前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)工程分包管理存在的問(wèn)題文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來(lái)啟發(fā)，助您在寫(xiě)作的道路上更上一層樓。

第1篇

筆者針對(duì)當(dāng)前建筑工程分包活動(dòng)中存在的問(wèn)題，結(jié)合自己的實(shí)際工作，對(duì)建筑工程分包進(jìn)行研究，并提出在當(dāng)前形勢(shì)下，如何做好建筑工程分包管理工作的一點(diǎn)粗淺認(rèn)識(shí)。

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程總承包商或者勘察、設(shè)計(jì)、施工承包商承包建筑工程后，將其承包的某些部分工程或某幾部分工程，再發(fā)包給其他具有相應(yīng)分包資質(zhì)和能力的承包商，并與其簽訂承包合同項(xiàng)下的分包合同。建筑工程總承包商、勘察承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工承包商在分包合同中即成為分包合同的發(fā)包人。建筑工程總承包商，勘察、設(shè)計(jì)、施工承包商只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的專(zhuān)業(yè)承包商。分包活動(dòng)中，作為發(fā)包一方的發(fā)包人是分發(fā)包人，作為承包一方的承包人是分承包人。

建筑工程分包包括專(zhuān)業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類(lèi)。專(zhuān)業(yè)工程分包，是指總承包商將其所承包工程中的專(zhuān)業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的專(zhuān)業(yè)承包商完成的活動(dòng)。勞務(wù)作業(yè)分包，是指總承包商或者專(zhuān)業(yè)承包商將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動(dòng)。

二、建筑工程分包管理存在的主要問(wèn)題

1、業(yè)主強(qiáng)行指定分包。受人情關(guān)系和利益等的驅(qū)動(dòng)，有些業(yè)主將總承包商承包工程的某些部分要求或強(qiáng)行要求交由其指定的分承包商來(lái)完成，并要求總承包商與所指定的分承包商簽訂合同。而被指定分承包商的能力往往不能滿(mǎn)足工程需要。總承包商與被指定的分承包商在管理上常常不協(xié)調(diào)，多是以包代管，導(dǎo)致工程合同不能如約履行，極易出現(xiàn)工程安全、質(zhì)量等問(wèn)題。

2、違法分包。一些總承包商違反法律法規(guī)的規(guī)定，不經(jīng)業(yè)主認(rèn)可，將所承包的工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)和能力的分承包商，或?qū)⒁婪ú粦?yīng)分包的工程分包（或?qū)⒐こ讨夂蠓职蚍职笤俜职┙o分承包商，致使工程管理不到位，工程建設(shè)進(jìn)度、安全、質(zhì)量等不能保證。

3、非法轉(zhuǎn)包。個(gè)別承包商將所承包的工程全部轉(zhuǎn)手給他人承包，或是承包商將所承包的全部工程肢解后，以分包的名義轉(zhuǎn)給他人承包，從中收取費(fèi)用，但不參與工程建設(shè)進(jìn)度、安全、質(zhì)量等的管理。轉(zhuǎn)包是法律禁止的。由于層層剝皮，真正投入到工程上的資金不足，再加上管理混亂，措施不到位，工程建設(shè)進(jìn)度、安全、質(zhì)量等也難以保證。

三、對(duì)策

1、做好建筑工程分發(fā)包管理。總承包商選擇分承包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標(biāo)以前，根據(jù)招標(biāo)文件，委托分承包商提出分包工程的報(bào)價(jià)，經(jīng)協(xié)商達(dá)成合作意向后，總承包商將各分承包商的相關(guān)報(bào)價(jià)進(jìn)行綜合匯總，編制成總承包投標(biāo)報(bào)價(jià)表。一旦總承包商中標(biāo)取得總承包合同，總承包商與分承包商雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下，簽訂分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標(biāo)取得總承包合同后，再將擬分包的工程分包給分承包商，一般采用招標(biāo)的方式，由三家以上的分承包商提出分包投標(biāo)報(bào)價(jià)等。經(jīng)過(guò)價(jià)格、能力、信譽(yù)等條件的比較和評(píng)審，總承包商擇優(yōu)選擇分承包商并與其簽訂分承包合同。在分發(fā)包過(guò)程中，要注意以下三點(diǎn)：

