǒng)計臺帳進(jìn)行核對。因管理制度的不完善，對存量資產(chǎn)數(shù)量上的差錯，很難界定是誰的責(zé)任。其次是存量資產(chǎn)報廢的確認(rèn)。在資產(chǎn)清查中，學(xué)校往往遇到有相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)屬于應(yīng)淘汰或作報廢處理，審計人員不具備對需要報廢處理資產(chǎn)做出質(zhì)量鑒定的技能和知識，也沒有審批報廢資產(chǎn)的權(quán)限，對此類資產(chǎn)的最終界定較難把握。還有存量資產(chǎn)的價值確認(rèn)。在學(xué)校發(fā)展中，既有接受捐贈的資產(chǎn)，也有政府建設(shè)、調(diào)劑撥入的資產(chǎn)，但因種種原因，學(xué)校賬目上未能準(zhǔn)確反映此類資產(chǎn)的價值，若按重置完全價值估價入賬雖說可行，但也存在著一些人為的因素在里面。

二、注意工作方法，提高審計質(zhì)量

經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計是一項政策性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的審計工作，審計難度較大。必須依據(jù)有關(guān)內(nèi)部審計規(guī)定的要求，有計劃、有步驟地進(jìn)行校長任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工作。

1、做好審前準(zhǔn)備，編寫審計方案。審前準(zhǔn)備工作是為了正常開展審計而事先通知被審學(xué)校做好接受審計的各種工作，也是依法審計的第一步。根據(jù)教育局提出的離、調(diào)任校長名單，制定出審計工作方案，明確審計重點(diǎn)，安排審計時間。在審計前，由局領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)審人員一起找被審計對象談話，在明確對其任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計，提出審計要求的同時，自談話之日起凍結(jié)資金與財務(wù)賬目，為確保校長變動期間的資金安全和審計工作的順利實(shí)施提供了保證。審計人員根據(jù)審計要求，通知被審學(xué)校準(zhǔn)備好審計中必需的材料，并按照審計程序，進(jìn)行審前調(diào)查，擬定審計工作方案，明確規(guī)定審計范圍和涉及年限。審計范圍包括學(xué)校的整個經(jīng)濟(jì)活動、全部財務(wù)收支狀況、各項內(nèi)部控制制度等等，對于任期特別長的則明確涉及年限一般是近三年，在審計過程中，發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)和其他情況也可以延伸到以前年度和其下屬單位。

2、運(yùn)用科學(xué)方法，實(shí)施審計過程。在實(shí)施審計過程中，審計人員采用審

閱、觀察、詢問、分析等方法獲取相關(guān)的審計證據(jù)，對所取得的審計證據(jù)進(jìn)行鑒定、評價，篩選出有用的，具有充分說服力的證據(jù)。對被審計單位和人員懷有異議的審計證據(jù)，審計人員應(yīng)該進(jìn)一步核實(shí)，做到事實(shí)清楚，責(zé)任明確。現(xiàn)場審計結(jié)束以后審計人員應(yīng)對所取得的證據(jù)加以歸類、整理和分析，做到條理化、系統(tǒng)化，并記錄在審計工作底稿中，作為日后做出審計評價的重要依據(jù)。三、實(shí)事求是評價，防范審計風(fēng)險

審計風(fēng)險是指審計人員由于受各種主客觀因素的影響，沒有依法行使審計監(jiān)督權(quán)或不能有效履行審計監(jiān)督職責(zé)，而造成一切不良后果的可能性。它包括兩層含義：一是在審計監(jiān)督過程中，違反了行政法律法規(guī)，沒有依法行使審計監(jiān)督而應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任的可能性；二是不能減少或有效控制審計結(jié)果與客觀事實(shí)的明顯誤差，不能有效地發(fā)現(xiàn)違反財經(jīng)紀(jì)律和貪污舞弊行為，不能對審計事項進(jìn)行實(shí)事求是的評價，致使審計監(jiān)督職能不能有效以及審計信譽(yù)受到不良影響的可能性。

