前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)全面預(yù)算管理論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來(lái)啟發(fā)，助您在寫(xiě)作的道路上更上一層樓。

第1篇

國(guó)外的研究表明，80%的企業(yè)都對(duì)自己的預(yù)算不滿意。而如果將調(diào)查范圍限制在集團(tuán)內(nèi)，這個(gè)比率可能更高！同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)投到預(yù)算流程上的資源和時(shí)間相當(dāng)驚人，一家年收入平均達(dá)10億美元的企業(yè)每年在制訂預(yù)算上花費(fèi)的人工就高達(dá)2.5萬(wàn)個(gè)人天，時(shí)間往往長(zhǎng)達(dá)半年之久！而這些問(wèn)題之所以產(chǎn)生，在很大程度上是缺少合適的預(yù)算工具和預(yù)算管理流程造成的。

中國(guó)集團(tuán)企業(yè)也存在類(lèi)似的問(wèn)題，主要原因是：一、集團(tuán)財(cái)務(wù)制度不健全、錯(cuò)誤理解全面預(yù)算。很多企業(yè)老總認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)的三張會(huì)計(jì)報(bào)表、預(yù)算是企業(yè)老板的意志下達(dá)，預(yù)算不是從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況反應(yīng)的；二、把預(yù)算編制單一當(dāng)成財(cái)務(wù)部門(mén)的責(zé)任，其他部門(mén)只是負(fù)責(zé)輔助的；三、預(yù)算編制過(guò)煩過(guò)細(xì)，管理成本很高；四、把預(yù)算的目標(biāo)置換成戰(zhàn)略目標(biāo)，就是為了預(yù)算而預(yù)算。五、缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把以前歷史的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的依據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對(duì)的，也不是預(yù)算的全部依據(jù)。六、缺乏彈性，一成不變。預(yù)算通過(guò)以后就不再調(diào)整，而市場(chǎng)是在不斷變化的。七、預(yù)算難以作為考核的依據(jù)；八、信息化程度低；九、預(yù)算執(zhí)行困難；十、相對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行，更加關(guān)注成本控制。正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇批評(píng)的那樣：“這是美國(guó)企業(yè)的痼疾……事實(shí)上，預(yù)算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因?yàn)槿巳硕荚跒樽约籂?zhēng)取更低的指標(biāo)而討價(jià)還價(jià)。”

這說(shuō)明無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外，預(yù)算管理都是企業(yè)實(shí)踐中的一個(gè)難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運(yùn)作企業(yè)預(yù)算的最佳實(shí)踐！

全面預(yù)算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預(yù)算？在制訂預(yù)算的過(guò)程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構(gòu)建預(yù)算管理體系？如何完善預(yù)算管理流程？

集團(tuán)高層管理者首先要認(rèn)識(shí)到預(yù)算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整合內(nèi)部資源、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳途徑！

作為戰(zhàn)略管理工具，預(yù)算包含編制、執(zhí)行、控制與分析、考核與評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)狀況編制預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)測(cè)損益表、預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量表；預(yù)算執(zhí)行就是為了確保預(yù)算得到有效執(zhí)行，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行授權(quán)、將預(yù)算落實(shí)到經(jīng)營(yíng)過(guò)程；控制與分析包括預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋控制、預(yù)算執(zhí)行分析；考核與評(píng)估包括考核目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效成果評(píng)估。所以預(yù)算管理的過(guò)程也是企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程。

影響企業(yè)全面預(yù)算管理的因素很多，主要有：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)理念和管理模式、組織架構(gòu)與決策程序、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)體系基礎(chǔ)、管理文化等。而作為一套系統(tǒng)的方法，則要考慮如何通過(guò)信息系統(tǒng)整合集團(tuán)資源，獲取真實(shí)可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全面預(yù)算管理過(guò)程得以徹底以數(shù)字化的方式得到實(shí)現(xiàn)。

在選擇全面預(yù)算管理系統(tǒng)的過(guò)程中主要需要考慮以下問(wèn)題：

預(yù)算編制方式：集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，一般可以采用單項(xiàng)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。全面預(yù)算管理解決方案應(yīng)該提供響應(yīng)的預(yù)算編制手段；

