前言：我們精心挑選了數篇優質供應商采購訂單管理文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

【關鍵詞】 采購管理 品類 訂單管理 供應商管理 庫存管理

采購管理（Procurement Management）是包括采購計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票收集、采購結算的采購活動的全過程，是物流管理中的重要組成部分，但是一直以來對采購管理的研究很多只停留在流程描述階段和定性描述階段，全面的定量化模擬研究還很少，這也是由于采購管理工作的復雜性所造成的，采購管理除了包括訂單管理，供應商管理之外，同時也與庫存管理緊密相關，因此要做出全面的定量化模擬研究，首先必須對采購管理系統進行仔細的系統分析。

一、采購管理邏輯模型構建及目標設定

1.1 采購管理邏輯模型構建

設定采購管理系統P與訂單管理系統O，供應商管理系統S，庫存管理系統I三個系統相聯系，其中POI三系統都屬于企業內部系統，S系統屬于外部系統，采購管理子系統的效率與效益取決與這三個系統的交換效率與效益, 構建采購管理邏輯模型如下圖所示：

1.2 采購管理邏輯模型流程關系構建

POSI系統間流程為PO―批量訂單發出，OP―訂單完成情況反饋；PI―庫存查詢，IP―庫存查詢反饋；PS―向供應商發出采購，SP―供應商供貨反饋。

1.3 采購管理邏輯模型目標設定

將采購管理系統P目標設定為采購批量PQ，采購總成本PC，采購效率PE；訂單管理系統O目標設定為訂單批量i，SKU品類數k，品類采購量Qk，訂單響應速度Okv，訂單隨機性Oir；將供應商管理系統S目標設定為供應品類數Sk，k品類下供應量SPQ, 供應商供貨速度Skv；將庫存管理系統I目標設定為現庫存量Ik及安全庫存量SSk。

1.4采購管理邏輯模型流向參數關系構建

綜上所述，PO系統之間的參數傳遞包括(PC，PQ，PE，i，k，Qk，Okv，Oir)，PS系統之間的參數傳遞包括(PC，PQ，PE，Sk，SPQ，Skv)，PI系統之間的參數傳遞包括(PC，PQ，PE，Ik，SSk)。

二、采購管理模擬模型構建

從采購管理邏輯模型的分析中可看出，POSI系統中的核心是P系統，因此構建起以P系統設定目標為優化目標的采購管理模擬模型。

2.1采購批量PQ模型構建

采購批量PQ=，SKU采購分量PQk與訂單采購量Qk和現庫存量Ik及安全庫存量SSk相關，PQk=Qk-(Ik-SSk)。構建模型PQ=，k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數。

2.2采購總成本PC模型構建

采購總成本PC，包括購買資金PC1和采購費用PC2，PC1與采購批量PQk，采購價格Pij相關，PC2與采購SKU品類數k及采購批量PQk相關。

首先，考慮單一訂單采購成本PCi，與單一訂單Oi，訂單下SKU品類數Mi，訂單下品類采購價格Pij，訂單下品類采購量PQij相關。PC i1=，PCi2=f(Mi, PQij)=λ0Mi+，建立模型PCi=+λ0Mi+。

i=(1，n)，n為批處理訂單量；j=(1，Mi)，Mi為單一訂單下品類量；

λ0>0為品類量系數；λij

其次，在此基礎上分析批量訂單采購總成本模型：

批量訂單采購總成本PC=，但這里要注意的是批量訂單匯總之后SKU品類數小于分訂單SKU品類數匯總量。

PC1=， PC2=f(N, PQk)=λ0N+，

建立模型PC=+λ0N+，

k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數，N

λ0>0為品類總量系數，λk

優化目標為最小化PC，可以結合數量折扣下EOQ模型考慮PQk的優化問題，同時根據供應商數量折扣表確定Pk，因此模型求解重點就在于系數λ0與λk 的求解，而這兩個參數可以根據實際采購系統數據收集后經統計分析得出。

2.3采購效率PE模型構建

采購批量PE=，SKU品類采購效率PEk與訂單響應速度Okv，訂單隨機性Oir及供應商供貨速度Skv相關，構建模型PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs。

