前言：我們精心挑選了數篇優質合同管理方式文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

論文摘要:業主方與項目管理方通過建立互信的合作關系及簽訂具有風險共擔和激勵機制的合同，以達到利益一致。在PMC模式下業主方與項目管理方通過友好協商確定雙方在設備供貨分包的招標采購和合同執行、管理工作范圍內各自的責任、義務以及相關接口。

隨著中國社會和經濟的發展，為滿足中國日益增長的電力需求，調整能源結構，國家發改委于2007年11月2日正式我國《核電發展專題規劃(2005-2020年)》，我國核電產業發展目標逐漸清晰。到2020年，我國核電運行裝機容量爭取達到約4 000萬kW，屆時核電總裝機容量將占全國電力總裝機容量的4%左右，核電在中國有廣闊的市場前景。

臺山核電合營有限公司作為承載我國發展和建設第三代核電站的核心企業，隨著一系列主供應合同、施工合同于2007年末至2008年中的順利簽訂，本核電項目下的《常規島設計與供貨合同》中采用了全新的設備采購與供貨合同模式。

本文首先通過介紹PMC( Project Management Contract，即項目管理承包)的特點，簡論了業主方的合同管理方式及方法。

1、PMC合同的特點

PMC是當前世界上較流行的項目承包及合同管理模式，即由業主方選擇并聘請管理承包商代表業主方履行對工程的整體規劃、工程招標、項目設計、設備采購及施工過程進行全過程管理。在PMC項目管理模式下，業主方面僅需對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來完成。由于管理承包商從項目初期就開始全面參與，因此能夠從項目建設的全局出發，綜合考慮項目的建設成本和各項投資控制以及設備采購、施工階段的進度控制，以全局的角度進行設計優化和技術經濟比較，從而達到項目壽命期成本最低、質量最優。此外，項目管理承包商還可以通過合適的方式進行設備供貨和施工階段的招標，盡量縮短工程設備制造的周期，同時加快工程施工階段的工期，為業主方創造最大程度的效益。

在PMC項目管理模式中，業主方、項目管理承包商和設備供貨承包商/}工承包商三方構成一定的關系。其中，業主方與項目管理承包商和設備供貨承包商/施工承包商可以共同或分別簽訂合同，同時，業主方和項目管理承包商之間簽訂帶有風險共擔和激勵機制的合同，以使PMC項目管理方與業主方的利益一致，共同承擔風險。其中，PMC項目管理方可以承擔以下風險:工程的安全和質量、投資控制目標、項目工期目標、現金流量目標。設備供貨承包商/施工承包商則承擔技術風險、經濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業主方由傳統方式下承擔項目建設期的全部風險，轉為承擔部分風險。業主與管理承包商和設備供貨承包商/施工承包商之間合理地分配了設備供貨及工程建設風險，達到了雙贏的效果。

2、業主方的合同管理方式

業主方在2008年與設計、設備供方聯合體簽訂的《常規島設計與設備供貨合同》中明確規定了供方聯合體牽頭方，即與業主方同一集團下的成員企業，在其設備供貨范圍內按PMC模式開展合同管理以及各項設備采購及供貨工作，由業主方直接對其設備供貨分包商支付合同價款，同時雙方約定項目管理方供貨范圍內的設備總價采用開口及固定總價上限，如設備總價超過固定上限，則雙方按比例共同分擔超過部分的投資風險，如低于固定上限，則業主方將給予項目管理方一定獎勵。

同時，業主方與PMC項目管理方簽訂了《常規島設計與供貨合同補充協議》，該協議要求項目管理方按以下方式履行其項目管理責任、義務。

2.1提供預算

根據項目管理方以往的設備采購和供貨經驗，向業主方提供其供貨范圍內設備采購詳細預算。

2.2編制進度

項目管理方應根據項目2級建造進度計劃，編制并提供3級設計、采購進度計劃文件，以便于設計、采購與交貨控制。3級設計、采購進度計劃與采購相關的內容包括:設備材料采購包號、計劃簽約日期、計劃裝運和抵達日期。項目管理方應根據進度計劃定期報告并預告工作進度。

2.3月度報告

項目管理方每月5日前向業主方提供上月月度報告，包括但不限于以下內容:

設計(文件、圖紙交付)、采購(簽約狀態)、制造(設備交付);文件、設備的交付狀態，每月更新，詳細說明上月交付內容及下兩月的交付計劃;根據3級進度計劃每月報告和預告設計、采購、交貨狀態;合同商務、財務狀態，包括設備供貨分包商履約、支付、變更及爭議。

2.4項目管理

為執行本項目應提供的項目管理服務包括:總體項目設計、采購管理和協調。每季度至少召開一次項目協調會，討論重大技術、商務事宜，檢查項目執行狀態，討論工作程序的出版和升級情況。

2.5設立并報批項目組織機構

一旦項目管理方組織機構經業主方批準，未經業主方同意不能擅自變更，反之，業主方有權要求項目管理方變更。如經批準修改，項目管理方應立即將其修訂后的合同管理機構詳情提交業主方審批。 轉貼于

2.6建立采購制度、程序

項目管理方應建立專項或適應性的采購制度及程序，這些程序文件應滿足合同及業主方項目管理程序的要求。項目管理方應根據現行有效的工作程序開展和完成各項設備采購活動，并對采購設備的質量、制造、交付過程負責。業主方有權參與采購過程，具體的參與方式方法由雙方另行商定。

按照業主方與項目管理方“補充協議”中的原則約定，雙方通過友好協商在業主方與項目管理方關于“設備采購與合同執行管理工作的接口程序”當中進一步確定業主方與項目管理方在合同執行與管理工作中的責任與接口，界定雙方的工作范圍與運作邊界。

2.6.1招評標階段

①采購啟動會議。項目管理方負責組織編制設備供貨采購文件模板，包括各種形式的招標書、合同、協議，并報由業主方批準后出版實施。項目管理方應在各設備采購啟動招/議標工作會議的前2個工作日以電子郵件形式通知業主方指定的接口人。項目管理方提供的啟動會信息應包含以下內容:設備名稱及代碼，采購范圍描述，預計的設備招標方式，是否與其它項目的同類型設備捆綁執行集約化采購，啟動會時間及地點等信息。業主方在收到上述啟動會通知后，應在啟動會召開前以電子郵件方式確認參加啟動會人員名單。業主方應在啟動會上明確是否派遣人員以專家身份參加招評標小組。不具備參與條件的，如公開招標以及集約化采購的項目，業主方不參與評標工作。采購啟動會上，業主方與項目管理方參與人員共同討論設備采購策略、采購方式、采購計劃以及本項目對供應商的要求等內容。

②招標及澄清。業主方應根據項目管理方關于發標、收標及技術、商務澄清的通知，通過電子郵件向項目管理方確認是否參與澄清，必要時也可對具體參與事宜提出不同意見及建議。

③評標。項目管理方應組織評標委員會，并征求業主方意見。評標由評標委員會負責進行，其成員可從采購小組成員中產生，也可重新確立，業主方有權指派最多各一名商務、技術人員代表業主方參與評標委員會，并進行商務、技術評標(打分)。此外，業主方也可以指派其他人員參與評標委員會協助評標，人數不受限制，但不可進行商務或技術評標(打分)，業主方參與評標委員會的成員，應遵守評標規則，并按照事先確立的評標方法、標準，獨立進行評標(打分)。評標委員會任何成員在評標階段不得就任何評標過程中的敏感信息向其行政領導匯報請示，評標委員會每個成員意見僅代表其各自獨立意見。評標委員會中業主方成員如在評標過程中發現異常情況，如圍標串標現象、信息泄露、投標人投訴等，應及時向業主方商務授權人匯報，并根據商務授權人的決定繼續進行后續工作，必要時做好相關記錄。業主方評標委員會成員對評標結果沒有異議的，應在評標報告上簽字，對評標結果有保留意見的，可在評標報告上簽名的同時，說明不同意見，完全不同意評標結論的，有權拒絕在評標報告上簽字，但應以書面方式說明其理由。所有人員在參與評標過程中，應嚴格遵守評標紀律。

2.6.2合同簽訂及合同執行階段

①合同推薦和簽訂。所有設備采購的最終評標報告文件以及草簽的合同文本應由項目管理方提交業主方審批。在項目管理方收到業主方的審批結果后，向設備供貨分包商發出中標通知書。項目管理方與設備供貨分包商完成相關合同的簽字、蓋章后的2個工作日內，應將合同原件以郵寄至業主方指定接口人。業主方收到合同原件后的2個工作日內完成簽字、蓋章，并返還項目管理方，如業主方無法按時完成相關工作，則應在限定日期內告知項目管理方原因以及預計完成時間。