財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成：預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析；

預(yù)算控制合考核方式：在集團(tuán)控制模式下，子公司的預(yù)算額度需要集團(tuán)審核通過(guò)后才可以執(zhí)行，集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長(zhǎng)期預(yù)算，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預(yù)算有效銜接，確保集團(tuán)各成員公司朝著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)；

金蝶在探索、總結(jié)企業(yè)績(jī)效管理模式、不斷總結(jié)原有預(yù)算用戶需求的基礎(chǔ)上，推出了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，很好地解決了企業(yè)在預(yù)算管理中的上述問(wèn)題。金蝶的全面的預(yù)算管理系統(tǒng)具有以下特色：

一、建立了完整的集團(tuán)預(yù)算管理體系

金蝶K/3可以實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)和子公司為起點(diǎn)的預(yù)算編制流程；集團(tuán)預(yù)算可以不斷往返的申報(bào)和分解；可以在系統(tǒng)中有效的指導(dǎo)和監(jiān)控下屬公司預(yù)算的編制，確保集團(tuán)的預(yù)算政策能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行；將公司戰(zhàn)略合預(yù)算管理結(jié)合得很好，體現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效管理的科學(xué)性。

二、體現(xiàn)了完整的全面預(yù)算管理

金蝶K/3系統(tǒng)預(yù)設(shè)5大類(lèi)18小類(lèi)的預(yù)算項(xiàng)目，并提供個(gè)性化的修改和擴(kuò)充；為全面預(yù)算的編制提供了預(yù)算導(dǎo)航圖；資金和應(yīng)收、應(yīng)付預(yù)算可以方便地自動(dòng)生成；可以選擇彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。

三、確保了全程的預(yù)算控制

金蝶K/3系統(tǒng)的預(yù)算編制和調(diào)整中的多級(jí)審批對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的形成進(jìn)行嚴(yán)密的控制；預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)總賬憑證對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行控制；可以通過(guò)預(yù)警平臺(tái)設(shè)置預(yù)警條件，進(jìn)行事前預(yù)警；可以通過(guò)預(yù)算調(diào)整對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差進(jìn)行矯正，更可以通過(guò)預(yù)算分析進(jìn)行績(jī)效的評(píng)估。

第2篇

近年來(lái)，全面預(yù)算管理日益被我國(guó)企業(yè)，特別是被大型國(guó)有集團(tuán)公司重視和實(shí)踐，并取得了一定效果。當(dāng)然，從實(shí)踐情況看，還存在一些問(wèn)題，如預(yù)算觀念模糊、預(yù)算控制不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算考核形同虛設(shè)等等，需要進(jìn)一步加以完善。

一、推行全面預(yù)算管理的目的和意義

全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，是被實(shí)踐證明的一種企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，這種管理模式已被發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國(guó)有關(guān)法律法規(guī)明確要求國(guó)有獨(dú)資公司、國(guó)有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算作為制定落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制，提高財(cái)務(wù)管理水平。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的主要目的和意義在于：

（一）規(guī)劃未來(lái)活動(dòng)

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對(duì)企業(yè)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的總體安排。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)成果，而且要關(guān)注未來(lái)的發(fā)展前景，防范未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)全面預(yù)算管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅、自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問(wèn)題之前就能根據(jù)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)做出調(diào)整，以預(yù)算來(lái)防范和減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以預(yù)算來(lái)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）落實(shí)目標(biāo)責(zé)任

實(shí)行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)之一就是要?jiǎng)澐制髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任主體，明確他們的責(zé)、權(quán)、利。通過(guò)全面預(yù)算管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為分企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解到各部門(mén)、各單位和各責(zé)任人，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的分解和對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程、完成結(jié)果的全面追蹤和問(wèn)效，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了堅(jiān)實(shí)、可行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)出資者提供了一種強(qiáng)有力的資信保證。