如何正確認(rèn)識和對待風(fēng)險問題，對審計人員來說，應(yīng)從自身的業(yè)務(wù)工作中尋求有效的辦法。明確任務(wù)和責(zé)任是防范風(fēng)險的第一步。審計任務(wù)目的必須明確，能夠正確理解審計意圖，在此基礎(chǔ)上，參加審計的人員要明確各自承擔(dān)的責(zé)任，做到計劃分工；二是要執(zhí)行復(fù)核、復(fù)查內(nèi)控制度。內(nèi)審工作的實(shí)際操作必須認(rèn)真仔細(xì)，做到一步一個腳印。為了防止可能出現(xiàn)的差錯，在實(shí)際操作中，每步工作都做到真正的到位。三要公正、客觀地做出評價。

中小學(xué)校長任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任的審計評價是對被審計校長在其任職期間應(yīng)負(fù)有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的狀況，評價結(jié)果將成為組織人事部門考核任用干部的一個重要依據(jù)，隨著對經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計越來越受到重視和關(guān)注，審計評價就變得相當(dāng)至關(guān)重要。作為委托者，希望對被審計者有一個全面的結(jié)論，作為被審計者，期望對自己的經(jīng)濟(jì)活動等各方面有一個全面的評價，但經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計不是萬能的，它不能面面俱到地在短時間內(nèi)對被審計者任期內(nèi)所有的經(jīng)濟(jì)活動有非常透徹的了解。所以在審計評價中，審計人員應(yīng)客觀、公正、謹(jǐn)慎地來進(jìn)行評價。審計人員應(yīng)站在公正的立場上，按照事物本身的性質(zhì)說明問題，審計評價的依據(jù)和結(jié)論都應(yīng)建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，要以法律為準(zhǔn)繩，不得加入個人的感彩；應(yīng)謹(jǐn)慎地對待審計中的證據(jù)，在審計過程中未涉及到的問題不評價，證據(jù)不足的不評價，不屬于審計范圍的不評價，另外，還應(yīng)在文字表述中注意不使用主觀性的評語，這樣才能防范和規(guī)避審計風(fēng)險。

四、離任審計與任期中審計相結(jié)合，重視審計后續(xù)監(jiān)督

經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計一是對被審計對象做出客觀公正的評價，二是對被審計對象所在學(xué)校的經(jīng)濟(jì)活動和財務(wù)狀況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，以利于學(xué)校的內(nèi)部管理、資金的有效使用和財務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制的健全。把離任審計與任期中審計結(jié)合起來，有利于發(fā)現(xiàn)及時問題，解決問題。這樣，既可以分解學(xué)校換屆時任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計的工作壓力，又有利于學(xué)校內(nèi)部管理水平的提高，更進(jìn)一步地規(guī)范學(xué)校的財務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)活動。

審計人員根據(jù)審計過程中存在的問題，提出加強(qiáng)學(xué)校經(jīng)濟(jì)活動的內(nèi)部管理和內(nèi)部控制的建議和要求后，還應(yīng)對學(xué)校執(zhí)行審計意見或決定的情況和結(jié)果進(jìn)行跟蹤，督促被審計學(xué)校及時整改。

隨著教育事業(yè)的發(fā)展和教育改革的不斷深入，中小學(xué)校長任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工作還會出現(xiàn)許多新問題、新情況，需要在以后的實(shí)踐中不斷地去總結(jié)、探索、完善。為了不斷完善中小學(xué)校長任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，內(nèi)審人員應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒審計工作的新理論，堅持與時俱進(jìn)，積極創(chuàng)新，要牢固樹立“服務(wù)經(jīng)濟(jì)，服務(wù)教育”的新觀念，強(qiáng)化依法審計意識，學(xué)習(xí)教育審計工作中的先進(jìn)經(jīng)驗，探索和運(yùn)用先進(jìn)的審計觀念、技術(shù)方法，不斷激發(fā)創(chuàng)新意識，營造創(chuàng)新氛圍，提高教育內(nèi)審工作的質(zhì)量和效率。（吳永紅方云龍）

參考文獻(xiàn)：

[1]中華人民共和國審計署法制司《審計法修訂釋義讀本》中國時代經(jīng)濟(jì)出版社20__年3月第一版

[2]審計署審計科研所《任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計理論與實(shí)務(wù)》中國時代經(jīng)濟(jì)出版社20__年5月第一版