②保函。設備供貨分包商開具的保函受益人為業主方。無論業主方是否參與評標，評標委員會都將全權負責評標過程中的偏差處理，對于保函內容不滿足業主方基本要求或內容存有較大爭議的，應評標委員會要求，業主方可提供審查意見。在合同簽訂后，由業主方負責保函的接收、審查、修改以及管理工作。業主方在收到保函文件后的5個工作日內完成審查，向項目管理方反饋結果并提交復印件。

③合同變更的處理。在設備供貨分包合同的執行過程中，如設備供貨分包商提出合同變更建議，項目管理方應在完成變更分析及評估后，提交業主方對合同變更進行審核，如業主方同意合同變更，則項目管理方按照其內部有關合同變更程序的規定開展變更處理工作，同時，業主方有權在項目管理方組建變更處理小組時，派人參加變更處理工作。

④合同執行及管理。設備供貨分包合同的執行及管理工作由項目管理方負責，業主方按設備供貨分包合同的約定，并根據項目管理方提交的支付申請，直接對設備供貨分包商支付合同價款，并于付款后的1周內向項目管理方反饋支付情況。

第2篇

論文摘要:業主方與項目管理方通過建立互信的合作關系及簽訂具有風險共擔和激勵機制的合同，以達到利益一致。在PMC模式下業主方與項目管理方通過友好協商確定雙方在設備供貨分包的招標采購和合同執行、管理工作范圍內各自的責任、義務以及相關接口。

隨著中國社會和經濟的發展，為滿足中國日益增長的電力需求，調整能源結構，國家發改委于2007年11月2日正式我國《核電發展專題規劃(2005-2020年)》，我國核電產業發展目標逐漸清晰。到2020年，我國核電運行裝機容量爭取達到約4 000萬kW，屆時核電總裝機容量將占全國電力總裝機容量的4%左右，核電在中國有廣闊的市場前景。

臺山核電合營有限公司作為承載我國發展和建設第三代核電站的核心企業，隨著一系列主供應合同、施工合同于2007年末至2008年中的順利簽訂，本核電項目下的《常規島設計與供貨合同》中采用了全新的設備采購與供貨合同模式。

本文首先通過介紹PMC( Project Management Contract，即項目管理承包)的特點，簡論了業主方的合同管理方式及方法。

1、PMC合同的特點

PMC是當前世界上較流行的項目承包及合同管理模式，即由業主方選擇并聘請管理承包商代表業主方履行對工程的整體規劃、工程招標、項目設計、設備采購及施工過程進行全過程管理。在PMC項目管理模式下，業主方面僅需對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來完成。由于管理承包商從項目初期就開始全面參與，因此能夠從項目建設的全局出發，綜合考慮項目的建設成本和各項投資控制以及設備采購、施工階段的進度控制，以全局的角度進行設計優化和技術經濟比較，從而達到項目壽命期成本最低、質量最優。此外，項目管理承包商還可以通過合適的方式進行設備供貨和施工階段的招標，盡量縮短工程設備制造的周期，同時加快工程施工階段的工期，為業主方創造最大程度的效益。

在PMC項目管理模式中，業主方、項目管理承包商和設備供貨承包商/}工承包商三方構成一定的關系。其中，業主方與項目管理承包商和設備供貨承包商/施工承包商可以共同或分別簽訂合同，同時，業主方和項目管理承包商之間簽訂帶有風險共擔和激勵機制的合同，以使PMC項目管理方與業主方的利益一致，共同承擔風險。其中，PMC項目管理方可以承擔以下風險:工程的安全和質量、投資控制目標、項目工期目標、現金流量目標。設備供貨承包商/施工承包商則承擔技術風險、經濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業主方由傳統方式下承擔項目建設期的全部風險，轉為承擔部分風險。業主與管理承包商和設備供貨承包商/施工承包商之間合理地分配了設備供貨及工程建設風險，達到了雙贏的效果。