（三）有效配置資源

企業(yè)的目標(biāo)無(wú)限，資源有限，財(cái)務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實(shí)行全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行資源的有效配置和統(tǒng)籌運(yùn)作，并對(duì)其運(yùn)作實(shí)行監(jiān)督、控制和考核。通過(guò)資源的整合和集中運(yùn)作，有利于加強(qiáng)各部門(mén)、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強(qiáng)化成本管理，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。

（四）提供管理標(biāo)準(zhǔn)

全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)，也是企業(yè)管理控制的重要標(biāo)準(zhǔn)。一方面，全面預(yù)算管理通過(guò)整合企業(yè)財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，可對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)提供有效的信息支持；另一方面，通過(guò)整合企業(yè)價(jià)值流，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)各部門(mén)及其員工的行動(dòng)方案進(jìn)行規(guī)范與控制，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依。同時(shí)，全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，可以通過(guò)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，推動(dòng)責(zé)任業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制存在的問(wèn)題

自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國(guó)的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車(chē)公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，越來(lái)越多的集團(tuán)公司開(kāi)始借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，摸索運(yùn)用預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分子公司的內(nèi)部控制，取得了一定成效。但由于集團(tuán)公司對(duì)預(yù)算管理的理解具有片面性且缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，暴露出不少問(wèn)題。（一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后

預(yù)算包括預(yù)測(cè)，但不僅僅是預(yù)測(cè)，還有計(jì)劃。一個(gè)好的預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團(tuán)公司的管理者把預(yù)測(cè)當(dāng)預(yù)算，簡(jiǎn)單地認(rèn)為將事先的估計(jì)或判斷反映到財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財(cái)務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)行為，是財(cái)務(wù)部門(mén)控制資金支出的計(jì)劃。因此，把預(yù)算管理歸為財(cái)務(wù)部門(mén)的事情。

（二）預(yù)算管理導(dǎo)向不明確

國(guó)外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以?xún)r(jià)值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過(guò)程控制、密切聯(lián)系市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等特點(diǎn)，但我國(guó)集團(tuán)公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面預(yù)算就是集團(tuán)公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說(shuō)明。全面預(yù)算所表述的是一個(gè)理想中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)，在其實(shí)施的過(guò)程中，難免會(huì)受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負(fù)面的。為了確保達(dá)到集團(tuán)公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實(shí)施過(guò)程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實(shí)施有效的控制。但現(xiàn)實(shí)預(yù)算管理的實(shí)踐中，很多集團(tuán)公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。

（四）與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制相脫節(jié)

預(yù)算是考核評(píng)價(jià)各責(zé)任層次與單位的工作成績(jī)和經(jīng)營(yíng)成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評(píng)價(jià)各部門(mén)工作業(yè)績(jī)和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過(guò)程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過(guò)程管理和結(jié)果管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的融合。然而，實(shí)踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相脫節(jié)，考核與獎(jiǎng)懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不客觀，獎(jiǎng)懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我國(guó)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制的對(duì)策

（一）樹(shù)立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念

全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價(jià)值量指標(biāo)與非價(jià)值量指標(biāo)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒(méi)有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒(méi)有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值；而沒(méi)有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的戰(zhàn)略。集團(tuán)公司必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制，制定明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團(tuán)公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)來(lái)編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過(guò)程必須取得從集團(tuán)公司高層到員工的支持和參與，注重各部門(mén)的溝通與協(xié)調(diào)，促進(jìn)合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門(mén)、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

（二）實(shí)施有效的全面預(yù)算控制機(jī)制

預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強(qiáng)化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制柜架來(lái)加強(qiáng)預(yù)算的控制。1.完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。全面預(yù)算管理是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，集團(tuán)公司要不斷營(yíng)造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響，而且要按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。3.確定預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過(guò)實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。4.建立信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋，有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。5.建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過(guò)該系統(tǒng)作用的發(fā)生，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。6.強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真實(shí)性與合法性的結(jié)果進(jìn)行審計(jì)與監(jiān)督，而且更重要的是對(duì)預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過(guò)程進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營(yíng)管理處處有章可循、事事受程序制度制約。