第3篇

關(guān)鍵詞 利益相關(guān)者 校長輪崗 問題

2014年8月15日，教育部、財政部、人力資源社會保障部聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)縣（區(qū)）域內(nèi)義務(wù)教育學(xué)校校長教師交流輪崗的意見》（教師[2014]4號），對加快推進(jìn)縣（區(qū)）域內(nèi)義務(wù)教育學(xué)校校長教師交流輪崗工作進(jìn)行了全面部署，在這一文件中，對輪崗時間、輪崗范圍、輪崗方法、輪崗保障機(jī)制等都作出了相應(yīng)的闡述，在很大程度上推動了校長輪崗制的有序開展。然而，校長的輪崗不是在封閉狀態(tài)下單向的流動，校長作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，其變動會涉及到一些個人或者組織的利益，這些利益的協(xié)調(diào)，不是政策的出臺可以解決的，而是需要在實(shí)踐中不斷地探索，理論聯(lián)系實(shí)際，才可促進(jìn)校長輪崗制的可持續(xù)發(fā)展。

一、從利益相關(guān)者視角審視學(xué)校組織構(gòu)成要素

利益相關(guān)者管理理論最早是由弗里曼提出來的，該理論主要是企業(yè)的經(jīng)營管理者為綜合平衡各個利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行的管理活動[1]。相比較傳統(tǒng)的股東至上主義來講，該理論更注重各利益相關(guān)者的投入與參與，追求企業(yè)的整體利益而不僅僅是某些個體的利益。這一理論提出之初，只是被作為企業(yè)經(jīng)營與決策的參考依據(jù)，在其后的發(fā)展中慢慢地被廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域，主要通過分析不同利益主體的利益特征來協(xié)調(diào)組織的矛盾，以達(dá)到組織整體利益的最優(yōu)化。

學(xué)校作為非營利性的組織，其管理經(jīng)營不同于一般的經(jīng)濟(jì)組織、政治組織，學(xué)校是以維護(hù)公共利益為目的的服務(wù)性組織，單純的個人或者是某一群體的利益是不能夠?qū)φ麄€學(xué)校的運(yùn)行產(chǎn)生影響的，因此，學(xué)校只有在利益相關(guān)者共同管理下，才能夠保證決策的民主性、科學(xué)性。對于學(xué)校這一復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)來講，其利益相關(guān)者主要來自于學(xué)校內(nèi)部和學(xué)校外部。首先，學(xué)校內(nèi)部利益相關(guān)者主要有學(xué)校管理者、教師、學(xué)生三大利益主體。學(xué)校管理者主要是學(xué)校的行政管理人員，包括校長和其他中層管理者;教師是學(xué)校運(yùn)行的主要力量，是連接管理者與學(xué)生的重要紐帶，是學(xué)校十分重要的內(nèi)部利益相關(guān)者;學(xué)生是學(xué)校存在的根本利益因素，是最重要也是容易被忽視的利益群體。同時，學(xué)校作為服務(wù)性的組織，其正常的運(yùn)行往往還依靠一些外界的支持，由此學(xué)校也在接受著潛在外部利益相關(guān)者的檢驗，這部分利益相關(guān)者往往是以公共利益的實(shí)現(xiàn)與否來評判學(xué)校成效，這部分利益主體主要是指社會相關(guān)管理單位，其次還有家長。也就是說，學(xué)校不應(yīng)該把其利益相關(guān)者只界定為在學(xué)校中擁有權(quán)益的群體，還應(yīng)該將那些自以為也就是潛在的擁有權(quán)益的群體視為利益相關(guān)者，只有認(rèn)識到不同利益群體的存在，并將不同的利益相關(guān)者的利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，才能實(shí)現(xiàn)學(xué)校利益的最優(yōu)化。

二、中小學(xué)校長輪崗的現(xiàn)狀及存在問題

學(xué)校辦學(xué)的根本目的是培養(yǎng)全面發(fā)展的人，但是由于不同的學(xué)校往往是在不同的社會經(jīng)濟(jì)條件和政治環(huán)境下形成的，為達(dá)到這一目的，各個學(xué)校有其特定的一套管理運(yùn)行模式，這樣在學(xué)校內(nèi)外也就形成了特定的利益結(jié)構(gòu)，達(dá)到了相對的利益均衡。然而，校長輪崗制的實(shí)施，必然在一定程度上打破這種利益均衡狀態(tài)，使得利益必須重組，才能達(dá)到新的平衡。近年來，一些省市在部分試點(diǎn)地區(qū)推行校長輪崗制，在試行的過程中也面臨著不同利益群體的博弈，通過整合不同利益群體，輪崗制也發(fā)揮出了其應(yīng)有的益處，比如有利于增強(qiáng)學(xué)校的辦學(xué)活力，有利于減少教育腐敗，有利于實(shí)現(xiàn)學(xué)校的均衡發(fā)展等。但是事物的兩面性也預(yù)示了中小學(xué)校長輪崗制的實(shí)施必然遭受爭議，比如影響了辦學(xué)特色;追求短期效益，忽視長遠(yuǎn)利益;增加了教育投入等等。可見，面對不同的利益群體，校長輪崗制實(shí)施的可行性也是頗受爭議的。

