前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)公司策略分析文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來(lái)啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

由于加入減水劑可以減少混凝土中水泥的用量從而降低混凝土的成本，同時(shí)KZJ公司為客戶提供減水劑的同時(shí)提供技術(shù)服務(wù)，為客戶的混凝土配合比給予優(yōu)化，繼續(xù)降低水泥的用量，由于水泥在混凝土中所占的成本最高，因此可以有效帶來(lái)成本的降低，從而滿足客戶的真正需求。一般的使用KZJ減水劑可以使混凝土成本降低3-5%。3.客戶對(duì)營(yíng)銷服務(wù)的個(gè)性化需求定制營(yíng)銷是指在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，將市場(chǎng)細(xì)分到極限程度——把每一位顧客視為一個(gè)潛在的細(xì)分市場(chǎng)，并根據(jù)每一位顧客的特定要求，單獨(dú)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品并迅捷交貨的營(yíng)銷方式。它的核心目標(biāo)是以顧客愿意支付的價(jià)格并以能獲得一定利潤(rùn)的成本高效率地進(jìn)行產(chǎn)品定制。美國(guó)著名營(yíng)銷學(xué)者科特勒將定制營(yíng)銷譽(yù)為21世紀(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷最新領(lǐng)域之一。3.1協(xié)同定制營(yíng)銷前面提過(guò)，由于混凝土減水劑與混凝土其它原材料(水泥、砂、石子、摻合料)存在相容性，而每家客戶所使用的其他原材料都不盡相同，所以每個(gè)客戶所用的減水劑會(huì)有一定的差異，減水劑要想獲得客戶認(rèn)可，就必須滿足這種差異需求，所以對(duì)減水劑企業(yè)的技術(shù)儲(chǔ)備要求比較高，這也是減水劑行業(yè)“進(jìn)來(lái)容易做好難”的現(xiàn)狀。面對(duì)這一現(xiàn)狀，KZJ公司實(shí)際采用的是協(xié)同定制的營(yíng)銷策略。所謂協(xié)同定制是客戶參與的定制，企業(yè)通過(guò)與客戶的溝通明確客戶的需求，從而向客戶提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)，如眼鏡的定制等。協(xié)同定制通過(guò)企業(yè)與客戶一對(duì)一的對(duì)話確定產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，因此能滿足客戶的特殊需求。同時(shí)，沒(méi)有成品的庫(kù)存，由需求鏈代替了供應(yīng)鏈。

二、消費(fèi)者愿付成本

消費(fèi)者愿付成本是消費(fèi)者要滿足其需要與欲望所須付出的成本。4C’s理論告訴我們：暫時(shí)把定價(jià)策略放到一邊，而去了解消費(fèi)者為滿足其需求所愿意付出的成本。

1.通過(guò)有效手段提高客戶愿付成本

由于減水劑在混凝土中的獨(dú)特作用，加之占混凝土原材料成本比重最小(約4%左右)，客戶一般更重視產(chǎn)品所帶來(lái)的性能，即保證混凝土的力學(xué)性、和易性和施工性。KZJ作為行業(yè)領(lǐng)先者，具有行業(yè)標(biāo)桿作用，通過(guò)品牌宣傳、提高技術(shù)服務(wù)、為客戶提供技術(shù)支持和解決方案，一方面可以降低客戶對(duì)價(jià)格的敏感性；另一方面使客戶獲得高的性能產(chǎn)品從而提高了產(chǎn)品性價(jià)比，客戶愿意出高價(jià)購(gòu)買KZJ公司產(chǎn)品。一般地，較其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，客戶愿意多付出不超過(guò)10%價(jià)格來(lái)訂購(gòu)KZJ產(chǎn)品。

2.通過(guò)降低產(chǎn)品成本降低客戶成本

與其他大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)工藝相比較，KZJ公司更多采用化工合成工序，從而降低生產(chǎn)成本；同時(shí)由于產(chǎn)量大形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步降低了成本；而持續(xù)不斷的研發(fā)實(shí)力，又能在選擇低成本原材料及原材料改性方面降低成本，如KZJ公司的“木質(zhì)素原材料改性研究”的重大突破，這一成果應(yīng)用推廣后可以使常規(guī)產(chǎn)品成本下降5-10%。

3.結(jié)合客戶愿付成本采用差別定價(jià)

