前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)研發(fā)項目管理論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

研發(fā)是一個企業(yè)不斷創(chuàng)新以獲取核心競爭力的重要途徑之一，更是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。從研發(fā)管理的發(fā)展過程來看，研發(fā)管理的發(fā)展可以劃分為幾個階段。20世紀50年代到60年代初期為第一階段。研發(fā)管理模式與產(chǎn)品開發(fā)管理方法為：“黑匣子”理論，這是一種缺乏規(guī)劃和管理，無戰(zhàn)略框架的“放任式”管理。20世紀60年代初期到80年代末為第二階段。第二階段研發(fā)管理有了戰(zhàn)略框架，以產(chǎn)品為導向，擴大了各個部門參與度，增強了部門間的溝通。這個階段R&D模式開始由第一階段的“直覺型”向第二階段“目標型”轉(zhuǎn)變。20世紀80年代末至90年代為第三階段。第三階段研發(fā)管理主要特征為：以市場、客戶為導向來進行產(chǎn)品開發(fā)；以質(zhì)量、成本、交期、產(chǎn)品生命周期、價值戰(zhàn)略在市場上的反饋為完成標志。創(chuàng)建跨部門、跨公司、甚至跨行業(yè)的戰(zhàn)略研發(fā)平臺。強調(diào)市場戰(zhàn)略、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)平臺、跨部門團隊等管理特征。第三階段研發(fā)管理集中表現(xiàn)為：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（IntegratedProductDevelopment）。20世紀90年代末至今為第四階段，第四階段研發(fā)管理與第三階段研發(fā)管理的區(qū)別主要在于創(chuàng)新如何被識別和概念化。第四階段研發(fā)管理為技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型。總結(jié)來說，產(chǎn)品研發(fā)管理基礎(chǔ)理論研究的方向為技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型而進行的漸進型技術(shù)創(chuàng)新(即連續(xù)型創(chuàng)新)，將產(chǎn)品售前、售中、售后的問題均納入到R&D系統(tǒng)之中。研發(fā)管理為采取有效的技術(shù)戰(zhàn)略與建構(gòu)創(chuàng)新導向的組織制度，降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風險，以提升未來市場與未來技術(shù)的清晰度，重視知識產(chǎn)權(quán)管理。該文也將產(chǎn)品研發(fā)管理基礎(chǔ)理論應用于電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理中，促進我國電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的發(fā)展。

2電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項目管理應用研究

電梯屬于特種設(shè)備，電梯行業(yè)有其自身的特點。從產(chǎn)品應用功能，技術(shù)要求，國家標準，特種設(shè)備檢驗要求，產(chǎn)品維護保養(yǎng)及市場客戶的要求等方面來看都有其獨特性。為確保產(chǎn)品滿足市場需求，全面提升企業(yè)整體研發(fā)管理水平，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低成本、提高質(zhì)量，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。需要從電梯產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、制造過程、安裝維保這幾方面來全面管控電梯的整體質(zhì)量。建立針對產(chǎn)品生命全周期的產(chǎn)品開發(fā)通行證評審流程(PP)，提品開發(fā)流程的概要和相關(guān)的項目管理工具，介紹產(chǎn)品開發(fā)流程應用計劃，解決目前電梯行業(yè)研發(fā)管理存在主要問題。電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理流程的六大階段分別為PP0-PP5。產(chǎn)品評審委員會（PRB）將在產(chǎn)品開發(fā)的每一個PP結(jié)束點進行評審，評審的結(jié)果及改進項將在產(chǎn)品開發(fā)流程(PDP)中執(zhí)行并關(guān)閉。通行證評審階段0（PP0）：快速地形成一個高度概要的商業(yè)企劃，突出需要解決的問題及將要開發(fā)的潛在解決方案。本階段的里程碑及其提交文件，制定商業(yè)企劃。