第3篇

(一)組織體系保障

財(cái)務(wù)全面預(yù)算組織屬于財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理得以正常運(yùn)行的重要前提。因此，進(jìn)行全面預(yù)算，就必然要健全與完善組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)中普遍對(duì)財(cái)務(wù)全面預(yù)算組織體系的保障意識(shí)認(rèn)識(shí)不足，更有一些企業(yè)甚至并沒(méi)有建立獨(dú)立的企業(yè)全面預(yù)算機(jī)構(gòu)，而所有預(yù)算決策都是通過(guò)企業(yè)的項(xiàng)目總經(jīng)理或財(cái)務(wù)部門(mén)制定，缺少企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售等基層業(yè)務(wù)部門(mén)的共同參與，進(jìn)一步導(dǎo)致預(yù)算在執(zhí)行階段面臨極大的障礙。

(二)考評(píng)與控制不完善

目前，很多企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理中，仍然存在“重編制、輕執(zhí)行”的傳統(tǒng)遺留弊端。也因?yàn)槠髽I(yè)匱乏嚴(yán)格起碼的預(yù)算控制和監(jiān)督機(jī)制，由此致使預(yù)算的執(zhí)行的過(guò)程中常常遭遇人為性干擾，隨意性極大，進(jìn)一步使得最初編制的預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行存在很大偏差。與此同時(shí)，考評(píng)機(jī)制的不完善，導(dǎo)致預(yù)算的過(guò)程管理、結(jié)果管理，都未能和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使得預(yù)算管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)這兩個(gè)組織相互脫離，考核和獎(jiǎng)懲相互脫離，無(wú)法獲得理想的效果也是預(yù)料中事。

(三)全面預(yù)算管理和企業(yè)現(xiàn)狀出現(xiàn)偏差

全面預(yù)算管理是極具專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)的系統(tǒng)性管理活動(dòng)，企業(yè)一定要從自身經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀出發(fā)，并結(jié)合企業(yè)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的特征，才可以設(shè)計(jì)出契合企業(yè)的管理制度與具體實(shí)施辦法。然而在當(dāng)下的很多實(shí)踐中，大部分企業(yè)都只是表面上建立了一個(gè)僵化的預(yù)算管理框架，一味的在這個(gè)框架背景下硬性執(zhí)行，最終導(dǎo)致缺乏實(shí)效性，預(yù)算控制失靈以及影響管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。

二、提高財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理有效性的措施

(一)健全預(yù)算管理的內(nèi)部機(jī)構(gòu)

全面的預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部管理中屬于一種協(xié)調(diào)性的工具管理，不僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理得以規(guī)范化、系統(tǒng)化的一個(gè)科學(xué)合理的有效辦法，而且也是推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員展開(kāi)自我約束、自我發(fā)展、以及綜合能力培養(yǎng)的重要途徑。如果，要?jiǎng)?chuàng)設(shè)健全完善的財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理體系，當(dāng)務(wù)之急就是需要明確一個(gè)系統(tǒng)的全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，要確定組織內(nèi)部中各部門(mén)之間的崗位職責(zé)。完善的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)涵括：全面預(yù)算管理委員會(huì)、全面預(yù)算管理辦公室、歸口、分級(jí)管理科室以及各二級(jí)單位的有關(guān)科室。