T0為采購部門SKU品類訂單標準處理時間；

Ts為供應商SKU品類訂單標準處理時間；

α品類系數，與SKU品類數N相關，隨N值增加而增加；

β隨機訂單系數，與隨機訂單比率相關，隨即訂單量增加β系數增加；

γ供應商響應系數，與供應商供應品類數Sk及k品類下供應量SPQ相關，γ隨Sk和SPQ的增加而增加；以上參數與系數可以根據實際數據和經驗數據得出。

k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數。

三、采購管理模擬模型優化分析

3.1 采購管理系統模型優化目標設定

根據以上模型分析，得出采購管理系統P目標采購批量PQ，采購總成本PC，采購效率PE的函數表達式分別如下：

PQk= ；

PC=+λ0N+；

PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs；

將采購管理系統的優化目標設定如下：

將PQk在滿足生產需求的情況下降低，同時PC也要降低，而PE則要提高，在實際應用時根據企業實際情況可以采用層次分析法進行優化目標設定；

3.2采購管理系統模型優化分析

將采購管理模型目標間參數相關關系表示如下：

由于PQk與Pk存在內在關聯，都由供應商管理系統S的數量折扣表決定，而將S作為整體來看時PQ==，所以PQ，PC，PE直接和k，PQk相關，即采購管理系統優化目標與品類數和品類下采購量直接關系。

由上表可以看出當SKU品類數K發生變化時，PQ，PC變動方向相同，但PE與K，PQ，PC的變動方向都相反；由于PC優化控制目標為降低，PE優化控制目標為增加，所以在滿足PC需求情況下，采購管理系統應減少K的總量，即SKU品類總量，以滿足系統的優化目標要求。

當SKU品類下采購量PQk發生變化時，由于供應商數量折扣影響，PQ，PE變動方向相反；PC變化考慮到PQk與Pk的交互作用影響，需要進行SAM敏感性分析，實踐中在收集相關數據后可再進行具體分析。

綜上所述，考慮K及PQk對采購管理模型的影響，減小K量將可以優化企業采購管理系統目標，而PQk帶來的影響還需要通過實際數據收集和敏感性分析作出進一步判斷。

參考文獻

1、(U.S.A) David R. Anderson, Dennis J. Sweeney, An Introduction to Management Science Quantitative Approaches to Decision Making [M] 機械工業出版社 2006.06第1版

第2篇

關鍵詞：ERP 訂單管理 企業應用

在生產制造型企業對訂單管理要求日漸提升的今天，傳統的訂單管理模式已難以適應當今競爭激烈的社會，這就要求企業必須加強自身生產管理水平，ERP系統的訂單管理模塊可以幫助企業管理供、產、銷的各個環節以及與供應商、經銷商、客戶等資源的協同關系，它可以在原有性能的基礎上，綜合企業現狀進行二次開發，使其能夠真正滿足企業的需求，提升企業形象、降低成本和提高客戶滿意度。

1 訂單管理模塊的業務類型

ERP系統的訂單管理模塊，主要有采購訂單、生產工單和銷售訂單三種形式，以訂單驅動企業生產和采購，以信息流驅動企業信息流和資金流，幫助企業構建順暢的生產物流體系，有效幫助企業優化作業流程，提升生產管理水平。

1.1 采購訂單

在企業料件或者產品存在短缺時，就會形成采購訂單。采購業務的一般流程為：采購計劃采購申請PR采購申請的批準采購訂單PO采購訂單批準接收、作收據（在待檢區/待檢倉庫）檢驗、錄入檢驗代碼合格之后送貨入庫不合格的退回供應商/待檢。

采購的過程中需要企業確定適合的供應商，采購訂單一經生成，ERP系統即在批采購訂單和批采購申請單之間進行核對，確認無誤后將訂單發出給供應商。采購訂單有四種類型：

①標準采購單SPO：適用于欲采購的物料、價格、數量、時間、供應商均確定的一次性物品或服務采購。

②合同采購協議CPA：與同一家供貨商做長期的采購合約，只與供貨商簽訂此合約的總采購金額，但尚未決定要買的料件為何、數量多少以及何時會買。當計劃協議發放時，才發生采購行為。

③一攬子采購協議BPA：與同一家供貨商簽訂一批量折扣采購合約，簽訂此合約的總采購金額、購買的料件等，但未知何時要訂購

④計劃采購訂單PPO：與同一家供貨商簽訂一計劃采購訂單，簽訂此合約的總采購金額、購買的料件、計劃交貨日期等，但未知何時要訂購。

1.2 生產訂單

生產訂單，又稱工單，就是生產管理中心向生產車間下達的一個生產指令。對一個生產制造企業來說，當企業收到一個客戶訂單或者企業內部有需求時，內部就會形成一個生產訂單，生產中心就會根據生產訂單開始生產。