一是嚴(yán)格遵循分包程序和審批。總承包商分包工程時(shí)，必須經(jīng)業(yè)主同意并在主承包合同中約定。主承包合同中未作規(guī)定的分包活動(dòng)，應(yīng)在分包之前征得業(yè)主同意。嚴(yán)防總承包商擅自分包工程。

二是嚴(yán)格確定分包項(xiàng)目范圍。分包工程必須是非主體、非關(guān)鍵性部分。分包工程必須是業(yè)主和總承包商約定包含的部分（數(shù)量與金額），防止把分包工程的范圍隨意擴(kuò)大。

三是嚴(yán)格審查分承包商的資質(zhì)和能力。分承包商是分包工程建設(shè)質(zhì)量的關(guān)鍵。分發(fā)包人要仔細(xì)審查分承包人資質(zhì)、能力、資信等，包括企業(yè)概況、財(cái)務(wù)資本情況，參加工程建設(shè)人員的資歷、機(jī)械設(shè)備狀況等。

2、做好建筑工程分包合同管理。建筑工程分包合同是總承包商將主承包合同內(nèi)對(duì)業(yè)主承擔(dān)義務(wù)的部分工作交給分承包商實(shí)施，雙方約定相互之間的權(quán)利義務(wù)的合同。分包工程既是主承包合同的一部分，又是總承包商與分承包商簽訂合同的標(biāo)的物，但分承包商在完成這部分工作的過(guò)程中僅對(duì)總承包商承擔(dān)責(zé)任。由于分包工程同時(shí)存在于主從兩個(gè)合同內(nèi)的特點(diǎn)，總承包商又居于兩個(gè)合同當(dāng)事人的特殊地位，除分承包商認(rèn)真履行合同外，業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商都要加強(qiáng)對(duì)分包工程合同的管理。

業(yè)主不是分包合同的當(dāng)事人，對(duì)分包合同權(quán)利義務(wù)如何約定也不參與意見(jiàn)，與分包商沒(méi)有任何合同關(guān)系。但作為工程的投資人和工程合同的當(dāng)事人，業(yè)主對(duì)分包合同的管理主要表現(xiàn)為對(duì)分包工程的認(rèn)定和批準(zhǔn)。

監(jiān)理工程師僅與總承包商建立監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，對(duì)分承包商在現(xiàn)場(chǎng)的工作不承擔(dān)協(xié)調(diào)管理義務(wù)。監(jiān)理工程師只是依據(jù)主合同對(duì)分包工作內(nèi)容及分承包商的資質(zhì)進(jìn)行審查，行使確認(rèn)權(quán)或否定權(quán)；對(duì)分承包商使用的材料、工藝、工程質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)督管理。為了準(zhǔn)確地區(qū)分合同責(zé)任，監(jiān)理工程師就分包工程建設(shè)過(guò)程中的任何指示均應(yīng)發(fā)給總承包商。分包合同內(nèi)明確規(guī)定，分承包商接到監(jiān)理工程師的指示后不能立即執(zhí)行，需得到總承包商同意才可實(shí)施。

總承包商作為兩個(gè)合同的當(dāng)事人，不僅對(duì)業(yè)主承擔(dān)整個(gè)合同按預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的義務(wù)，而且對(duì)分包工程建設(shè)的實(shí)施負(fù)有全面管理責(zé)任。總承包商需委派代表對(duì)分承包商的工程建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)，承擔(dān)如同主合同履行過(guò)程中監(jiān)理工程師的職責(zé)。總承包商的管理工作主要通過(guò)一系列指示來(lái)實(shí)現(xiàn)。接到監(jiān)理工程師就分包工程的指示后，應(yīng)將其要求列入自己的管理工作內(nèi)容，并及時(shí)以書(shū)面方式轉(zhuǎn)發(fā)給分承包商要求其遵照?qǐng)?zhí)行。也可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況自主有關(guān)的協(xié)調(diào)和管理指示。

除此之外，業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商還要加強(qiáng)對(duì)分包工程合同履行中的支付、變更、索賠等管理。