不同地區(qū)之間以及不同客戶之間的客戶愿付成本會(huì)有所不同，KZJ公司根據(jù)客戶愿付成本來(lái)采用差別定價(jià)，從而達(dá)到提高市場(chǎng)占有率的目的。KZJ公司產(chǎn)品的客戶愿付成本的高低，取決于兩個(gè)主要因素：一是同行之間的競(jìng)爭(zhēng)程度；二是客戶所在行業(yè)的盈利水平。同行競(jìng)爭(zhēng)激烈、信息透明度高，客戶愿付成本就低；反之客戶愿付成本就高。客戶所在行業(yè)的盈利水平高，經(jīng)營(yíng)壓力小，客戶愿付成本就高，反之客戶愿付成本就低。如，KZJ公司的P-400高效減水劑是銷量最大的常規(guī)產(chǎn)品，在沿海省份，由于同行競(jìng)爭(zhēng)激烈，加上客戶群體所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)利潤(rùn)較低，進(jìn)而導(dǎo)致他們對(duì)KZJ公司產(chǎn)品的客戶愿付成本較低，一般在每噸2000元至2200元。在中西部地區(qū)地區(qū)，由于同行競(jìng)爭(zhēng)壓力較小，客戶所在行業(yè)的利潤(rùn)較高，所以客戶愿付成本較高，一般在每噸2200元至2400元。

三、便利

4C’s對(duì)渠道的強(qiáng)調(diào)是從“消費(fèi)者獲得商品的便利性”出發(fā)的，更多地專注于消費(fèi)者在何時(shí)、何地能最方便地獲得商品。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中應(yīng)考慮消費(fèi)者購(gòu)買的便利性，在銷售中提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的便利，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。例如：免費(fèi)為客戶提供儲(chǔ)罐、在規(guī)模用量地區(qū)設(shè)立復(fù)配點(diǎn)、為客戶提供技術(shù)便利等等。

四、溝通

4C’s理論認(rèn)為，企業(yè)不僅僅要滿足消費(fèi)者的需要，也要積極地與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，推動(dòng)消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同。整合營(yíng)銷溝通(IMC)是目前較為流行的思想觀點(diǎn)，它認(rèn)為企業(yè)的全部活動(dòng)都要以營(yíng)銷溝通為主軸。整合營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該是以由外而內(nèi)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以整合企業(yè)內(nèi)外部所有資源為手段，以消費(fèi)者為核心而重組企業(yè)的管理行為和市場(chǎng)行為。它不僅要求企業(yè)要變單一分散傳播手段為多種綜合式的傳播手段；堅(jiān)持“一個(gè)觀點(diǎn)，一種聲音”的原則，要求與消費(fèi)者及客戶建立持久良好的關(guān)系，尤其是建立顧客品牌關(guān)系；同時(shí)要求企業(yè)每一位員工都參與到營(yíng)銷傳播中來(lái)，并致力于價(jià)值鏈的建設(shè)，要求提高傳播的效率，必須將傳播信息轉(zhuǎn)化為具體概念、影響和聲音。只有以整合營(yíng)銷為基礎(chǔ)重整企業(yè)的營(yíng)銷和整體管理戰(zhàn)略，才能使企業(yè)每個(gè)部門的每個(gè)成員和每個(gè)職能都負(fù)起溝通的責(zé)任，使企業(yè)發(fā)出的所有信息都起到加強(qiáng)企業(yè)形象的作用，并最終實(shí)現(xiàn)塑造獨(dú)特的企業(yè)形象，創(chuàng)造最大的品牌價(jià)值這一整合營(yíng)銷的終級(jí)目標(biāo)。

1.重視政府、媒體、客戶相關(guān)利益者關(guān)系的溝通

整合營(yíng)銷溝通告訴我們，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，為了對(duì)利害關(guān)系者進(jìn)行密切、有機(jī)的溝通活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該了解他們的需求，并反映到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，持續(xù)、一貫地提出合適的對(duì)策。KZJ公司在經(jīng)營(yíng)中一直重視與政府、公共媒體及相關(guān)社會(huì)團(tuán)體的溝通。

2.注重在產(chǎn)品與品牌上與客戶溝通

第2篇

【關(guān)鍵詞】方太集團(tuán) 營(yíng)銷策略 市場(chǎng)戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略