通行證評審階段1（PP1）：核實PP0所做的設(shè)定，清晰地定義產(chǎn)品和功能，決定研發(fā)和制造的可行性，并形成為供應鏈，法規(guī)，現(xiàn)場，環(huán)境與安全，知識產(chǎn)權(quán)方面的策略、計劃。本階段的里程碑及其提交文件，清晰定義了產(chǎn)品需求ATOR，項目計劃以及產(chǎn)品的成本模型。通行證評審階段2（PP2）：完成詳細的系統(tǒng)和部件設(shè)計；樣機設(shè)計制造完成并作測試；開始支持性流程的開發(fā)；包括：制造流程，資金計劃，供應鏈后勤，現(xiàn)場解決方案設(shè)計，法規(guī)/環(huán)境安全評估以及知識產(chǎn)權(quán)策略。本階段的里程碑及其提交文件，樣機安裝和測試完成；成功完成系統(tǒng)和部件的關(guān)鍵設(shè)計評審(CDR)；在配置功能得到較好控制的前提下，設(shè)計圖紙。通行證評審階段3（PP3）：完成制造認證；為批量銷售和生產(chǎn)工作準備；認證和批準支持性流程。本階段的里程碑及其提交文件，完成產(chǎn)品認證；完成銷售和計劃；支持性流程被批準和確認。通行證評審階段4（PP4）：評估先鋒客戶并且整理匯總反饋，準備開展銷售工作，開始產(chǎn)品生產(chǎn)，開始故障處理中心、產(chǎn)品改進中心的工作。本階段的里程碑及其提交文件：(a)成功收集先鋒客戶的反饋；(b)成功的供應鏈配置；(c)持續(xù)進行的工程計劃；(d)項目移交計劃。通行證評審階段5（PP5）：產(chǎn)品轉(zhuǎn)入完整，進入正式生產(chǎn)和提供客戶服務，將產(chǎn)品的所有權(quán)移交到合同處理中心，完成項目目標和實際對比的回顧。本階段的里程碑及其提交文件：(a)執(zhí)行移交計劃；(b)解散項目團隊；(c)產(chǎn)品流程支持性團隊到位；(d)文件的形式記錄完成的活動；(e)文件的形式記錄經(jīng)驗教訓。技術(shù)評審包括設(shè)計概念評審(ConDR)、系統(tǒng)初步設(shè)計評審或部件初步設(shè)計評審、關(guān)鍵設(shè)計評審(CDR)、系統(tǒng)關(guān)鍵設(shè)計評審或部件關(guān)鍵設(shè)計評審。為確保設(shè)計輸出滿足輸入要求，通過實物對零部件和子系統(tǒng)進行測試和鑒定，驗證產(chǎn)品的可制造性及各項特性指標符合要求的能力，并確保安全和可靠性的測試，形成輸出文件作為驗證依據(jù)。對部件進行驗證可參考品質(zhì)部《部件認證流程》，當不能滿足輸入要求時，需采取適當?shù)募m正預防以確保有效的風險控制。風險的陳述將在評審中體現(xiàn)，對于風險評估的評審結(jié)果將支持評審委員會判斷項目整體是進行、停止或者重新定向。風險的評審內(nèi)容記錄在相關(guān)評審會議紀要中。質(zhì)量評審包括部件初始質(zhì)量評審或系統(tǒng)初始質(zhì)量評審(IQA)、最終質(zhì)量評審(FQA)。為確保最終產(chǎn)品在正式交付使用之前滿足客戶的要求和預期使用目的，根據(jù)項目策劃，可進行小批量試制，對整機在預期使用條件下進行最終的使用確認，并根據(jù)反饋結(jié)果進行必要的設(shè)計更改和評審。產(chǎn)品的正式和量產(chǎn)在確保有效的各階段評審和糾正預防措施落實到位，各個職能部門都能提供充分的資源支持，確保技術(shù)，品質(zhì)，制造和服務充分滿足客戶要求時，產(chǎn)品可進入正式生產(chǎn)和發(fā)運階段。同時為確保產(chǎn)品開發(fā)過程得到有效的控制，需將每次評審會議（包括通行證評審、技術(shù)及質(zhì)量評審）上提出的行動項的完成關(guān)閉情況及因此產(chǎn)生的交付文件的名稱及歸檔。并在下一次評審會議的陳述里匯報模版中要求的內(nèi)容。所有與產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)的更改須形成文件，必要時須對相關(guān)更改進行評審和驗證以確認更改結(jié)果。產(chǎn)品研發(fā)管理的每個步驟都有自己的起止范圍，有標準化的輸入文件和輸出文件；同時還需要關(guān)鍵節(jié)點的評審會。每個階段只有通過評審才能進入下一階段的工作，給電梯產(chǎn)品研發(fā)過程提供有效保障。