3、做好分包工程施工過(guò)程管理。在分包工程施工過(guò)程中，監(jiān)理工程師定期檢查分包合同的執(zhí)行情況，包括現(xiàn)場(chǎng)人員、設(shè)備投放、安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等情況及存在問(wèn)題，并在監(jiān)理月報(bào)中作為一項(xiàng)獨(dú)立的內(nèi)容反饋給業(yè)主和總承包商，以便隨時(shí)采取措施。

總承包商要對(duì)每一分包工程設(shè)專(zhuān)人管理，隨時(shí)協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，克服以包代管現(xiàn)象。

第2篇

關(guān)鍵詞 建筑工程；分包管理；問(wèn)題

中圖分類(lèi)號(hào)：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)的全面開(kāi)放，建筑行業(yè)逐漸走向現(xiàn)代企業(yè)制度，建筑企業(yè)要達(dá)到合同所規(guī)定的質(zhì)量和目標(biāo)，就必須改變工程的質(zhì)量和管理水平。因此，建筑工程項(xiàng)目的管理地位和重要性越來(lái)越突出。目前，很多大型的企業(yè)都在實(shí)行勞務(wù)分包，加強(qiáng)工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理，不僅能提高施工企業(yè)工程項(xiàng)目的整體運(yùn)營(yíng)水平，還能對(duì)企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目分包管理的必要性

激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變， 企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度也將越來(lái)越高；以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化道路；國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將更多專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。 對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。 當(dāng)大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)。

二、建筑工程項(xiàng)目分包管理中存在的問(wèn)題

1、對(duì)分包合同的管理不合理

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項(xiàng)目建設(shè)和進(jìn)行的保證，是處理各種問(wèn)題的依據(jù)。 但是，工程分包的管理中存在著一些問(wèn)題。 首先是對(duì)合同的重要性認(rèn)識(shí)不足，一些管理人員對(duì)合同缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對(duì)合同的管理審查也不夠嚴(yán)格， 合同管理與其他部門(mén)之間也缺乏必要的溝通。

2、安全管理不規(guī)范，出現(xiàn)諸多安全隱患

根據(jù)建筑工程事故統(tǒng)計(jì)分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動(dòng)紀(jì)律 ）造成的 ，尤其是違章作業(yè)、冒險(xiǎn)蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長(zhǎng)期的建筑施工操作中，安全經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)較豐富，企業(yè)各類(lèi)崗位安全操作規(guī)范也日趨完善，但隨著新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用， 一些舊的安全操作規(guī)范已經(jīng)不能滿(mǎn)足現(xiàn)代施工的需要，存在生產(chǎn)與安全脫節(jié)現(xiàn)象。

3、資源管理薄弱

建筑承包單位人力資源管理還相當(dāng)薄弱， 有的沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才，有的沒(méi)有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。 項(xiàng)目經(jīng)理普遍缺乏項(xiàng)目管理的系統(tǒng)知識(shí)，法制意識(shí)、技術(shù)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)，安全意識(shí)淡薄。 有的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，個(gè)人英雄主義嚴(yán)重，從而挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。 對(duì)于機(jī)械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問(wèn)題，許多承包單位建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對(duì)機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實(shí)行內(nèi)部資源市場(chǎng)運(yùn)作， 總體情況是好的， 但突出的問(wèn)題是機(jī)械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負(fù)荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出。

4、責(zé)任人分配不明確，管理者經(jīng)驗(yàn)不足

目前我國(guó)項(xiàng)目法人制的落實(shí)還有較大的死角， 項(xiàng)目的建設(shè)投資和運(yùn)行主體呈現(xiàn)多樣化，表現(xiàn)為有的是項(xiàng)目籌資、建設(shè)管理、運(yùn)營(yíng)、還貸一體化的項(xiàng)目法人制運(yùn)作；有的則是籌資建設(shè)一個(gè)單位一幫人，運(yùn)營(yíng)還貸又是另一個(gè)單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關(guān)管理人員的經(jīng)驗(yàn)和水平不足是分包管理的重要問(wèn)題。 對(duì)分包工程中出現(xiàn)瑣碎事件的管理，管理人員很多的時(shí)候必須根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)做出迅速的判斷來(lái)解決相關(guān)的問(wèn)題。