1.輪崗校長本身利益層面

一般來講，利益只有被表達(dá)出來才能被充分地重視，所有利益相關(guān)者的共同愿望莫過于自身利益的充分表達(dá)[2]。而校長作為輪崗制的利益主體來講，其作用并沒有受到應(yīng)有的重視。首先，就目前來講，校長的輪換往往是校長被動地接受“調(diào)令”，很少有自主選擇權(quán)，從知曉調(diào)動到上任常常在一月之內(nèi)完成，自身的利益就很難得到保障。這也使得校長對所到的新環(huán)境缺乏必要的了解，無形中就延長了適應(yīng)期，使校長不能及時有效地對學(xué)校進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)管理，甚至出現(xiàn)管理斷層，辦學(xué)理念中斷的現(xiàn)象。其次，從輪崗的方式上講，校長輪崗類型主要有從薄弱學(xué)校到名校、從名校到名校、從名校到薄弱學(xué)校、從薄弱學(xué)校到薄弱學(xué)校四種類型。最優(yōu)的流動方式應(yīng)該是雙向流動，但是從校長自身利益來講，即便是教育政策有向薄弱學(xué)校傾斜的傾向，跨學(xué)校級別的輪崗仍然不多，多數(shù)校長去名校的意愿比較強(qiáng)烈，薄弱學(xué)校實(shí)現(xiàn)教育均衡還是很難得到保障。在一份對廣州市192所公辦中小學(xué)的調(diào)查問卷中顯示，部分學(xué)校級別、在所屬區(qū)域進(jìn)行全方位輪崗的僅占被調(diào)查學(xué)校的13.7%，同一城鄉(xiāng)區(qū)域輪崗的為25.6%[3]。在人事關(guān)系掛靠上，部分校長擔(dān)心交流到條件較差的學(xué)校，影響自身未來發(fā)展，也希望將自身人事關(guān)系放在上級主管的教育部門。在對江蘇省部分中小學(xué)進(jìn)修班參加培訓(xùn)的330位校長進(jìn)行的問卷中，有57.9%的校長認(rèn)為人事關(guān)系應(yīng)該放在上級主管部門，僅有19.8%認(rèn)為應(yīng)轉(zhuǎn)進(jìn)新學(xué)校[4]。最后，新任校長到崗后往往存在著角色認(rèn)同偏差。一校之長扮演者多重角色，包括組織管理者、教改推動者、師生服務(wù)者、經(jīng)費(fèi)籌集者、教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者等等。新任校長打破了學(xué)校原有的利益平衡，在入校之初，校長常常忙于人際關(guān)系的處理，重新調(diào)整組織管理模式，為學(xué)校籌集經(jīng)費(fèi)，只注重了短期的平衡，而往往不顧及教育的根本目的，忽視對教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)。

