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第1篇

[關鍵詞]OEMOBMODM報酬矩陣博弈

隨著經濟的全球化，在國內外的企業經營中形成了一套全新的劃分標準，即OEM（貼牌生產）、ODM（貼牌生產和自主生產兼備）和OBM（自主創牌生產）。隨著改革開放的發展和外資利用的提高，中國各地區特別是沿海的發達地區吸收了大量跨國公司的產業轉移和外包訂單，于是出現了大量的OEM企業，而近十幾年隨著貼牌生產利潤的日益下降，很多企業選擇了自主創牌生產的模式，其中也有很多品牌已經逐步實現了名牌效應。本文將從博弈論的角度分析為什么中小型企業會選擇不同的生產模式。

一、OEM的博弈分析

1.報酬矩陣設計的依據

在20世紀90年代初，由于我國勞動力成本低廉且政府為外商投資提供了較好的環境，越來越多的跨國服裝企業開始到我國沿海進行投資和業務外包，貼牌生產大量興起，并且取得了較為豐厚的行業利潤；同時我國服裝企業由于研發能力較差，自主創牌生產很難取得品牌效應，選擇OBM獲利較少。

假設服裝行業的中小型企業組成了壟斷競爭行業，A為將要進入該行業的企業，在報酬矩陣中將企業都選擇OEM的報酬設為（5，5），選擇OBM的報酬設為（4，4）。當企業A選擇OEM而其它企業都選擇OBM時，由于在企業研發能力比較弱的時期創牌生產難度較大，企業A會由于品牌效應而得到更多的利潤，因此將報酬設為（7，4）。當企業A選擇OBM而其它企業選擇OEM時，企業A將面臨與諸多品牌服裝進行競爭，報酬會比較小，故設為（1，5）。

2.報酬矩陣及均衡解

根據報酬矩陣可以得出該博弈的均衡解為（5，5），即所有企業都選擇貼牌生產。

二、OBM的博弈分析

1.報酬矩陣設計的依據

有關調查顯示，當企業具有較強的研發能力時，選擇創牌生產要比貼牌生產的利潤更大。20世紀90年代末，隨著服裝貼牌生產競爭越來越激烈，依靠低廉的勞動成本和優惠的投資環境所帶來的競爭優勢已很難獲利，因此很多企業開始自主創牌，將更多的資金用在產品開發，通過挖掘服裝的品牌價值來扭轉粗放型發展帶來的不利趨勢。

在這種情況下，在報酬矩陣中將所有的企業都選擇OEM的利潤設為（4，4），而選擇OBM的利潤設為（7，7）。當企業A選擇OEM而其它企業選擇OBM時，A可以獲得相比整個行業都貼牌生產的情況下更多的利潤，但同時面對其他研發能力較強的企業創造的品牌其競爭能力減弱，故將報酬設為（6，7）。而當企業A選擇OBM而其他企業選擇OEM時，由于企業A跳出了競爭非常激烈的貼牌生產行業，研發新品牌可以帶來較高的回報，故報酬設為（8，4）。

2.報酬矩陣及均衡解

根據報酬矩陣可以得出該博弈的均衡解為（7，7），即所有企業的都選擇創牌生產。

三、ODM的博弈分析

1.報酬矩陣設計的依據

當行業貼牌利潤有一定的下降，且企業初步具備了一定的研發能力但也不是很強的時候，選擇貼牌生產和創牌生產利潤差不多，很多企業在由OEM到OBM的轉變時都經歷了這一時期。

在這種情況下，將報酬矩陣中所有的企業都選擇OEM的利潤為（4，4），選擇OBM的利潤也設為（4，4）。當企業A選擇貼牌生產而其它企業選擇創牌生產時，A可以獲得相比整個行業都貼牌生產的情況下更多的利潤，其它企業由于研發能力還不是很強，且創牌生產競爭對手很多因此利潤較少，設為（4.5，3.5）。當企業A選擇OBM而其它企業選擇OEM時，A由于具有了一定的創牌生產能力獲得較多利潤，而其它企業由于仍處于利潤有所下降的貼牌行業并且還要與有一定研發能力的A競爭，利潤較少，故在報酬矩陣中將該項設為（4.5，3.5）。