按訂單生產是指企業根據客戶訂單的需求量和交貨期來進行生產安排，其宗旨在于降低庫存，有訂單才安排生產，無訂單則調整生產。生產計劃員按照自制品的物料需求計劃編制生產訂單，通過審核后生產訂單連同自動的定額配料表將同時下達到相關生產車間，生產車間據此開生產配料單領料，開生產入庫單入庫，倉庫記賬后生產訂單中將自動反映車間的用料及入庫情況。ERP系統根據銷售訂單下達生產，實現以銷定產，并根據生產任務下達采購，實現以產訂購。

1.3 銷售訂單

銷售訂單是企業在發生銷售業務時，預先與客戶簽訂的一種契約式的業務單據，同時該單據可以提供利潤預估值供參考。通過該業務可以全面跟蹤客戶或者貨品的訂貨、發貨等情況。還可以對有訂貨合同的客戶進行集中管理，也可以將銷售訂單轉入采購訂單，對采購、發貨等業務實現有效地管理。

銷售訂單不僅是銷售業務的業務處理源，更是工業系統整體的起源單據和最終目標，可以實現以銷定產、以銷售定計劃、以銷定購等多種業務模式，因而在整個系統中處于核心地位。

2　訂單管理模塊的業務內容

ERP訂單管理的業務內容主要包括銷售收款循環、客戶管理、報價管理和訂單管理幾部分。

2.1　銷售收款循環

企業的銷售收款循環包括銷貨作業(Standard Sales Order)；銷貨退回作業(RMA Order)；三角貿易作業（Drop-Ship Order）；內部訂單作業（Internal Orders）。通過這些相關作業，掌握了解企業客戶數據、可以進行報價、訂單、出貨等作業流程，認列相關的銷貨成本與銷貨收入、針對客戶的應收賬款進行收款沖賬作業、進行應收票據管理與銀行對賬作業等。

一般銷貨作業的流程：建立客戶資料報價輸入訂單預收款檢料包裝出貨銷貨成本認列應收賬款認列收款沖賬應收票據作業銀行對賬過賬至總賬。

2.2 客戶管理功能

客戶管理（Customers Management）主要包括建立客戶信用分類(Profile Classes)；建立客戶數據(Create Customer)；客戶合并(Merge Customers)。

2.2.1 客戶信用分類

對企業而言，客戶是很重要的信息資源，企業需要把企業所有的客戶，按照交易的信用等級進行分類，定義同一信用等級分類客戶的應收賬款立賬規則、對賬單寄發、客戶付款規則、催收作業、信用額度制訂以及信用額度控管。所謂信用額度，就是客戶未償還應收賬款余額的上限，該額度應該依據不同幣別加以設定。信用額度控管對信用額度有一定的約束作用，若超過信用額度上限，系統將限制業務部門開訂單或出貨。

第3篇

銷售訂單的管理不完善

天美公司的所有零售店的銷售均錄入STORIS零售管理系統（從美國伊森艾倫公司引進的全球領先的家具零售管理系統）銷售訂單，通過網絡將銷售訂單銷售的商品編碼、數量、送貨日期等信息傳送到全國聯網的服務器中；總部的采購人員隨時可以關注全國家具連鎖店的銷售訂單缺貨狀況，根據缺貨的商品編碼和數量以及顧客要求的送貨日期等信息，采購人員制作采購計劃并在系統中錄入采購訂單向供應商采購所需商品；同時，各連鎖店的銷售人員也可通過系統，查看采購部門已錄入的采購訂單的采購數量和到貨日期，以便提前與顧客預約送貨時間。

但是，由于銷售和采購的不確定性，頻繁發生由于因裝修延誤、出差等顧客原因，或者供應商延誤交期等客觀原因造成的銷售訂單推遲送貨甚至取消訂單，直接導致供應鏈上游的采購計劃、物流配送、資金計劃被打亂，產生顧客投訴以及配送和服務中心庫存大量積壓。同時，基于月度銷售業績指標衡量的銷售獎金政策，造成了服務中心配送量過分集中在周末及月末，送貨不均衡。