一、方太公司的營(yíng)銷策略的現(xiàn)狀分析

在全國(guó)廚具行業(yè)享有美譽(yù)的方太公司先后被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)和中國(guó)名牌，其高端的市場(chǎng)份額和遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)都在彰顯著它輝煌的成就。方太公司在廚房的電器領(lǐng)域，無(wú)論是品牌的價(jià)值、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)盈利能力還是市場(chǎng)的占有率都是首屈一指，它依靠產(chǎn)品和品牌取勝的營(yíng)銷策略，對(duì)慈溪廚具企業(yè)乃至全國(guó)的制造業(yè)公司都有啟迪意義。方太公司的營(yíng)銷策略無(wú)疑是它取勝的法寶，當(dāng)前方太公司的營(yíng)銷策略現(xiàn)狀有以下幾點(diǎn)：

（一）差異化的營(yíng)銷策略

當(dāng)前方太公司實(shí)行的差異化營(yíng)銷策略是經(jīng)過(guò)在顧客群和市場(chǎng)調(diào)研的環(huán)境下形成的，它主要強(qiáng)調(diào)品牌的戰(zhàn)略化營(yíng)銷。首先進(jìn)行市場(chǎng)的細(xì)分和市場(chǎng)目標(biāo)的確定，認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的差別并將市場(chǎng)分成三類不同的購(gòu)買群體：低檔產(chǎn)品的消費(fèi)、中檔產(chǎn)品的消費(fèi)和高檔產(chǎn)品的消費(fèi)。其次就是市場(chǎng)的定位，它采用顧客定位、實(shí)際定位和心理定位三種定位方法進(jìn)行品牌營(yíng)銷。最后就是銷售渠道的定位，有直接銷售渠道和間接銷售渠道兩種類型。方太公司將差異化的營(yíng)銷策略納入了品牌營(yíng)銷的策略中，給方太公司帶來(lái)了諸多好處。

（二）多品牌的營(yíng)銷管理策略

目前根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況制定出的多品牌銷售管理策略是方太公司的又一成功營(yíng)銷案例。專業(yè)化的營(yíng)銷策略轉(zhuǎn)變成專業(yè)化的多品牌就是這個(gè)營(yíng)銷策略的宗旨。方太公司對(duì)于自身的多元化發(fā)展走出了自己的風(fēng)格和路線，如在發(fā)展其他廚具產(chǎn)品時(shí)同時(shí)定位“小家電專家”和“廚房產(chǎn)品的專家”兩個(gè)概念屬性，強(qiáng)調(diào)了品牌的價(jià)值，準(zhǔn)確的定位了消費(fèi)群體，最后市場(chǎng)也變得開(kāi)闊。

（三）高端的定價(jià)營(yíng)銷策略

方太公司的定價(jià)策略以利潤(rùn)率作為導(dǎo)向，結(jié)合消費(fèi)者的分析和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的分析制定出不同層級(jí)的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。首先方太公司決策層決定產(chǎn)品稅前的利潤(rùn)率，針對(duì)市場(chǎng)同類產(chǎn)品的行情制定出產(chǎn)品的價(jià)格。然后通過(guò)市場(chǎng)的調(diào)研，方太公司研究市場(chǎng)上的產(chǎn)品類型制定出消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品類型，在最優(yōu)產(chǎn)品類型里面提高產(chǎn)品的銷售量，從高變相提高利潤(rùn)率。

從方太公司的營(yíng)銷策略現(xiàn)狀可以看出，方太公司在制定營(yíng)銷策略之前一定會(huì)對(duì)市場(chǎng)做出相應(yīng)的調(diào)研工作，針對(duì)問(wèn)題作出相應(yīng)的分析和解決策略，讓公司產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)真正意義上的盈利。

二、方太公司在營(yíng)銷策略里的存在的問(wèn)題以及原因分析

雖然方太公司在中國(guó)廚具行業(yè)處于佼佼者，但是其營(yíng)銷的策略運(yùn)用的方面依然會(huì)遇到眾多的問(wèn)題。在分析的方太公司的營(yíng)銷策略后，結(jié)合當(dāng)前的市場(chǎng)實(shí)際情況，方太公司在營(yíng)銷策略方面遇到的問(wèn)題和原因主要有以下四大類：