三、建筑工程項(xiàng)目分包管理的對(duì)策

在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個(gè)方面來(lái)提高分包工程的管理，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。

1、構(gòu)建健全的管理制度

對(duì)于涉及面廣、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴(yán)密的規(guī)章制度和管理程序，用來(lái)規(guī)范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無(wú)論是分包隊(duì)伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對(duì)工程進(jìn)行驗(yàn)工，都需要有一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過(guò)程的管理規(guī)章制度，做到分包工程的管理有章可循。

2、優(yōu)化資源配置

優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)。 根據(jù)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)其認(rèn)真研究，精心編制生產(chǎn)要素計(jì)劃，使其能夠滿(mǎn)足項(xiàng)目在施工過(guò)程中的需要，并能保證及時(shí)到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計(jì)劃，建立人才選拔機(jī)制，組建一個(gè)精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。實(shí)行材料采購(gòu)、專(zhuān)業(yè)分包、勞務(wù)招標(biāo)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠(chéng)實(shí)守信、實(shí)力強(qiáng)、價(jià)格低、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分包商，加強(qiáng)過(guò)程控制和跟蹤管理；應(yīng)本著“誠(chéng)信”、“多贏”的原則在設(shè)計(jì)、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、專(zhuān)業(yè)分包商、專(zhuān)業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍中結(jié)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

3、選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍

分包隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊(duì)伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊(duì)伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進(jìn)度和質(zhì)量保證。 所以在進(jìn)行分包工程管理的時(shí)候，必須選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍，所選擇的隊(duì)伍以往業(yè)績(jī)和信譽(yù)比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場(chǎng)準(zhǔn)入制度必須認(rèn)真堅(jiān)持。

4、管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國(guó)家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無(wú)效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對(duì)工程的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認(rèn)真對(duì)待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。

5、加強(qiáng)安全教育

應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行“入場(chǎng)三級(jí)安全教育”制度，新工人入場(chǎng)必須經(jīng)公司、項(xiàng)目部、班組三級(jí)安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。 對(duì)于轉(zhuǎn)崗、變換工種的作業(yè)人員，應(yīng)進(jìn)行操作技能、安全操作知識(shí)教育，并經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 加強(qiáng)職工經(jīng)常性、專(zhuān)業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。 加強(qiáng)新技術(shù)、新工藝、新結(jié)構(gòu)、新設(shè)備、新材料安全知識(shí)的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)重要安全設(shè)施（設(shè)備）、特殊安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)重難點(diǎn)部位安全技術(shù)措施等的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

6、加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理

在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說(shuō)是其中重要的一環(huán)，需要做大量的具體工作。加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，需要選擇有管理經(jīng)驗(yàn)和高水準(zhǔn)高素質(zhì)的管理人員， 高水準(zhǔn)的管理人員，才能對(duì)工程的合同條款、工程技術(shù)、物資、質(zhì)量等進(jìn)行全面管理，并針對(duì)分包工程中的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)處理， 制定相應(yīng)的對(duì)策，并對(duì)有可能發(fā)生的內(nèi)部分包、扯皮等跡象進(jìn)行及時(shí)的處理和解決。

三、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，建筑工程項(xiàng)目管理具有很強(qiáng)的整合能力，它對(duì)于完成具有外包參與的任務(wù)有著較強(qiáng)的管理能力。在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變過(guò)程中分承包管理所面臨的實(shí)際問(wèn)題，對(duì)于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進(jìn)分包工程的質(zhì)量和水平。

參考文獻(xiàn):

[1]傅玉環(huán).建筑工程項(xiàng)目分包管理中面臨的問(wèn)題與對(duì)策[J].交通與建筑科學(xué)，2014（1）.

第3篇

關(guān)鍵詞：工程承包； 項(xiàng)目管理； 工程合同

Abstract:

China's construction engineering project management methods from extensive to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package management level also be dragged, can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations gradual internationalization, construction project management is modern project management mode transformation.