此外，還有一些是人為原因造成的系統違規操作，例如天美公司的家居設計顧問不按正常商品交期向顧客承諾送貨日期，或者由于采購原因造成訂單的計劃送貨日期頻繁變更；而STORIS系統又是按照銷售訂單送貨日期的早晚自動分配采購入庫商品，造成違規承諾送貨日期的訂單可以搶先提交采購入庫商品從而先送貨，而按規則承諾的銷售訂單到送貨時無貨可送的局面，這就是所謂的“搶貨”。有的連鎖店，為防止緊俏商品提交量被“搶”，通過頻繁推遲銷售訂單送貨日期的方法一直保留商品提交量而不送貨，即所謂“占貨”；此外，少數家居設計顧問隨意下單、修改甚至刪除訂單；這些違規行為直接擾亂了公平、有序的業務操作平臺。天美公司的訂單管理還存在諸多不足之處，供應鏈管理有待進一步完善。

庫存成本偏高

當下，供應鏈管理的最新趨勢就是要盡量地降低庫存，并且盡力提升在途庫存的比例。只要商品流動水平更高，商品過時的風險就會更小、庫存投資更低。天美公司的采購量和銷量太大，經常會為了應付不確定性而擴大庫存持有量。因為天美公司擔心在途庫存無法很好地滿足連鎖店的需求，低庫存會增加失去銷售機會的風險，保持一定水平的在庫庫存來避免更加麻煩的缺貨風險。因而無論在連鎖店，還是在服務中心、配送中心都維持了相當量的庫存。配送中心以及各地服務中心擠壓庫存商品較多，一些地方出現銷售旺季及年底周期性“爆倉”。實際庫存與目標庫存差異較大，一些服務中心庫存商品積壓一年甚至幾年，增加大量庫存成本。

庫存周轉率低

與國內一般的家居賣場不同，天美公司采用補貨的銷售模式，在連鎖店不同搭配風格的展廳內所展示的家具樣品一般不允許銷售，只有銷售服務中心和配送中心的可用存貨可以銷售；如果在服務中心和配送中心均無可用庫存，則需要等天美公司的工廠制造或向供應商采購，往往需要等3周到6個月后才能送貨。這雖然保證了連鎖店的展示效果，卻降低了庫存周轉速度。此外，顧客購買家具、飾品一般希望全部采購到貨后一次性送貨、安裝，而不同商品的采購周期長短不一致，有的商品先采購到貨，但必須等其余全部商品到貨之后才能集中送貨，造成配送中心和服務中心庫存商品積壓。2011年天美公司庫存周轉率目標為3.8次，實際只達到2.2次。主要原因為銷售預測不準確，顧客原因推遲送貨；其次，銷售預測不準確造成采購計劃不準確，采購大量多余及備貨庫存。

庫存周轉方式的創新

鑒于天美公司目前由于低準確率的銷售預測而導致的高庫存成本，馬上著手要改善的就是庫存結構，同時降低庫存成本。

擴大供應商的直送份額。擴大供應商向服務中心的直送份額來縮短提交周期，減少不確定性。目前天美公司的連鎖店超過一半以上的貨物來源于供應商直送，可以進一步擴大這個比例。由于貨物直接來源于供應商，天美公司本身不必建立相應的庫存，同時也不必在配送中心維持安全庫存。訂單從下達到送交到服務中心，交貨周期會變得非常短并且也便于控制。同時，也減少了貨物的破損率，原因是減少了中間操作流程，最終相應地提高了連鎖店的服務水平。

當然在選擇哪些商品可以在擴大供應商直送的范圍時一定要非常謹慎，一定要是銷售穩定、銷售量大、可經常供貨的商品，同時供應商也必須是與天美公司長期合作、生產穩定且產品質量有保障的才在考慮的范圍之內。那就必須進行供應商分類的工作，排列出前20或30的供應商，再進行分析。在考慮擴大直送比例的同時，可以將集拼點的轉運功能進一步發揮出來，以達到供應商直送策略的靈活。

通過擴大供應商的直送份額，給天美公司帶來的一項額外的優勢是，商品進貨價格也降低下來，原因是跳過了配送中心這一環節的操作。

VMI管理策略。長期以來，流通中的庫存是各自為政的，流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，供應商快速地響應用戶的需求，但卻導致了過量的庫存。在供應鏈管理環境下，供應鏈的各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。

供應商管理庫存（VMI）主要的概念是供貨商依據實際銷售及安全庫存的需求，替客戶下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據由客戶提供每日的庫存與銷售資料并以統計等方式預估而來的，整個運作上通常供貨商具有一套管理的系統來做處理。VMI打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，是一種適應市場變化的庫存管理思想。