（一）銷售承包制的不合理

方太公司發(fā)展的初期實(shí)行銷售員的承包制，這種制度是企業(yè)給銷售員一個(gè)區(qū)域和產(chǎn)品，然后所有的事情都是由銷售員獨(dú)自承擔(dān)，盈虧也由銷售員決定。銷售員管理的缺陷，系統(tǒng)的市場(chǎng)研究和營(yíng)銷運(yùn)作難以保障，產(chǎn)品就處于粗放的狀態(tài)，無(wú)法滿足消費(fèi)群和市場(chǎng)的要求，最后自然失去了市場(chǎng)。而出現(xiàn)這種制度的原因是方太發(fā)展的初期，為了求產(chǎn)品的銷售額，方太實(shí)行了銷售員的承包制度，在實(shí)行的初期確實(shí)增加了銷售額，但是隨著市場(chǎng)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變和方太公司進(jìn)一步的發(fā)展，這種銷售制度根本無(wú)法在方太公司實(shí)行下去，它給公司帶來(lái)了諸多的問(wèn)題和不便。

（二）營(yíng)銷管理執(zhí)行力不足

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是方太公司在營(yíng)銷策略方面的一個(gè)關(guān)鍵，但是由于一系列問(wèn)題的出現(xiàn)，使得方太公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理執(zhí)行力不足，缺乏一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有的商業(yè)模式。在執(zhí)行的層面，方太首先出現(xiàn)了策略的缺位問(wèn)題，而策略和執(zhí)行是相輔相成的，沒(méi)有明確的企業(yè)策略和規(guī)劃，執(zhí)行層面自然會(huì)出現(xiàn)混亂狀況。出現(xiàn)營(yíng)銷管理執(zhí)行力不足的原因還有就是渠道的缺失，自建渠道無(wú)法實(shí)行，而銷售渠道需要眾多的分銷商去建立，最后銷售渠道陷入失陷的境地使得方太營(yíng)銷的管理執(zhí)行力缺乏。

（三）營(yíng)銷渠道的失衡

銷售渠道是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品銷售的主要方式，當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)下，方太公司的銷售渠道仍然存在眾多問(wèn)題，如國(guó)美和蘇寧電器霸占了大部分銷售的渠道，在優(yōu)質(zhì)的渠道上面占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，它在相當(dāng)?shù)某潭壬舷拗屏朔教谑袌?chǎng)上的擴(kuò)張和發(fā)展，使得方太公司的營(yíng)銷渠道出現(xiàn)失衡的局面。盡管方太很重視營(yíng)銷渠道的建設(shè)，但是先前的營(yíng)銷渠道的思維慣性、商業(yè)資本的加入和新渠道模式的涌現(xiàn)使方太的營(yíng)銷渠道難以控制，從而出現(xiàn)失衡的局面。

（四）營(yíng)銷管理出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象

除了在營(yíng)銷管理水平和核心技術(shù)等方面存在差距，忽視了營(yíng)銷方面的管理也是方太效益底下的關(guān)鍵原因。營(yíng)銷管理雖然已經(jīng)過(guò)了較長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展，但是對(duì)于方太公司來(lái)說(shuō)仍然算一個(gè)比較新的概念，在實(shí)際的市場(chǎng)情況下感受到營(yíng)銷管理的作用不僅是方太公司需要的同時(shí)也是眾多企業(yè)需要的。方太公司除了基本的廣告公司在實(shí)行營(yíng)銷策略，相關(guān)的營(yíng)銷策劃、公關(guān)公司都沒(méi)有合適的合作，由于經(jīng)驗(yàn)的缺乏致使方太公司在營(yíng)銷管理上面缺乏智慧的外包裝，營(yíng)銷策略自然會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

三、方太公司的營(yíng)銷策略對(duì)策

從方太公司的營(yíng)銷策略發(fā)展現(xiàn)狀和所存在的問(wèn)題來(lái)看，方太公司要想取得長(zhǎng)久性的發(fā)展，要想成為中國(guó)廚具行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，就必須對(duì)其營(yíng)銷策略進(jìn)行整改工作。以下是對(duì)方太公司營(yíng)銷策略提出的幾點(diǎn)意見(jiàn)：

（一）調(diào)整營(yíng)銷組織管理

方太原有的營(yíng)銷組織是無(wú)法讓它在國(guó)內(nèi)成為高端廚具代言企業(yè)的，粗放式的營(yíng)銷組織形式已經(jīng)不能滿足方太發(fā)展的要求和社會(huì)市場(chǎng)的需求。在這種形式下，調(diào)整原有的營(yíng)銷組織管理是方太的最佳選擇，而選擇實(shí)地銷售組織無(wú)疑是方太營(yíng)銷組織選擇的最佳方案。實(shí)地銷售組織制很好的解決了方太營(yíng)銷策略中存在的問(wèn)題，提升了營(yíng)銷組織管理的效率，最終方太的效益也會(huì)大大提高。

