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第1篇

一、公司物資管理應(yīng)由公司辦公室統(tǒng)一管理，根據(jù)需要統(tǒng)一計(jì)劃，采購，統(tǒng)一分配使用。

二、部門因工作急需（計(jì)劃外要經(jīng)總裁或常務(wù)副總裁批準(zhǔn)）自行采購物品時(shí)，需事先經(jīng)辦公室同意后才能購買，報(bào)銷時(shí)，需經(jīng)辦公室簽字后方能報(bào)銷。

三、采購業(yè)務(wù)的界定

本制度所指采購為：使用經(jīng)營項(xiàng)目屬于直接成本部分的資金進(jìn)行的物品、勞務(wù)等商品的購買活動；使用屬于各種費(fèi)用部分的資金進(jìn)行的較大額度的物品（包括固定資產(chǎn)、批量低質(zhì)易耗物品等）、勞務(wù)等商品的購買活動。

四、采購活動的前提和依據(jù)

（一）合同

1、采購合同主要包括：貨物、物品購置合同，各種勞務(wù)（服務(wù)）購買合同，印制合同，租憑合同，廣告合同（非媒體身份），委托制作合同，等。 2、制定合同的原則：貨比三家原則、最佳性能價(jià)格比原則、經(jīng)濟(jì)效益原則、成本核算原則、質(zhì)量保證原則、安全履約原則等。

3、具體項(xiàng)目的考察、談判、招議標(biāo)、簽約、履約，在遵守上述基本原則的前提下，還須遵守專項(xiàng)規(guī)章制度和流程。

（二）預(yù)算

1、使用費(fèi)用部分資金采購，必須按規(guī)定提前作出預(yù)算，預(yù)算獲批后，方可進(jìn)行采購前期工作。

2、不采用合同方式的采購，其原則和要求與合同采購相同。

五、采購活動的審批程序

1、在項(xiàng)目采購的考察、談判、招議標(biāo)、簽約、履約等各階段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人均須向領(lǐng)導(dǎo)請示報(bào)告，部門領(lǐng)導(dǎo)須向公司領(lǐng)導(dǎo)書面報(bào)告進(jìn)展情況。合同內(nèi)容和草案須由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，請示公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核。

2、合同簽訂后方可履約。特殊情況必須報(bào)請公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)方可實(shí)施。

3、履約過程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要始終認(rèn)真監(jiān)督、控制項(xiàng)目進(jìn)展情況，預(yù)見可能出現(xiàn)的變故，及時(shí)采取有力措施，保證項(xiàng)目成功。

4、采購活動結(jié)束后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人須寫出詳盡書面報(bào)告，包括采購活動全過程各階段情況和乙方有關(guān)情況，如：價(jià)格（各分項(xiàng)）、進(jìn)度、質(zhì)量、供應(yīng)能力、聯(lián)系方法等。

六、建全物資帳目，固定資產(chǎn)、長期保管品與資產(chǎn)經(jīng)財(cái)務(wù)部核準(zhǔn)入帳后報(bào)銷，保管人員每年清查核對一次，達(dá)到帳物相符。

七、資料保存

采購過程中生成的全部資料（包括報(bào)價(jià)單、乙方介紹、談判記錄、投招（議）標(biāo)文件、合同、樣品、設(shè)計(jì)文件、施工文件、驗(yàn)收單、保修單、說明書及其他資料等），務(wù)必隨時(shí)收集、保存，采購?fù)瓿珊笳沓蓛裕晦k公室存檔。

八、各級權(quán)限

部門領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目合同和計(jì)劃預(yù)算的范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)所屬項(xiàng)目采購活動的執(zhí)行和控制；項(xiàng)目經(jīng)理在部門領(lǐng)導(dǎo)的管理下，負(fù)責(zé)所屬項(xiàng)目采購活動的執(zhí)行和控制；所有項(xiàng)目采購活動的執(zhí)行和控制逐項(xiàng)報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)終審批準(zhǔn)執(zhí)行。

九、與其他制度的銜接

本制度作為公司綜合經(jīng)濟(jì)管理制度的重要一環(huán)，與其他相關(guān)制度（如：計(jì)劃制度、財(cái)務(wù)制度、成本核算制度、固定資產(chǎn)管理制度、合同制度以及配套專項(xiàng)制度、規(guī)定等）緊密相聯(lián)，必須全面貫徹，統(tǒng)一執(zhí)行。

第2篇

關(guān)鍵詞：國有集團(tuán)化企業(yè)；集中采購；采購模式

一、某大型國有集團(tuán)化企業(yè)原有采購模式

某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關(guān)部委要求，成立了集團(tuán)公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：

（一）采購業(yè)務(wù)管理方面。（1）戰(zhàn)略采購物資種類少。（2）各企業(yè)議價(jià)能力不一，差異性較大。（3）基礎(chǔ)管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協(xié)同不充分。