3優(yōu)化建議

3.1編輯項目約定事項（ATOR）明確項目需求

要確保研發(fā)項目產(chǎn)品的安全性、可靠性，首先要從源頭上進行全面有效的需求定義。項目組根據(jù)市場需求、產(chǎn)品策略，編制ATOR，承擔整個項目的設(shè)計和開發(fā)工作的協(xié)調(diào)，編制項目計劃，跟蹤項目執(zhí)行，組織各階段的評審，監(jiān)督各部門的職責，完成各個設(shè)計和開發(fā)階段的具體工作任務并形成相應的輸出文件和報告。項目約定事項（ATOR）主要從產(chǎn)品要求、性能要求、技術(shù)評估和可行性、企業(yè)戰(zhàn)略、營銷概述、市場細分、客戶分析、競爭概述、產(chǎn)品替換策略、知識產(chǎn)權(quán)、采購計劃、生產(chǎn)評估、法律法規(guī)、工地總結(jié)、試驗評價和規(guī)劃、風險分析和風險緩解計劃（RAMP）、方案選擇方面清晰定義項目需求。

3.2建立研發(fā)項目管理評審機制

要確保研發(fā)項目的執(zhí)行過程是否滿足定義的需求，是項目能否成功的關(guān)鍵，這就必須建立一套完善、科學的研發(fā)項目管理評審機制。項目的評審系統(tǒng)包含三方面，分別為通行證評審、技術(shù)評審、質(zhì)量評審。PP通行證評審決策體系為解決目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理缺乏決策評審提供了指導意義。

3.3建立多職能研發(fā)項目管理團隊與系統(tǒng)、完善的標準化產(chǎn)品研發(fā)管理平臺

提供系統(tǒng)完善的研發(fā)過程指導工具與標準文件解決了目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理缺乏實際可操作指導流程與標準平臺問題，為各個公司打造自己的研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型管理平臺奠定了基礎(chǔ)。多職能，多層次項目團隊結(jié)構(gòu)，通過管理平臺的標準工具，可以指導項目成本管理與風險管理，解決了目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理能力薄弱的問題。可交付成果指導項目順利開展，輸出標準統(tǒng)一的指導文件。技術(shù)評審會議解決項目的技術(shù)方案，產(chǎn)品認證等確保產(chǎn)品的質(zhì)量，提高客戶滿意。

4結(jié)語

第2篇

關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理；思想性；技術(shù)性

引言：

國際項目管理協(xié)會1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。

一、對于項目經(jīng)理部的設(shè)立

（一）項目經(jīng)理部設(shè)立的要求項目經(jīng)理部的設(shè)立應根據(jù)施工項目管理的實際需要進行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現(xiàn)場設(shè)立項目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經(jīng)理部內(nèi)，應根據(jù)目標控制和主要管理的需要設(shè)立專業(yè)職能部門。小型施工項目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個項目經(jīng)理部兼管的，也可以不單獨設(shè)立項目經(jīng)理部，但委托兼管應征得項目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責任，兼管者應是靠近該項目者。一般情況下，一個項目經(jīng)理部不得同時兼管兩個以上的工程項目部。

（二）項目經(jīng)理部設(shè)立的原則1、根據(jù)設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。項目組織形式不僅與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，而且與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，同時也提出了不同的管理環(huán)境。

2、根據(jù)施工項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。如對大型或較大型項目經(jīng)理部可以設(shè)職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設(shè)處、科；小型或一般型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，也可設(shè)置專業(yè)性強的職能部門，如安裝處、基礎(chǔ)工程處等待。

3、項目經(jīng)理部是一個有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項目的開工而組建，并隨著工程項目的竣工而解體，不應搞成一級固定性組織。項目經(jīng)理部不應有固定的作業(yè)隊伍，而應根據(jù)施工的需要，從勞務分包公司吸收人員，進行優(yōu)化組織和動態(tài)管理。

4、項目經(jīng)理部的人員配置應面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。

（三）項目經(jīng)理部的設(shè)立步驟1、據(jù)企業(yè)批準的“項目管理規(guī)劃大綱”確定項目經(jīng)理部的管理任務和組織形式。

2、定項目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。

3、根據(jù)部門和崗位進行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責、權(quán)限，及溝通途徑和指令渠道。