（二）提高營(yíng)銷的執(zhí)行力

實(shí)行權(quán)責(zé)分明、獎(jiǎng)懲明確的方針是提高營(yíng)銷執(zhí)行力的關(guān)鍵要素。方太公司需要對(duì)其營(yíng)銷的執(zhí)行力進(jìn)行有效的整改和提升，在原有的營(yíng)銷管理基礎(chǔ)上，實(shí)行權(quán)責(zé)分明、獎(jiǎng)懲明確的方針，提高營(yíng)銷的執(zhí)行力，提高員工的積極性，讓營(yíng)銷執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為實(shí)在的效益。（三）建立和健全營(yíng)銷制度

方太公司原有的營(yíng)銷制度已經(jīng)相當(dāng)完善，但是仍然有一些紕漏使方太公司的營(yíng)銷策略出現(xiàn)問(wèn)題。在這種情況下，方太需要建立和健全一個(gè)完整的營(yíng)銷制度來(lái)預(yù)防這些問(wèn)題的產(chǎn)生，營(yíng)銷策略是一個(gè)企業(yè)策略的重要組成部分，搞好營(yíng)銷制度也是企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

（四）完善經(jīng)銷商組織

雖說(shuō)方太在中國(guó)廚具行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，但是隨著市場(chǎng)的發(fā)展，越來(lái)越多的廚具企業(yè)正大力完善自己的經(jīng)銷商，使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，在這種形勢(shì)下，方太要想在中國(guó)廚具行業(yè)站穩(wěn)腳跟，要想讓方太公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久性的發(fā)展，就必須要完善相關(guān)的經(jīng)銷商組織，讓經(jīng)銷商組織擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，使方太的品牌戰(zhàn)略繼續(xù)擴(kuò)大化，最后實(shí)現(xiàn)方太公司為人們?cè)O(shè)計(jì)高端廚具服務(wù)的目標(biāo)。

四、總結(jié)

綜上所述，方太公司在營(yíng)銷策略上面作出了巨大的努力工作，在營(yíng)銷策略上面的現(xiàn)狀進(jìn)行了整體的分析和總結(jié)，并找出了相關(guān)的營(yíng)銷策略問(wèn)題以及出現(xiàn)的原因，最后給出營(yíng)銷策略的對(duì)策。方太公司的成功絕對(duì)不是偶然的成功，它的營(yíng)銷策略是在經(jīng)過(guò)實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)研和切實(shí)的營(yíng)銷中提出和實(shí)行的，它對(duì)方太公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了可靠的依據(jù)和方向，讓方太在今后的發(fā)展道路上能夠更走得更穩(wěn)和更好。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇

保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理特色主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是在處理規(guī)范和發(fā)展的關(guān)系問(wèn)題上，先規(guī)范，后發(fā)展；二是在短期經(jīng)營(yíng)策略和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略平衡上，堅(jiān)持效益第一，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化為開(kāi)拓市場(chǎng)的條件；三是普遍采取品牌經(jīng)營(yíng)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的策略，使公司在品牌和服務(wù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期受益；四是在組織結(jié)構(gòu)管理流程上，注重專業(yè)化分工，強(qiáng)調(diào)分權(quán)制衡分級(jí)授權(quán)，從制度上保證做好風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制。

一、國(guó)有保險(xiǎn)公司

國(guó)有保險(xiǎn)公司經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但在加入WTO后，如何改善以往傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展要求，是一個(gè)重要課題。國(guó)有保險(xiǎn)公司堅(jiān)持發(fā)展分散性業(yè)務(wù)的原則和策略，集中精力發(fā)展分散性業(yè)務(wù)；樹(shù)立以客戶為中心的服務(wù)理念；建立與客戶新型的伙伴關(guān)系；為客戶提供人性化和個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；重視客戶投訴及投訴處理。