2、業主方的合同管理方式

業主方在2008年與設計、設備供方聯合體簽訂的《常規島設計與設備供貨合同》中明確規定了供方聯合體牽頭方，即與業主方同一集團下的成員企業，在其設備供貨范圍內按PMC模式開展合同管理以及各項設備采購及供貨工作，由業主方直接對其設備供貨分包商支付合同價款，同時雙方約定項目管理方供貨范圍內的設備總價采用開口及固定總價上限，如設備總價超過固定上限，則雙方按比例共同分擔超過部分的投資風險，如低于固定上限，則業主方將給予項目管理方一定獎勵。

同時，業主方與PMC項目管理方簽訂了《常規島設計與供貨合同補充協議》，該協議要求項目管理方按以下方式履行其項目管理責任、義務。

2.1提供預算

根據項目管理方以往的設備采購和供貨經驗，向業主方提供其供貨范圍內設備采購詳細預算。

2.2編制進度

項目管理方應根據項目2級建造進度計劃，編制并提供3級設計、采購進度計劃文件，以便于設計、采購與交貨控制。3級設計、采購進度計劃與采購相關的內容包括:設備材料采購包號、計劃簽約日期、計劃裝運和抵達日期。項目管理方應根據進度計劃定期報告并預告工作進度。

2.3月度報告

項目管理方每月5日前向業主方提供上月月度報告，包括但不限于以下內容:

設計(文件、圖紙交付)、采購(簽約狀態)、制造(設備交付);文件、設備的交付狀態，每月更新，詳細說明上月交付內容及下兩月的交付計劃;根據3級進度計劃每月報告和預告設計、采購、交貨狀態;合同商務、財務狀態，包括設備供貨分包商履約、支付、變更及爭議。

2.4項目管理

為執行本項目應提供的項目管理服務包括:總體項目設計、采購管理和協調。每季度至少召開一次項目協調會，討論重大技術、商務事宜，檢查項目執行狀態，討論工作程序的出版和升級情況。

2.5設立并報批項目組織機構

一旦項目管理方組織機構經業主方批準，未經業主方同意不能擅自變更，反之，業主方有權要求項目管理方變更。如經批準修改，項目管理方應立即將其修訂后的合同管理機構詳情提交業主方審批。

2.6建立采購制度、程序

項目管理方應建立專項或適應性的采購制度及程序，這些程序文件應滿足合同及業主方項目管理程序的要求。項目管理方應根據現行有效的工作程序開展和完成各項設備采購活動，并對采購設備的質量、制造、交付過程負責。業主方有權參與采購過程，具體的參與方式方法由雙方另行商定。

按照業主方與項目管理方“補充協議”中的原則約定，雙方通過友好協商在業主方與項目管理方關于“設備采購與合同執行管理工作的接口程序”當中進一步確定業主方與項目管理方在合同執行與管理工作中的責任與接口，界定雙方的工作范圍與運作邊界。

2.6.1招評標階段

①采購啟動會議。項目管理方負責組織編制設備供貨采購文件模板，包括各種形式的招標書、合同、協議，并報由業主方批準后出版實施。項目管理方應在各設備采購啟動招/議標工作會議的前2個工作日以電子郵件形式通知業主方指定的接口人。項目管理方提供的啟動會信息應包含以下內容:設備名稱及代碼，采購范圍描述，預計的設備招標方式，是否與其它項目的同類型設備捆綁執行集約化采購，啟動會時間及地點等信息。業主方在收到上述啟動會通知后，應在啟動會召開前以電子郵件方式確認參加啟動會人員名單。業主方應在啟動會上明確是否派遣人員以專家身份參加招評標小組。不具備參與條件的，如公開招標以及集約化采購的項目，業主方不參與評標工作。采購啟動會上，業主方與項目管理方參與人員共同討論設備采購策略、采購方式、采購計劃以及本項目對供應商的要求等內容。