4、組織分工確定后，項目經(jīng)理即應根據(jù)“項目管理目標責任書”對項目管理目標進行分解、細化，使目標落實到崗、到人。

5、項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，進下一步制定項目經(jīng)理部的管理制度，做到責任具體、權(quán)利到位、利益明確。

建立比較完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設(shè)計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。以輔佐項目經(jīng)理對項目實施進行管理。

（四）經(jīng)理部與相關(guān)方構(gòu)通的管理工作1、與業(yè)主的溝通管理（1）與業(yè)主的請示、報告一般應通過項目部經(jīng)理進行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。

（2）項目部經(jīng)理應直接向業(yè)主代表請示、匯報工作。

（3）向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應經(jīng)項目部經(jīng)理審核批準并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。

（4）業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應單獨立檔保存。

（5）指導日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業(yè)主。

（6）及時收集業(yè)主的反饋意見，對業(yè)主的投訴和不滿應及時向主管領(lǐng)導和總經(jīng)理匯報，并做出相應處理。

（7）與業(yè)主方領(lǐng)導的不定期溝通，及時協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。

2、與監(jiān)理、施工單位的溝通管理

（1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進

（2）對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進度的問題，一般應通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。

（3）準時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應注意維護監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴。

（4）對施工單位的指示和安排，一般應由監(jiān)理單位和安排。

（5）督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。

（6）項目部經(jīng)理應加強與總監(jiān)理工程師及施工總包項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。

（7）對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進度的管理，一般應通過總包進行。

（8）項目部應注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。

（9）與各方的收、發(fā)文件均應單獨立檔保存。

3、與設(shè)計單位的溝通管理，應做到以下幾點：

（1）由工程部經(jīng)理牽頭負責與設(shè)計單位的溝通、協(xié)調(diào)。

（2）對設(shè)計圖紙等文件的管理信息應由信息工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時辦理領(lǐng)用手，項目部應及時組織設(shè)計單位參加設(shè)計交底會、工程例會及其他專題會。

（3）項目部各專業(yè)工程師負責與設(shè)計專業(yè)負責人協(xié)調(diào)溝通對設(shè)計變更、洽商的確認。

（4）項目部經(jīng)理應重視與總設(shè)計師的溝通、協(xié)調(diào)。

（5）凡涉及設(shè)計單位的工作計劃應抄報設(shè)計單位。

（6）與設(shè)計單位的收、發(fā)文件應單獨立檔保存。

二、項目經(jīng)理

（一）項目管理班子的產(chǎn)生及條件項目管理班子是以項目經(jīng)理為核心，共享利益，共擔風險，對外代表企業(yè)履行建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，對內(nèi)則是工程項目建設(shè)的承包經(jīng)營者。項目班子的主要職責是以較低的成本，盡可能好的質(zhì)量，盡可能合理的工期完成工程建設(shè)任務。

（二）項目經(jīng)理所具備的基本條件項目經(jīng)理是決定項目管理成敗的關(guān)鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協(xié)調(diào)者和責任者。因此項目經(jīng)理至少具備以下條件：

1、具有較高的技術(shù)、業(yè)務管理水平和實踐經(jīng)驗。

2、有組織領(lǐng)導能力，特別是管理人的能力。

3、政治素質(zhì)好，作風正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結(jié)合起來；具有較強的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。

4、決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔風險。

5、工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）項目經(jīng)理對項目管理起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：

1、合同履約的負責人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責任。

2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。

3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。

4、項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設(shè)的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經(jīng)理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。

5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進的項目管理技術(shù)對項目的進度、質(zhì)量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。

（四）項目經(jīng)理的權(quán)限項目經(jīng)理在授權(quán)和企業(yè)規(guī)章制度范圍內(nèi)，在實施項目管理過程中享有以下權(quán)限：

1、項目投標權(quán)。項目經(jīng)理參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同。

2、人事決策權(quán)。項目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進行考核，評價和獎懲。

3、財務支付權(quán)。項目經(jīng)理要在企業(yè)財務制度規(guī)定范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部組成人員的計酬辦法。

4、物資采購管理權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序的文件規(guī)定行使采購權(quán)。

5、作業(yè)隊伍選擇權(quán)。根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定，項目經(jīng)理自主選擇、使用作業(yè)隊伍。

6、進度計劃控制權(quán)。根據(jù)項目進度總目標和階段目標的要求，對項目建設(shè)的進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。