由此， 天美公司也完全可以選擇一些長期穩定合作的供應商開展VMI管理策略。供應商根據配送和服務中心的安全庫存和銷售數據，向自己下單。如此的做法將可以大幅改進供貨商對天美公司連鎖店的響應時間，較早地得知市場的確實銷售情報，而降低配送中心和服務中心用來應對市場變化的不必要庫存，也進一步提前引進了跟生產所需的商品，降低缺貨率。對天美公司而言，實施VMI策略的好處即在于可以消除多余的訂貨部門，使人工任務自動化，給家具產品做標記和設計外觀等工作可以依據系統范圍內的效率而重新安排，可以從過程中去除沒有必要的控制步驟。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。

過站式配送的運用。考慮在天美公司現有的配送中心傳統的操作模式，即收到訂單發貨的基礎上，可以采用一種過站式運作方式（cross-docking），這是一個節約成本的（降低庫存和控制配送中心面積等），提高運作效率的非常有效的做法。國外的許多企業，例如著名的零售業巨頭沃爾瑪經常使用，即在倉庫剛卸貨的貨物經過訂單處理在短時間內，或者24小時內馬上轉移到發貨部門發送，而無須經過倉庫貨架。它有兩個好處：無庫存和無須使用很大的運作面積（相對有庫存的運作而言），從而減少配送的成本。但是它對運作的水平、系統（包括訂單系統，倉庫管理系統，其他相關系統等等）和供貨商的配合要求非常高。目前在國內也很少見到。

在這種方式下，配送中心充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨轉運站，而其本身并不保留庫存或保留較少的庫存。這樣的倉庫也可以稱之為直接轉運點。但是問題是：采取直接轉運戰略是否比倉庫中持有庫存的經典戰略優越？所以我的考慮是通過采用多種物流模式的組合，過站式配送戰略，在倉庫中保留庫存的經典配送戰略，再加上把產品直接從供應商運往服務中心的直送戰略，以求得物流操作的靈活性和低成本性。

高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供應鏈結構調整戰略之一，建立地區中央倉庫（low flow DC），覆蓋全國，而在每個零售區域建立靠近當地銷售市場的高流量配送倉庫（high flow DC）。這樣的調整意味著供應鏈更為緊湊，使整個地區的庫存大為減少。由地區中央倉庫（low flow DC）來配送根據銷售情況而分類的商品，使得運轉成本更低，同時通過接近零售地市場的高流量倉庫（high flow DC）的配送又能夠大幅度降低連鎖店訂單的送貨周期，減少服務中心的庫存。

具體應用，比如：通常給某區域特別訂制的商品只在該區域銷售，當然應該存儲于該銷售區域，然而當此類商品的流動體積小于一定參數時，還是考慮放在區域性的low flow DC。解決此問題的辦法可以由通過上文提議的直接轉運方式來解決，即從low flow DC出運的貨物到當地后與high flow DC的貨物拼裝在一起運到服務中心。還有一個原則性問題就是保證低流量的產品只有單一供應商生產，以提高效率。

銷售訂單管理的改進

對于一直困擾天美公司的銷售訂單管理不完善的問題，從提高銷售訂單準確性方法和手段方面我建議進行以下改進：

強化家居設計顧問培訓。銷售訂單是天美公司供應鏈的源頭，如果頻繁地修改甚至刪除訂單，就會造成供應鏈上游的采購和物流的混亂，作為銷售訂單的操作人員，進一步強化家居銷售設計顧問的培訓，使其增強責任感，熟練操作系統銷售訂單，減少人為原因造成的訂單錄入錯誤和隨意更改，保證訂單信息真實準確。

訂單管理人員監督。對于設計顧問錄入系統的銷售訂單，訂單管理人員應當每天跟蹤，如發現錄入錯誤、違規操作及時糾正，并可采取適當形式的處罰。同時，要提前關注銷售訂單訂購商品的采購和物流狀況，避免因為上述原因造成延遲送貨、產生客訴。

了解顧客信息。一方面，售前盡可能全面了解顧客需求，包括風格喜好、家庭成員、戶型、裝修進度等顧客信息，避免因溝通不到位產生推遲送貨或取消訂單；另一方面，售后服務也要到位，減少顧客退、換貨。也可以通過入戶家訪的方式，以此來獲得顧客信息。了解顧客想買什么、該買什么對于預測他們將來送貨是很有幫助的。

提升供應商管理。天美公司一直致力于發展長期穩定合作的供應商戰略伙伴關系，對于新開發的供應商，一定要對其產能、品質情況做深入調研，減少供應商原因造成的采購延遲出貨和品質瑕疵，商品及時轉運到配送中心及服務中心，保證在顧客預約時間送貨，對提升服務水平和供應鏈績效提升都具有重要意義。