2.學(xué)校內(nèi)部利益相關(guān)者層面

校長不僅僅是學(xué)校的教育者，更是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者。校長的職務(wù)可以任命、調(diào)配，但是領(lǐng)導(dǎo)能力卻無力借助行政命令自然生成。從理論上說，領(lǐng)導(dǎo)者之所以是領(lǐng)導(dǎo)者，是因為有被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是由被領(lǐng)導(dǎo)者選舉出來的[5]。教師、中級管理者作為學(xué)校的內(nèi)部利益主體，接受著校長的領(lǐng)導(dǎo)，然而在校長輪崗制實(shí)施過程中，這部分利益主體扮演的往往只是觀眾的角色。首先，教師作為學(xué)校組織的一線參與者，根本沒有權(quán)利表達(dá)對理想校長的設(shè)想，更不要說影響到校長的去留。教師作為學(xué)校團(tuán)隊的一員，需要團(tuán)隊的愿景支撐其為團(tuán)隊貢獻(xiàn)自己力量，而校長的變換容易使前任校長勾勒的前景中斷，再接受新的愿景需要花費(fèi)很大的精力，沒有歸屬感，這樣使得教師對自己的前程及學(xué)校的未來產(chǎn)生質(zhì)疑，這種質(zhì)疑常常使教師覺得自己的利益得不到應(yīng)有的保障，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，甚至從某些方面抵制新校長政策的推行，維持原有的利益平衡。另外，同樣作為學(xué)校管理者的中層管理人員對校長輪崗制的實(shí)施也頗有顧慮。原學(xué)校中層干部一般都是由前任校長任命的，由于摸不清楚新任校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從自身利益角度考慮，領(lǐng)導(dǎo)者的變更會使這部分管理者對新校長保持戒心，將校長當(dāng)作是臨時的“外來人”，對校長的一些新的改革措施往往持觀望態(tài)度，為避免“一朝天子一朝臣”情況的出現(xiàn)，常常不求無功，但求無過，選擇回避、退縮的策略。

3.學(xué)校外部利益相關(guān)者層面

校長輪崗制是教育行政部門為了在一定程度上解決教育資源分配不均，緩解“擇校熱”而采取的一項措施。然而教育主管部門作為學(xué)校最重要的外部利益相關(guān)者在實(shí)施這項政策時，一般本著穩(wěn)定為主、小幅推行的原則，緩慢推進(jìn)，為的就是不從根本上破壞原有的教育利益均衡狀態(tài)。流動模式也大都采取保守的“橫向流動”方式，極力保障名校的質(zhì)量，使名校長“名”，保證政績?yōu)橹鱗6]。另外，在輪崗校長面臨學(xué)校管理失效境遇時，教育行政部門認(rèn)為新校長在磨合期出現(xiàn)問題是正常的現(xiàn)象，當(dāng)管理真正失效時，教育行政部門解決問題的最常用方法就是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，即更為頻繁地?fù)Q校長[7]。其次，同樣作為學(xué)校外部利益相關(guān)者的學(xué)生家長對輪崗制的實(shí)施，大多數(shù)采取旁觀的態(tài)度。在我國目前來講，雖然部分地區(qū)為實(shí)現(xiàn)家校合作成立了學(xué)生家長委員會，但是委員會相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)尚不健全，2010年在對三所公立學(xué)校的268名學(xué)生家長的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，至少有73.1%的家長從未參加過學(xué)校活動，更有66.8%的家長根本不清楚學(xué)校家長委員會的存在[8]。可見，家長參與學(xué)校事務(wù)缺乏相應(yīng)的途徑，現(xiàn)存的家校合作組織也大都流于形式，家長參與學(xué)校教育的積極性不夠，更不要說參與學(xué)校管理活動。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，一方面可能是家長認(rèn)識不到自身是學(xué)校的利益相關(guān)主體，認(rèn)為家校是分離的;另一方面家長即便是意識到自身的作用，但是沒有權(quán)力參與到學(xué)校的管理中來，即提出相應(yīng)的意見，也往往受不到應(yīng)有的重視。

三、校長輪崗制問題的規(guī)避策略

1.實(shí)現(xiàn)校長輪崗的民主化、公開化、透明化

校長的輪崗不是校長一人的變動，其流動涉及到諸多個人與組織的利益。首先，做好輪崗的前期調(diào)研工作。教育行政部門應(yīng)該對輪崗范圍內(nèi)的學(xué)校進(jìn)行有效的調(diào)研，有選擇地對那些長期處于僵化狀態(tài)的學(xué)校實(shí)行校長輪崗;另外要重視作為學(xué)校民主管理主體的教師的心聲，給予教師發(fā)表意見的機(jī)會，改變?nèi)蚊降男ｉL輪崗。其次，合理確定輪崗的范圍與比例。根據(jù)日韓兩國輪崗制實(shí)施經(jīng)驗并結(jié)合我國實(shí)際來講，現(xiàn)行的輪崗大都在同區(qū)（縣）內(nèi)進(jìn)行，熟悉教育環(huán)境有利于新任校長開展工作。同時，輪崗的比例也應(yīng)根據(jù)本地實(shí)際考慮，一般不超過校長總數(shù)的1/3最佳。最后，實(shí)行區(qū)域內(nèi)的校務(wù)公開制度，定期組織輪崗范圍內(nèi)校長對本校現(xiàn)狀進(jìn)行研討，便于各校長對區(qū)域內(nèi)學(xué)校運(yùn)行有大致的了解，不至于輪崗時對學(xué)校一無所知，對管理工作無從下手。