7、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)。根據(jù)項目管理實施規(guī)劃或項目組織設(shè)計，有權(quán)批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時要召開技術(shù)方案論證會，把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。

8、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。項目部要根據(jù)工程項目的實際，制訂本項目的合同網(wǎng)絡(luò)圖，該合同網(wǎng)絡(luò)圖標明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規(guī)定了各參建單位的協(xié)調(diào)溝通渠道，并據(jù)此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃。其中，進度總控計劃要由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、建設(shè)各方進行充分討論，達成一致意見，經(jīng)各方簽認后。成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃需經(jīng)業(yè)主審核，由業(yè)主同意后執(zhí)行。合同網(wǎng)絡(luò)圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。對于施工單位的組織協(xié)調(diào)，我認為應推行施工總承包制，通過招標和合同條件明確建設(shè)單位、業(yè)主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責任和權(quán)力。明確由建設(shè)單位承擔項目的質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保的整體責任，使總包單位既有責任又有權(quán)力實施整體管理。對于業(yè)主直接負責采購的材料、設(shè)備，要在采購合同明確采購的交貨時間、地點和相應的質(zhì)量責任。總之，對于上述施工單位、供貨單位的組織協(xié)調(diào)，運用以合同管理為基礎(chǔ)，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現(xiàn)項目建設(shè)的大目標為原則，及時地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設(shè)團隊”。對于監(jiān)理單位，應注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等國家、北京市法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)益。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進度問題，要及時地與監(jiān)理進行溝通協(xié)商，堅持通過監(jiān)理給施工單位發(fā)出相應的工作指令，同時，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用，應該與總監(jiān)理工程師加強溝通與協(xié)調(diào)，尤其是現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設(shè)計內(nèi)容，了解業(yè)主意圖，對工程管理做到心中有數(shù)。要掌握各承包單位所承擔的任務內(nèi)容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現(xiàn)的矛盾進行預先分析，在工作中發(fā)現(xiàn)矛盾應及時加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。

總的來項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導者和組織者。

三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果（如各種項目管理書籍）更表現(xiàn)在這個領(lǐng)域有了自己的“知識體系”。

（一）建設(shè)工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項目管理思想和方法。

1、建設(shè)工程項目管理的思想性方法項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟的影響較大，并受到人文、社會關(guān)系的影響，資金來源、建設(shè)形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術(shù)方法，不能從戰(zhàn)略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項目管理的思想方法。

第3篇

(一)再定義研發(fā)費用，實現(xiàn)生產(chǎn)與研發(fā)活動的合理分離

原有機械制造企業(yè)對研究開發(fā)活動一直沒有給出評價標準和費用歸集標準，對研發(fā)活動中的人工、設(shè)備折舊等未計入研發(fā)費用科目，不符合研發(fā)活動與生產(chǎn)財務相分離的原則。通過再定義，DFGL公司研發(fā)費用概念擴大至項目在研究與開發(fā)過程中所發(fā)生的所有直接費用和間接費用，包括：人員費用、能源材料費、試驗外協(xié)費、新產(chǎn)品試制費、技術(shù)引進費、差旅費、會議費、技術(shù)圖書資料費、資料翻譯費、研發(fā)成果的論證、評審、驗收費用和其他相關(guān)費用。

(二)科學再造業(yè)務流程，實現(xiàn)按項目管理研發(fā)費用

調(diào)整組織管理模式，成立跨部門的項目組，將技術(shù)部門、車間、分公司等部門的技術(shù)崗位納入研發(fā)體系。這種模式調(diào)動了各個部門的技術(shù)力量和資源協(xié)助，提高了各個部門的分工協(xié)作效率。建立項目制下的預算申報、結(jié)算、月度（季度）工作人員時間、設(shè)備使用時間申報機制。按照先預算再業(yè)務后核算的流程，重塑研發(fā)費用流程，一舉顛覆原有的財務年終或年末時，按已經(jīng)核算記賬的結(jié)果，花費大量人力、物力去從不同部門、不同科目中尋找相關(guān)的研發(fā)費用的流程。