(二)完善預(yù)算控制與考評(píng)機(jī)制

合理的考核制度與獎(jiǎng)懲制度是確保全面預(yù)算管理得以實(shí)現(xiàn)的重要保障。因此，企業(yè)需要對(duì)預(yù)算控制的精確性、及時(shí)性以及預(yù)算的實(shí)現(xiàn)水平展開(kāi)考核，如果存在背離最初計(jì)劃，那么就要發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致差異產(chǎn)生的因素，正面認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理中存在的優(yōu)劣處，歸納總結(jié)管理中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，開(kāi)展科學(xué)、合理、可操作性強(qiáng)的獎(jiǎng)懲制度。創(chuàng)設(shè)重點(diǎn)業(yè)績(jī)考核體系，建立責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合的管理機(jī)制。一方面，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的崗位權(quán)責(zé)，自上而下，通過(guò)階梯式的將預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)計(jì)重點(diǎn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，界限清償，確保內(nèi)部中任一部門(mén)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，都能夠找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。另一方面，著重關(guān)注把每一層級(jí)的崗位薪酬和業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)水平進(jìn)行綁定，使預(yù)算執(zhí)管理的執(zhí)行人員在預(yù)算執(zhí)行前期便可以確定業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)懲之間的管理，指導(dǎo)工作人員可以自覺(jué)工作，提高預(yù)算管理組織的歸屬感，一齊實(shí)現(xiàn)最初的預(yù)算目標(biāo)。眾所周知，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)需要全員參與、全面監(jiān)控與評(píng)價(jià)的管理控制體系，所以，更需要始終落實(shí)“以人為本”的執(zhí)行原則，在進(jìn)行適時(shí)評(píng)價(jià)的同時(shí)，也要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和指出存在的缺點(diǎn)與不足，盡量調(diào)動(dòng)管理人員和工作人員的主觀能動(dòng)性，最終確保企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

(三)建立全面預(yù)算管理信息化

企業(yè)在開(kāi)展了財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理之后，可能會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模巨大、所需要進(jìn)行的預(yù)算數(shù)據(jù)量多、分析需求強(qiáng)，使得在預(yù)算編制階段，無(wú)論是數(shù)據(jù)的編報(bào)、匯總以及分析等眾多工作量也一定會(huì)出現(xiàn)進(jìn)一步上升。為了強(qiáng)化全面預(yù)算管理系統(tǒng)，優(yōu)化結(jié)果，提高全面預(yù)算管理的有效性與預(yù)算數(shù)據(jù)效果，必須要有信息系統(tǒng)的有力支撐。針對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)財(cái)務(wù)信息化與財(cái)務(wù)軟件的實(shí)際應(yīng)用情況，研發(fā)實(shí)用性的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，完成和當(dāng)前會(huì)計(jì)核算軟件的有機(jī)融合，且納入企業(yè)信息化建設(shè)的統(tǒng)一平臺(tái)。預(yù)算管理信息化能夠提升全面預(yù)算管理的有效率，進(jìn)一步規(guī)范全面預(yù)算管理流程。

(四)強(qiáng)化全面預(yù)算管理分析

一方面，建設(shè)預(yù)算分析制度。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)組織企業(yè)每一季度開(kāi)展企業(yè)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析會(huì)議，明晰在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中的完成度與主要存在的一些問(wèn)題，探索可以保障預(yù)算實(shí)現(xiàn)的針對(duì)性措施，全面掌握預(yù)算執(zhí)行的情況，并從定量、定性?xún)蓚€(gè)角度研究當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行的狀態(tài)、發(fā)展勢(shì)頭、預(yù)算執(zhí)行階段中形成的偏差，認(rèn)真找出責(zé)任歸屬，并提出改進(jìn)的相關(guān)意見(jiàn)。每個(gè)預(yù)算的執(zhí)行部門(mén)需要?jiǎng)?chuàng)建月度預(yù)算執(zhí)行分析體制。預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會(huì)需要給年度預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施立體化的歸納分析，產(chǎn)生年度預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。另一方面，創(chuàng)設(shè)預(yù)算執(zhí)行稽查與審計(jì)制度。尤其，要最大程度實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)審計(jì)的監(jiān)督功能，利用定期開(kāi)展的監(jiān)督檢查，尋找出預(yù)算管理中每一個(gè)流程可能存在的不足，第一時(shí)間糾正預(yù)算執(zhí)行階段中產(chǎn)生的偏差。對(duì)發(fā)現(xiàn)的違規(guī)、違紀(jì)行為給予相應(yīng)的處罰，對(duì)預(yù)算控制中的薄弱環(huán)節(jié)要告知責(zé)任單位和部門(mén)，以保證預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)束語(yǔ)