2.報酬矩陣及均衡解

根據以上的報酬矩陣可以得出該博弈無純策略納什均衡解，在這種情況下，必須采取混合策略。假設企業A選擇OEM的概率為p，則其選擇OBM的概率為1-p；假設行業內的其他企業選擇OEM的概率為q，選擇OBM的概率為1-q。則報酬矩陣如右所示：設企業A的期望利潤為V(1)，則

由以上可知，企業A與行業的其它企業存在的混合策略納什均衡為（（0.5，0.5），（0.5，0.5））。即在該報酬矩陣的情況下，企業A和行業其它企業有0.5的概率選擇貼牌生產，有0.5的概率選擇自主創牌生產。因此便出現了兩者兼存的情況，即采取了ODM的經營模式。

第2篇

、加大高技能人才隊伍培訓的經費投入,建立高技能人才隊伍的培訓基地等，具體請詳見。

【摘要】要增強企業的核心競爭力和綜合實力,實現企業的可持續發展,必須加強企業高技能人才的培養,營建高技能人才隊伍,建立健全高技能人才的使用機制,實現高技能人才的人盡其才、才盡其用,使之更好地為企業的生產經營服務,促進企業的可持續發展。

【關鍵詞】原因分析;營建;發展

隨著國有企業改革步伐的加快,高技能人才的缺失問題日趨明顯。要增強企業的核心競爭力和綜合實力,實現企業的可持續發展,必須抓緊營造高技能人才培養的良好環境,加快建設和完善高技能人才培養體系,快速造就一支高素質的高技能人才隊伍。

1高技能人才缺乏的原因分析

1.1高技能人才的總量、結構和文化素質均過低:

宣鋼煉鋼廠現有員工2487人,其中工人2351人。在技術能力結構方面,技師、高級技師72人,僅占工人總數的2.8%;高級工697人,占工人總數的28%,中級工131人,占工人總數的5.2%,初級工和未參加職業技能鑒定人員1587人,占工人總數的64%。高級技師、技師和高級工僅占工人總數的30.8%,高技能人才缺乏。在員工的文化素質方面,具有大學學歷的只占3.7%,大專學歷的占11.7%,技校與高中學歷的占40.7%,初中及以下學歷的占43.9%,文化素質與新產品、新技術、新工藝所具備的知識要求差距很大。

1.2傳統的人才觀和扭曲的價值觀,制約了技能人才的發展:

由于長期受傳統觀念的影響,在社會上普遍存在著只重視學歷教育,使技能型人才在社會上不能得到應有的重視和尊重,更為糟糕是,社會上不少人把當工人,學技能視為沒出息,社會地位低,導致許多青年人不愿意當工人,更不愿意學技能,認為技能學得越好,越難以離開工作崗位。再加上技能型人才由于其技能的專業性很強,所承擔的風險和責任也相應較大。這種扭曲的價值觀是導致高技能人才嚴重短缺的重要思想根源和社會根源。

1.3技術工人的成長通道不暢,新酬失衡:一個青工從進廠到跨入技師、高級技師行列,大約需要15-20年的時間,而一個大學畢業生參加工作后6-8年內就可以取得中級職稱。技術工人即使經過十幾、二十年的努力成了高級技工,但在工資、福利、住房等待遇上不高,使得技術工種崗位的吸引力越來越小,造成高技能人才的流失。

1.4對職工培訓的投入不足:企業對技術工作的職業培訓投入少,職工失去及時有效的新知識、新技術、新工藝、新操作方法的培訓,導致技術工作隊伍整體素質的下降,造成了提升經濟效益的障礙,形成惡性循環。