（二）供應(yīng)商管理方面。（1）供應(yīng)商群體過度分散，數(shù)量龐大。（2）供應(yīng)商重復(fù)審核。

二、建立并實(shí)施集中采購模式的原因

1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn)。不能適應(yīng)集團(tuán)化公司飛速發(fā)展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個(gè)環(huán)節(jié)中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業(yè)最終獲利情況。3.降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應(yīng)，使越來越多的企業(yè)認(rèn)識到采購的重要性。5.集團(tuán)化公司的集中采購相對傳統(tǒng)分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。

三、集團(tuán)化采購模式初探

（一）采購模式。1.集團(tuán)公司直接集中采購。集團(tuán)公司直接與少數(shù)實(shí)力雄厚、質(zhì)量過硬、價(jià)格競爭力強(qiáng)、行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)商簽訂采購合同（或框架協(xié)議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團(tuán)安排穩(wěn)定生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)運(yùn)營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團(tuán)公司組織集中采購。集團(tuán)公司牽頭組織集團(tuán)公司各子分公司，以集中招標(biāo)或聯(lián)合談判的方式，共同優(yōu)選確定供應(yīng)商短名單，確定采購價(jià)格（或定價(jià)機(jī)制），統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議。各子分公司在框架協(xié)議項(xiàng)下執(zhí)行訂單采購，并負(fù)責(zé)過程控制、催交催運(yùn)、接貨驗(yàn)貨、倉儲配送和結(jié)算付款。主要適用于各子分公司生產(chǎn)所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團(tuán)公司與各子分公司人員參加的專業(yè)化采購團(tuán)隊(duì)。在戰(zhàn)略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標(biāo)（聯(lián)合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業(yè)人員于一體的專業(yè)化采購團(tuán)隊(duì)，全面參與供應(yīng)商推薦、供應(yīng)商現(xiàn)場考察，共同組織集中招標(biāo)或聯(lián)合招標(biāo)，共同篩選確定供應(yīng)商短名單，確定最優(yōu)惠采購價(jià)格。（2）定期供應(yīng)商短名單和指導(dǎo)價(jià)格。集團(tuán)公司組織集中采購專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)每年研究確定供應(yīng)商短名單，定期集團(tuán)公司組織集中采購指導(dǎo)價(jià)格。（3）逐步提升集中組織采購規(guī)模，打造集團(tuán)化采購的主導(dǎo)實(shí)現(xiàn)形式。集團(tuán)公司組織集中采購統(tǒng)一對外、集中決策、上下分工協(xié)作，這樣既解決了集團(tuán)化采購過程中總部孤軍奮戰(zhàn)的問題，也解決了各子分公司參與集團(tuán)化采購積極性不高的問題，為逐步擴(kuò)大集團(tuán)組織集中采購范圍創(chuàng)造條件。

（二）采購管理：1.建立健全規(guī)章制度，規(guī)范采購管理。（1）制訂《集團(tuán)公司物資供應(yīng)管理規(guī)定》，規(guī)范生產(chǎn)使用物資供應(yīng)工作。（2）制訂《集團(tuán)公司供應(yīng)商管理規(guī)定》，統(tǒng)一管理集團(tuán)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過對供應(yīng)商動態(tài)考核扶優(yōu)劣汰，大力培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）制訂《集團(tuán)公司框架協(xié)議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴(yán)格執(zhí)行等各方面進(jìn)行規(guī)范、監(jiān)督、檢查和考核，提升框架協(xié)議采購質(zhì)量。（4）制訂《集團(tuán)公司物資儲備和庫存管理規(guī)定》，控制儲備規(guī)模，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，加快物資周轉(zhuǎn)，保證安全、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)。

2.建立健全績效考核體系，強(qiáng)化采購控制。（1）對各企業(yè)提報(bào)的集團(tuán)化采購計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確率進(jìn)行考核和通報(bào)。（2）通過對物資供應(yīng)管理檢查、物資供應(yīng)績效考核以及其他專項(xiàng)檢查，對企業(yè)供應(yīng)商管理工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。（3）定期監(jiān)督、檢查和考核框架協(xié)議采購情況，對框架協(xié)議采購質(zhì)量和執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)。（4）年初下達(dá)儲備和庫存管理考核指標(biāo)，通過月度通報(bào)、季度評比、年度總結(jié)的方式對企業(yè)儲備和庫存管理情況進(jìn)行考評。（5）對各企業(yè)物資供應(yīng)統(tǒng)計(jì)工作開展情況進(jìn)行定期檢查或抽查，并通報(bào)檢查結(jié)果。