②招標及澄清。業主方應根據項目管理方關于發標、收標及技術、商務澄清的通知，通過電子郵件向項目管理方確認是否參與澄清，必要時也可對具體參與事宜提出不同意見及建議。

③評標。項目管理方應組織評標委員會，并征求業主方意見。評標由評標委員會負責進行，其成員可從采購小組成員中產生，也可重新確立，業主方有權指派最多各一名商務、技術人員代表業主方參與評標委員會，并進行商務、技術評標(打分)。此外，業主方也可以指派其他人員參與評標委員會協助評標，人數不受限制，但不可進行商務或技術評標(打分)，業主方參與評標委員會的成員，應遵守評標規則，并按照事先確立的評標方法、標準，獨立進行評標(打分)。評標委員會任何成員在評標階段不得就任何評標過程中的敏感信息向其行政領導匯報請示，評標委員會每個成員意見僅代表其各自獨立意見。評標委員會中業主方成員如在評標過程中發現異常情況，如圍標串標現象、信息泄露、投標人投訴等，應及時向業主方商務授權人匯報，并根據商務授權人的決定繼續進行后續工作，必要時做好相關記錄。業主方評標委員會成員對評標結果沒有異議的，應在評標報告上簽字，對評標結果有保留意見的，可在評標報告上簽名的同時，說明不同意見，完全不同意評標結論的，有權拒絕在評標報告上簽字，但應以書面方式說明其理由。所有人員在參與評標過程中，應嚴格遵守評標紀律。

2.6.2合同簽訂及合同執行階段

①合同推薦和簽訂。所有設備采購的最終評標報告文件以及草簽的合同文本應由項目管理方提交業主方審批。在項目管理方收到業主方的審批結果后，向設備供貨分包商發出中標通知書。項目管理方與設備供貨分包商完成相關合同的簽字、蓋章后的2個工作日內，應將合同原件以郵寄至業主方指定接口人。業主方收到合同原件后的2個工作日內完成簽字、蓋章，并返還項目管理方，如業主方無法按時完成相關工作，則應在限定日期內告知項目管理方原因以及預計完成時間。

②保函。設備供貨分包商開具的保函受益人為業主方。無論業主方是否參與評標，評標委員會都將全權負責評標過程中的偏差處理，對于保函內容不滿足業主方基本要求或內容存有較大爭議的，應評標委員會要求，業主方可提供審查意見。在合同簽訂后，由業主方負責保函的接收、審查、修改以及管理工作。業主方在收到保函文件后的5個工作日內完成審查，向項目管理方反饋結果并提交復印件。

③合同變更的處理。在設備供貨分包合同的執行過程中，如設備供貨分包商提出合同變更建議，項目管理方應在完成變更分析及評估后，提交業主方對合同變更進行審核，如業主方同意合同變更，則項目管理方按照其內部有關合同變更程序的規定開展變更處理工作，同時，業主方有權在項目管理方組建變更處理小組時，派人參加變更處理工作。

④合同執行及管理。設備供貨分包合同的執行及管理工作由項目管理方負責，業主方按設備供貨分包合同的約定，并根據項目管理方提交的支付申請，直接對設備供貨分包商支付合同價款，并于付款后的1周內向項目管理方反饋支付情況。

第3篇

關鍵詞：合同管理 創新 合同變更 保全合同權利 分包管理

一、做好合同分析

企業合同條文多如牛毛，不僅合同條文雜亂而缺乏體系，就連合同文件也常常雜亂無章，所以很多管理人員都不愿意認真閱讀企業合同。仔細閱讀合同條文是合同管理的第一步，如何有系統有效率的閱讀企業合同是一件很重要的工作，能夠確保合同分析的有效性。本文僅就如何分析合同內容，簡單介紹幾個步驟如下。

1.區分出程序合同與實體合同。所謂程序合同是指當合同發生爭議時，合同中約定有關如何處理爭議的相關約定，例如合意管轄、仲裁條款、證據合同、爭點合同、仲裁前置程序、合意鑒定機關等，這些約定發生程序法上的效力，故稱為程序合同（陳勇強，張永波，2000）。而實體合同是指發生實體法上效力的約定。區分程序合同及實體合同的目的在于所適用的法律與法理皆不相同，故分析合同內容時應區分清楚。

2.從實體合同中區分出主合同與從合同。從實體合同中還可區分出主合同及從合同，所謂從合同是指從屬于主合同或是擔保主合同債務的合同，如果主合同關系不存在，從合同關系也一同消滅。有關從合同的約定有押標金、差額保證金、預付還款保證、履約保證、保留款保證、保固保證、人保、法定抵押權、權利質權等約定。常有人將從合同約定與違約金約定混為一談，應予注意（胡季英，關柯，李忠富，2004）。