Keywords: project contract; Project management; Project contract

中圖分類(lèi)號(hào)：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

引言

項(xiàng)目分承包是國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)上經(jīng)常采用的一種模式，它特別適合于大型工程建設(shè)項(xiàng)目。從20世紀(jì)80年代起，我國(guó)工程市場(chǎng)上采用分承包方式建設(shè)的項(xiàng)目在逐年增多。特別是那些規(guī)模大、投資大、施工難、技術(shù)要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。在三峽工程建設(shè)中，不管是土建工程、建筑安裝工程、大型機(jī)電設(shè)備工程，還是大壩安全監(jiān)測(cè)工程等，大多采用了分包方式競(jìng)標(biāo)和建設(shè)。比如三峽樞紐工程二期大壩電站廠(chǎng)房工程（簡(jiǎn)稱(chēng)廠(chǎng)壩二期工程）由泄洪與擋水大壩、左岸電站廠(chǎng)房（14臺(tái)機(jī)組）建筑物組成，分為泄洪壩段、左岸廠(chǎng)房壩段和左岸電站廠(chǎng)房三個(gè)標(biāo)段。其土建與安裝的標(biāo)段由葛洲壩股份有限公司、宜昌青云水電聯(lián)營(yíng)公司、宜昌三七八聯(lián)營(yíng)總公司中標(biāo)承建。雖然項(xiàng)目分包管理在我國(guó)發(fā)展很快，也取得了不少輝煌的成果，但并不能說(shuō)這種項(xiàng)目管理方式在我國(guó)就是很成熟的，它還存在不少的缺點(diǎn)和問(wèn)題。下面重點(diǎn)分析一下我國(guó)項(xiàng)目分包管理實(shí)施的必然性和存在的問(wèn)題及解決對(duì)策。

一、概述

1．1項(xiàng)目分包管理的概念

項(xiàng)目分包管理是指對(duì)經(jīng)合同約定和發(fā)包單位認(rèn)可，從工程承包人的工程中承包部分工程的承包單位進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、技術(shù)、文明施工等方面的管理，已達(dá)到降低成本、提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。

項(xiàng)目分包管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，它在項(xiàng)目管理中扮演著越來(lái)越重要的角色。要全面使用項(xiàng)目管理工具、提高項(xiàng)目管理能力，就必須建立完善的分包體系。項(xiàng)目分包是現(xiàn)代化市場(chǎng)客觀條件及企業(yè)自身發(fā)展的必然趨勢(shì)。

市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求；以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系進(jìn)行新的資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)自身的專(zhuān)業(yè)化是項(xiàng)目分包的趨勢(shì)。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理；降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求；提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴(lài)外部資源，從而對(duì)分包的管理越來(lái)越重要。

1．2項(xiàng)目分包管理的內(nèi)容

1.2.1組織機(jī)構(gòu)管理

分包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)管理與項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項(xiàng)目管理功能，提高項(xiàng)目整體管理水平，以達(dá)到項(xiàng)目分包管理的最終目標(biāo)。因此項(xiàng)目分包管理中合理設(shè)置項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，高效的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是施工項(xiàng)目分包管理成功的組織保證。首先要做好組織準(zhǔn)備，建立一個(gè)能完成管理任務(wù)，令項(xiàng)目經(jīng)理指揮靈便、運(yùn)轉(zhuǎn)自如、工作高效，更好的協(xié)調(diào)各個(gè)分包單位的工作方向，及工作重點(diǎn)。分包單位實(shí)行專(zhuān)人負(fù)責(zé)制，積極配合項(xiàng)目經(jīng)理部的各項(xiàng)舉措。

1.2.2施工項(xiàng)目質(zhì)量管理

1.建立質(zhì)量保證體系

為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落到實(shí)處，是建立切實(shí)可行的質(zhì)量保證體系。同時(shí)，分包單位依據(jù)質(zhì)量保證模式，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，編寫(xiě)質(zhì)量手冊(cè)，制定質(zhì)量方針、技師目標(biāo)，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性

2.人、材、機(jī)的控制

（1）人是質(zhì)量的創(chuàng)造者，質(zhì)量控制應(yīng)以人為核心，把人作為控制的動(dòng)力，調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責(zé)任感，樹(shù)立質(zhì)量第一的觀念。