2營建高技能人才隊伍的對策

2.1強化高技能人才培訓,創新培訓機制:

其一、從企業戰略發展的角度看,企業需要抓緊員工的職業發展規劃管理。鼓勵員工開發自己的職業發展計劃,要求部門領導把支持員工實現自己的職業發展規劃納入管理工作中。其實高技能人才的培養與職業發展規劃管理是一致的,企業只有健全職業發展規劃管理,才能抓好高技能人才的培養。其二、企業、院校應結成戰略聯盟,發揮各自的培訓優勢。要大力拓展菜單式培訓模式,促進職業培訓與崗位開發相結合,強化高技能人才和復合型技能人才的培養。其三、促進員工技能培訓機制的創新。完善考核鑒定,擴大鑒定工種,放寬晉級年限,加快技能鑒定的改革步伐,為技術工人的快速成長提供綠色通道。要建立鼓勵個人發展的機制,構建從初級工、中級工、高級工,到技師、高級技師的職業資格體系。實行技師社會化考評管理,推動企業建立培訓、考核與使用相結合并與待遇相聯系激勵機制,引導企業員工考核逐步向職業技能鑒定社會化管理過渡。

2.2建立健全高技能人才的成長機制:

高技能人才是技術隊伍的骨干力量,是技術進步、創新和科技成果轉化不可或缺的力量,以新的觀念發現和選拔高技能人才,建立起有利于人才脫穎而出、充分施展才華的選人、用人機制,開通人才成長通道。首先,要解放思想,把高技能人才與黨政管理人才、專業技術人才共同作為寶貴的人才資源。要拋棄“唯學歷、不唯能力,唯資歷、不唯業績,看身份選人”的陳規陋習。建立高技能人才培養與能力業績掛鉤的成長通道。對那些技術精湛,能夠解決生產中難題,或者有絕技、絕活,以及在帶徒、傳授技藝方面成績突出并取得顯著經濟、社會效益的技能人才,不論其學歷高低、資歷長短均可不受名額、比例等的限制,破格參加技師、高級技師的考評。要進一步完善技師社會化考評辦法,加快推進技師考核制度改革。其次,利用崗位練兵、技術比武來選拔培養高技能人才。第三,建立技師、高級技師帶徒制度。為加快高技能人才培養的步伐,提高技術工人素質,宣鋼煉鋼廠實施高級技師、技師帶徒制度,讓具有精湛技藝、又有較深的專業理論知識且具備一技之長、絕招絕活的技師、高級技師,在生產崗位以師徒關系的形式將其高超技藝、優良職業道德作風傳授給具有一定技能水平的工人,提高現有技術工人的技能水平,使高技能人才在技術工人中所占的比重明顯增加,更好地為煉鋼生產發展服務。

2.3強化政策措施,調動廣大員工學技術、練技能的積極性:

加強高技能人才隊伍建設,需要強化政策導向,加大政策創新力度。對那些技術精湛、能夠解決企業生產、科研中的技術難題或有絕技、絕活的高技能人才以及各類職工職業技能大賽中的優秀選手,不論其學歷高低、資歷長短,建立相應的獎勵措施。如煉鋼廠為促進宣鋼的科技進步和生產發展,在主要生產操作關鍵崗位和專業技術崗位設立“操作技能專家”和“技術專家”,實行專家津貼制度,調動了員工的學習積極性。

第3篇

【論文摘要】人力資源配置是企業人力資源管理過程中的一個非常重要環節。科學合理地配置企業的人力資源，是企業管理者特別是老企業的管理者不能忽視的重要工作。

在現代企業管理中，人力資源配置是企業人力資源管理過程中的一個非常重要的環節。人力資源配置不在于一個企業擁有多少學歷高、職稱高的人員，關鍵在于人力資源的搭配要合理。只有將企業人員的知識結構、年齡結構、專業結構合理的搭配，并與企業的生產經營特點相適應，才能提高企業人力資源的整體配置效率，充分發揮企業整體協同優勢，從而保證企業生產經營活動的正常進行，得以實現企業的既定目標。本文主要從企業人力資源管理中存在的問題淺談合理配置企業人員的原則和意義。