3.從主合同中區分出合同責任及侵權行為責任。從主合同關系還可以區分出合同責任及侵權行為責任，所謂侵權行為責任是指有關勞安、工安、鄰損等責任的約定。而合同責任則指工期、貨款、合同變更、品管等有關企業制造與付款的相關約定。

4.從主合同中分析有幾種合同要素及彼此間的關系。企業主合同是承攬合同、買賣合同與雇傭合同的混合或并立的合同，故在閱讀企業合同時應清楚區分合同要素，并了解合同要素間的關系及合同發生漏洞時法律適用的問題。

二、合同管理的綜合化創新

1.確定應辦事項。企業合同的內容、厚度、重量可說是十分復雜。企業合同雖然又厚又重，但是其中圖說及合同規范就占了絕大部分，談到合同當事人間權力義務關系的條文并不多，而且很多只是原則性的規定，再加上企業合同承攬人獨立性原則的性質，必須于承攬人依約排定工項間的邏輯關系及進度后，才能確定定作人的應辦事項，所以企業合同充滿漏洞是可以預見的。當定作人及承攬人簽訂企業合同，并由承攬人依約排定施工計劃后，雙方應進一步協商具體的應辦事項以補充合同的漏洞，其中包括具體的事項、具體的時間、具體的地點、具體的條件、由誰履行等內容。確定雙方當事人的應辦事項后，應制作成合同網圖，將雙方當事人間的權利義務關系以網圖的方式展示出來，以便于管理。

2.合同變更。有關于合同變更的合同管理有兩點是要特別說明的。首先是合同變更需要符合四種原因之一：單方變更、合意變更、裁判變更及法律變更等。尤其是單方變更及合意變更，企業必須仔細分辨定作人有關合同變更的表示是“合同變更的要約”或是“合同變更的意定形成權”（ 徐金梁，陳玉珍，2007）。其次是合同變更成立后，合同雙方的權利義務關系已經改變，變更后的法律關系應表現在網圖上，并再度確定變更后合同雙方當事人間的應辦事項。

3.保全合同權利。所謂合同權利的保全是指，為滿足法律規定權利行使前應完足的要件所采取的行動，例如：違約的催告、指示不當的告知、即時檢查義務、抗辯權的行使等。另外，需要落實采證工作。國際上某位知名索賠專家在被問及索賠成功的三大法寶時，曾幽默地回答：第一是記錄，第二紀錄，第三是記錄。采證工作說穿了只有兩個重點：第一是抓違約、第二是提損失；所謂抓違約就是緊盯業主是否違約，就像是警察躲在暗處抓交通違規一樣，一遇業主違約想辦法紀錄下來，只要各企業人員捉到業主違約，應計點獎勵，記錄不是漫無目的的紀錄，是有重點的在記錄，企業人員必須了解熟悉業主的應辦事項有哪些，并且時時注意業主是否依約履行；所謂提損失就是要證明自己因為業主違約而受有多少損失，提損失是個很不容易做而且辛苦的事情，必須將損失的證明有系統并且簡而易懂的呈現出來。

4.分包管理。分包管理是總包管理的延續，基本上應符合“Flow Down”、“Pay When Paid”與“Back To Back”三項原則，企業建管理的角度來看“Pay When Paid”與“Back To Back”同為“Flow Down”的派生原則，其意義在于總包管理與分包管理彼此間作業流程具有一慣性（即Flow Down原則）；簡單的說就是業主要求做什么，企業就通過合同要求分包廠商做什么（即Back To Back原則）；業主何時付錢，企業就通過合同何時付分包廠商錢（即Pay When Paid原則）；所以分包管理的唯一原則就是總包合同風險完全移轉至分包合同，其中包括發包時工料要分開、企業分包之管制、以進度為中心安排精致的履約保證制度等（陳通，任明，宮立新，2007）。

總的來說，企業創收有三大支柱：一是索賠、二是企業變更、三是調價公式。這三大支柱的實質就是合同價格外的收入，做好合同管理是確保這三大支柱得以實現的基礎，本文試圖從宏觀的角度討論企業該如何全面的做好合同管理，希望有助于企業擺脫傳統錯誤觀念，喚起企業的求償意識。

參考文獻：

[1]陳勇強，張永波.國際工程項目合同管理組織模式的探討[J].中國港灣建設，2000年第3期

[2]胡季英，關柯，李忠富.建設工程合同管理的國際比較分析[J].建筑管理現代化，2004年第3期