2.完善輪崗校長的管理培訓(xùn)機(jī)制

加強(qiáng)對輪崗校長隊伍的培訓(xùn)，使校長樹立職業(yè)觀，改變對校長是一種“職務(wù)”的單一認(rèn)識。一方面，根據(jù)中小學(xué)校長成長的規(guī)律，對不同發(fā)展階段實(shí)行相應(yīng)的培訓(xùn)，也就是所謂的“三層次”培訓(xùn)，即任職資格培訓(xùn)、提高培訓(xùn)和高級研修培訓(xùn)[9]。針對不同發(fā)展階段對校長培訓(xùn)設(shè)置不同的課程體系及課程目標(biāo)，不同階段之間是相互連接、相互滲透、相互遞進(jìn)的關(guān)系。另一方面，實(shí)行校校合作，即實(shí)行大學(xué)與小學(xué)合作的形式。高等師范院校有著大批擁有豐富的教育管理理論知識的專家學(xué)者，卻沒有實(shí)踐場所與實(shí)踐經(jīng)驗;中小學(xué)卻是苦于有豐富的實(shí)踐而沒有先進(jìn)理論的支撐，雙方合作正好可以互補(bǔ)。高校的教育管理專家可以定期與中小學(xué)校長對學(xué)校管理事務(wù)進(jìn)行交流，并將實(shí)習(xí)生作為管理助理，實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐的有效契合。

3.完善輪崗校長的績效考評機(jī)制

為了促進(jìn)校長的專業(yè)化發(fā)展和校長素質(zhì)的提高，必須對輪崗校長進(jìn)行有效的績效考評，而對輪崗校長的評估主要是輪崗過程和輪崗結(jié)果兩個方面的評價。其中，輪崗過程主要是校長的管理能力、專業(yè)能力、人際交往能力、創(chuàng)新能力等綜合素質(zhì)進(jìn)行的評價，輪崗的結(jié)果評價主要是對輪崗期間校長所取得的成績的評價。首先，由于教育管理的成效具有滯后性，因此，教育行政部門每年應(yīng)對學(xué)校進(jìn)行綜合性的評估，而不僅僅是以最終成績的考評結(jié)果來評判校長任期內(nèi)學(xué)校發(fā)展的優(yōu)劣，實(shí)行發(fā)展式評價模式。另外，對不同輪換類型的校長的考評標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)應(yīng)該有所不同，比如對薄弱學(xué)校的考評標(biāo)準(zhǔn)可以略低于名校，使校長在薄弱學(xué)校更容易作出成績，以此來幫助解決“橫向流動”“順向流動”的單一流動模式。

4.實(shí)現(xiàn)校長領(lǐng)導(dǎo)模式向分布式領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變

分布式領(lǐng)導(dǎo)將領(lǐng)導(dǎo)職能定義為組織所有人的責(zé)任，不單單是領(lǐng)導(dǎo)者個人的行為。學(xué)校是由多種不同的組織構(gòu)成的，各個組織都具有自己特有的專業(yè)組織形式，校長工作的改進(jìn)離不開各個部門的協(xié)同合作，比如教師領(lǐng)域內(nèi)學(xué)科帶頭人。實(shí)行分布式領(lǐng)導(dǎo)能夠有效地改變學(xué)校員工傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力觀念，提升他們參與學(xué)校管理的能力，增加各利益主體的主人翁意識，形成相互信任的教育共同體，在輪崗校長開展新一輪的管理工作時，不至于事無巨細(xì)地從頭做起，縮短新環(huán)境的適應(yīng)期。

實(shí)行校長輪崗制，不僅要看到校長輪崗帶來的益處，更要看到不同利益相關(guān)者主體從自身角度出發(fā)所產(chǎn)生的一系列的問題。積極地將校長輪崗制放到教育實(shí)踐中，讓其接受各利益群體的檢驗，在不斷實(shí)踐的過程中發(fā)現(xiàn)問題，并采取多項措施解決問題，最終達(dá)到預(yù)想的目的，實(shí)現(xiàn)整體利益的最優(yōu)化，保證學(xué)校管理事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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