(三)科學構(gòu)建研發(fā)費用會計核算體系

不斷完善項目預算、決算的財務核算體系，財務部按項目費用明細進行研發(fā)支出科目及明細科目設(shè)置，運用SAP軟件的項目輔助核算功能，對公司承擔的各項目進行單獨核算。項目結(jié)題后，進行項目經(jīng)費決算。在項目執(zhí)行期對費用進行定期反饋，加強經(jīng)費開支的監(jiān)督與控制。原計入管理費用中符合研發(fā)費用定義的工資、差旅、設(shè)備折舊等費用先通過“研發(fā)支出”科目核算，按季度調(diào)整計入“研究開發(fā)費用”科目下，解決研發(fā)投入核算問題。

二、體系介紹

(一)以項目為基礎(chǔ)的專賬管理制度

研發(fā)屬于動態(tài)作業(yè)，整個流程橫跨多個部門，DFGL公司以項目為基礎(chǔ)，通過“研發(fā)支出”科目，按研發(fā)項目設(shè)立臺賬，實行專賬管理，同時按照規(guī)定項目準確歸集填寫年度各項研發(fā)費用實際發(fā)生金額。在一個年度內(nèi)進行多個研發(fā)項目的，按照不同項目分別歸集研發(fā)費用額。

(二)再造研發(fā)費用管理流程

年底組織召開次年度工作目標溝通會，對預算執(zhí)行情況進行總結(jié)性分析，按集團下達給公司的關(guān)鍵績效指標，研討下一年度的費用指標，提出重點項目和重點工作。溝通會后，各研發(fā)部門組織申報科研項目（含延續(xù)項目），并將科研項目分為新產(chǎn)品開發(fā)、科研項目等類別。研發(fā)項目管理實行項目負責人制，項目負責人申報科研項目前，在項目計劃書中明確項目進度、經(jīng)費預算和交付成果。對經(jīng)審核通過立項的項目，匯總研發(fā)費用專項預算，連同其他部門費用預算及資本性支出預算一并形成預算草案。加強項目執(zhí)行中的溝通與協(xié)作，規(guī)范費用管理。技術(shù)管理部對研發(fā)部門承擔的各個科研項目進行管理，財務部對研發(fā)費用進行核算；技術(shù)管理部及時提供項目的相關(guān)信息，如項目的類別、性質(zhì)、項目執(zhí)行期、項目的承擔人及項目預算明細等，對各個項目的經(jīng)費開支是否合理進行監(jiān)督和審批；財務部依據(jù)技術(shù)管理部提供的相關(guān)信息，按項目建立明細輔助賬進行費用核算，對研發(fā)部門報銷的原始單據(jù)進行財務方面地審核、記賬。采取點對點的對接服務方式(固定財務人員服務對應技術(shù)中心、工藝部、材料研究所等業(yè)務部門)，并通過技術(shù)管理部的橋梁、接口作用，深化研發(fā)和財務之間的互動。項目預算執(zhí)行分析。為幫助研發(fā)部門掌握預算的執(zhí)行進度，通過在SAP中建立訂單，利用項目管理功能對費用進行單獨管理，方便按不同項目進行追蹤、查詢。

三、研發(fā)費用管理體系建設(shè)效果

通過規(guī)范研發(fā)費用的管理，建立健全了會計核算體系，規(guī)避了稅務風險，大大提高了公司的價值管理水平。

(一)連年降低運營成本，效益貢獻顯著整個“十一五”期間，公司研發(fā)費用加計扣除抵免企業(yè)所得稅6000多萬元，為實現(xiàn)高效益奠定了堅實基礎(chǔ)。

(二)有效改善經(jīng)濟增加值計算結(jié)果，公司價值得到合理體現(xiàn)建立了一套完整的研發(fā)費用會計核算體系，有效解決了研發(fā)經(jīng)費歸集與核算存在的問題，研發(fā)費用在報表上得以體現(xiàn)，順利實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績考核辦法的過渡實施。

(三)建立了一套系統(tǒng)而靈活的研發(fā)管理流程，提升了自主創(chuàng)新水平和自主開發(fā)能力通過研發(fā)費用管理體系的建設(shè)，包括預算編制、業(yè)務報表、人員管理、會計核算四大類流程及相應的操作規(guī)范和說明，將費用管理擴展到研發(fā)活動生命周期全過程、延伸到價值鏈形成全過程，使研發(fā)活動從論證立項階段開始直到結(jié)題為止、從材料組織開始到完工報交為止，都被費用管理所覆蓋，支持著公司自主創(chuàng)新水平和自主開發(fā)能力的提升。