國(guó)有保險(xiǎn)公司當(dāng)前面臨著改制后的調(diào)整階段，隨著國(guó)有保險(xiǎn)公司通過(guò)重組改制轉(zhuǎn)為股份制經(jīng)營(yíng)的保險(xiǎn)公司，國(guó)有保險(xiǎn)公司已經(jīng)進(jìn)入了新的階段。在這個(gè)階段中，國(guó)有保險(xiǎn)公司已經(jīng)改組成為保險(xiǎn)（金融）集團(tuán)，以實(shí)現(xiàn)股東的利潤(rùn)最大化為準(zhǔn)則。在我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)并入國(guó)際保險(xiǎn)市場(chǎng)大熔爐之際，在業(yè)務(wù)上，國(guó)有公司應(yīng)充分發(fā)揮其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和地緣優(yōu)勢(shì)，去除其服務(wù)和管理上的劣勢(shì)，在基本穩(wěn)定原有客戶群體的基礎(chǔ)上，發(fā)展分散性業(yè)務(wù)，樹(shù)立一種深入人心的、堅(jiān)定不移的為客戶服務(wù)的基本理念，找準(zhǔn)近期公司發(fā)展的市場(chǎng)定位，才能充分地利用加入WTO機(jī)遇，持續(xù)其各種業(yè)務(wù)和效益的鞏固發(fā)展。

二、股份制保險(xiǎn)公司

股份制保險(xiǎn)公司也可以分為兩種。一種是早期建立的已經(jīng)建立起一定的品牌，擁有一定的市場(chǎng)占有率的股份制企業(yè)，另一種是新近建立的保險(xiǎn)公司，在市場(chǎng)上還沒(méi)有比較穩(wěn)定的占有率。

在經(jīng)歷了一段時(shí)間的發(fā)展后，現(xiàn)在較大的股份制保險(xiǎn)公司已經(jīng)建立起了自己的品牌，建立起了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，占有一定的市場(chǎng)份額。這種保險(xiǎn)公司是以股東利潤(rùn)的最大化為目標(biāo)的，也處于改革發(fā)展的新階段，不斷與國(guó)外大型金融機(jī)構(gòu)融資，形成大型的金融（保險(xiǎn)）集團(tuán)。例如：最具典型的平安保險(xiǎn)公司，改組為平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司。公司在注重保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，積極拓展多元化經(jīng)營(yíng)，成立了平安證券有限責(zé)任公司和平安信托投資公司，完善了保險(xiǎn)資金運(yùn)用渠道。在鞏固國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的同時(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)公司的國(guó)際化，在香港成立了中國(guó)平安保險(xiǎn)海外（控股）有限公司，統(tǒng)籌管理美國(guó)、香港分公司及倫敦和新加坡代表處；與世界上160多家保險(xiǎn)公司建立了友好往來(lái)，在286個(gè)城市設(shè)立了理賠、檢驗(yàn)和追償。目前，公司已初步形成了以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資和海外業(yè)務(wù)為一體的多元、緊密、高效的集團(tuán)架構(gòu)。另一種新成立不久的股份制保險(xiǎn)公司，最近幾年保險(xiǎn)業(yè)務(wù)量也有很大的提高。這些保險(xiǎn)公司也各自有各自的經(jīng)營(yíng)策略。有的公司以搶占市場(chǎng)為主，有的則大力搶占人才資源。大部分新成立的保險(xiǎn)公司已經(jīng)有了暴發(fā)型的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。但是有些公司在搶占市場(chǎng)的同時(shí)，忽略了保險(xiǎn)公司自身的經(jīng)營(yíng)管理和償付能力。以低費(fèi)率、寬承保來(lái)吸引客戶，從而造成了賠付率高、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，以至于償付能力不足，這在保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)中是非常不可取的。

三、外資（獨(dú)資或合資）保險(xiǎn)公司

外資、合資保險(xiǎn)公司在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、培訓(xùn)、信息技術(shù)等職能領(lǐng)域，均有一套優(yōu)化管理和服務(wù)的具體做法和制度。如美國(guó)AIG集團(tuán)設(shè)在上海的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，提出“以最大誠(chéng)信為原則，賠付率保持在健康水平的前提下，提升業(yè)績(jī)”；而同屬美國(guó)AIG集團(tuán)設(shè)在上海的壽險(xiǎn)公司，提出的經(jīng)營(yíng)理念是“專業(yè)經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)、財(cái)務(wù)穩(wěn)健、信守一生”；有加拿大資本背景的一家人壽保險(xiǎn)公司提出的是“以客為尊、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”。可見(jiàn)，外資、中外合資保險(xiǎn)公司在各自獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理理念指導(dǎo)下，不斷優(yōu)化管理服務(wù)，穩(wěn)健地開(kāi)拓市場(chǎng)。