1、“能級對應”是企業人力資源配置的基本原則，是調動、激發員工積極性、發揮其最大工作能量的前提。

所謂“能級對應”，簡單地說，就是將有能力的人放到合適的工作崗位上。雖然說起來比較容易，但對許多企業、特別是對在我國計劃經濟體制下發展起來的一些老企業來說，做起來還相當困難，“因人設崗”、“照顧關系”等是企業以往普遍存在的現象。這些現象的存在，嚴重地影響著企業生產經營活動的效率和企業目標的實現。

“能級對應”就是要采取“因崗定人”、“因事設人”，就是要根據工作分析來確定企業完成各項工作所需的工作技能、責任和知識，確定各項工作的任務和性質，進而確定所需的工作崗位，再以工作崗位的需要為出發點，配備所需人員。當然，能級對應原則不僅指避免能力不足的人員上崗，還應重視能力定位原則，即避免能力過高的人員被安排在普通工作崗位所造成的人力資源浪費。

另外，在實行“因崗定人”時，還要同時引入競爭機制，無論是在招聘員工時，還是在員工績效考核時，都要嚴格實行競爭上崗。這就要求企業領導和人力資源管理部門一定要去除老的用人陋習，一切以企業利益出發，認真把握用人的能級對應原則，只有這樣，才能充分調動全體企業員工的工作積極性。

2、“結構合理”是企業人力資源配置的基本要求，是使企業不斷創新發展充滿活力的保證。

人力資源配置的過程，實質上是使人員結構逐步合理化的過程。由于企業外部環境、內部條件以及目標任務都可能在不斷地變化，而人員老化、員工和管理人員知識過時、專業單一，都會使企業人員觀念落后、技術落后、管理落后，不僅影響企業生產經營效益的增長，發展緩慢，還很可能是企業發展的嚴重障礙。

“結構合理”就是要求人員配備上不僅要考慮個人因素，更要考慮群體素質，即企業人員的知識新穎、知識結構合理，老中青年齡結合，技術、管理、綜合等各類人員比例得當。只有這樣配置才能使企業人員整體素質提高，從而可以不斷增強新產品的研究開發能力，提高勞動生產率，才能使企業得到長期的可持續發展。

因此，“結構合理”是企業人力資源配置的基本要求，企業要通過恰當有效的人員選擇、員工再教育、績效考評、內部退休、崗位輪換等多種方法和渠道來適時地培養、選拔、調配人員，使企業人員結構不斷變化，以適應企業發展新的需要。

3、“人員流動”是人力資源結構合理配置的有效途徑，是企業保持長遠生命力不斷發展的法寶。

長期以來，我國對企業人員實行的是統一計劃調配管理的方式，使企業一方面許多職位得不到合格人員，形成人員奇缺的現象，另一方面，又有許多專業人員專業不對口，用非所長，形成人員浪費現象。人員缺乏與人員積壓并存，急切地呼喚著人員流動，合理的人員結構調整，也需要人員流動來實現。

在當今國際競爭環境的動態特征日趨明顯，市場和技術的迅速變化中，企業的人員流動日益頻繁，人力資源的流入、流出和其在企業內的流動，已經成為人力資源管理的一項越來越重的任務。

企業應對瞬息萬變的競爭環境，就應該對員工進行動態的管理，以使員工的流動能夠通過人才的合理流入和企業人才的內部流動來滿足需要。人員流動的理想結果就是要達到員工和企業“人適其事、事得其人、人盡其才、事竟其功”。即：讓人才自身在企業中能夠得到合適自己特長、匹配自己能力、獲得自己滿意的工作，在工作中創造最大的價值；讓企業有效利用人力資源、充分發揮員工積極性，為企業創造最大經濟效益。