四、集團(tuán)公司采購管理變革路徑

集團(tuán)公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發(fā)展提高”“持續(xù)優(yōu)化”三個(gè)階段。每個(gè)階段分別設(shè)定要達(dá)到的目標(biāo)，實(shí)施的推進(jìn)方法以及該階段能力建設(shè)的重點(diǎn)。第一階段為集中整合。這個(gè)階段的目標(biāo)就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關(guān)、套管等）整合采購量，減少供應(yīng)商的數(shù)量。針對競爭性的供應(yīng)市場，主要采取公開競標(biāo)的方式來降低成本。這個(gè)階段，應(yīng)集中主要力量建設(shè)自身項(xiàng)目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執(zhí)行采購流程的監(jiān)督能力和方法也要進(jìn)行提高。第二階段為發(fā)展提高階段。其主要目標(biāo)是打造戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，建立高效的管控體系。這個(gè)階段，應(yīng)根據(jù)物料分類的特點(diǎn)，采用多元化的采購戰(zhàn)略，逐步擴(kuò)大集中招標(biāo)采購的范圍，實(shí)施供應(yīng)商的動態(tài)管理，不斷的更新供應(yīng)商的信息，推動建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這個(gè)階段，能力建設(shè)的重點(diǎn)在于提高物料分類管理的能力，以及應(yīng)用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團(tuán)采購，進(jìn)一步推動集團(tuán)集團(tuán)公司和各子公司的職權(quán)劃分，使得成本與效率達(dá)到合理平衡。第三階段為持續(xù)優(yōu)化。通過持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造集團(tuán)公司供應(yīng)鏈的核心競爭力。在這個(gè)階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統(tǒng)一、專業(yè)化采購與專業(yè)化管理有機(jī)結(jié)合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一調(diào)撥“為主要內(nèi)容，以集團(tuán)組織采購為主導(dǎo)形式的采購管理體制。集團(tuán)統(tǒng)一分管物資采購管理工作，包括規(guī)章制度建設(shè)、計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、儲備管理、供應(yīng)商管理、價(jià)格管理、績效管理和隊(duì)伍建設(shè)等方面內(nèi)容。大宗通用重要物資由集團(tuán)總部牽頭組織統(tǒng)一對外實(shí)施集團(tuán)化采購，其他物資由各企業(yè)采購部門集中采購。建立統(tǒng)一儲備和各企業(yè)集中儲備相結(jié)合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)儲備資源共享，集團(tuán)牽頭組織統(tǒng)一儲備，對積壓物料實(shí)施統(tǒng)一調(diào)撥。強(qiáng)化物資需求規(guī)律分析、供應(yīng)市場研究、供應(yīng)商關(guān)系管理、過程控制等專業(yè)化管理職能，從供應(yīng)商整體實(shí)力、供應(yīng)份額、合同執(zhí)行情況、獎(jiǎng)懲情況等，對每個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)、量化考評，根據(jù)考核結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行分級分類管理，向排名靠前的供應(yīng)商實(shí)施訂貨傾斜，不斷提升供應(yīng)商提品和服務(wù)的品質(zhì)，降低集團(tuán)總體采購成本。

參考文獻(xiàn)：

[1]中央企業(yè)管理提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組主編[J].企業(yè)采購管理輔導(dǎo)手冊，2012，（1）.

第3篇

采購對賬流程如下

采購對賬操作指引

1. 目的

規(guī)范對賬工作流程，提高工作效率。

2. 涉及部門

財(cái)務(wù)部、采購部、物控部、倉庫、生產(chǎn)外協(xié)組、整單外發(fā)組、品質(zhì)部

3. 定義

采購對賬是指特創(chuàng)財(cái)務(wù)對賬人員與按期間對賬的各類供應(yīng)商(物料供應(yīng)商，外協(xié)供應(yīng)商，設(shè)備配件輔料供應(yīng)商)核對月度往來應(yīng)付款項(xiàng)的工作。

4. 對賬期間

特創(chuàng)公司對賬期間為上月26日至本月25日，對賬日期計(jì)算以特創(chuàng)ERP系統(tǒng)入庫日期為準(zhǔn)。如：供應(yīng)商25日發(fā)貨，特創(chuàng)ERP系統(tǒng)25日以后入庫的物料，將納入后一個(gè)對賬期間。

5. 對賬單收集時(shí)間

供應(yīng)商發(fā)送對賬單的時(shí)間：所有按期間對賬的供應(yīng)商應(yīng)在每月的26日至30日將對賬單(excel格式電子檔和打印并蓋章的對賬單)通過郵件和傳真發(fā)送給特創(chuàng)財(cái)務(wù)部對應(yīng)的財(cái)務(wù)對賬人員。如供應(yīng)商不能在對賬單收集期間將對賬單發(fā)給特創(chuàng)財(cái)務(wù)對賬人員，則該對賬期間內(nèi)應(yīng)核對往來明細(xì)合并到后一對賬期間并將該供應(yīng)商應(yīng)付款項(xiàng)在正常的付款期間內(nèi)順延。

6. 特創(chuàng)財(cái)務(wù)對賬時(shí)間

 

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