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一、整合優(yōu)化KL信托人力資源難點分析

1.文化是整合工作的瓶頸。

信托公司是市場化運作的主體，其薪酬體系與績效貢獻是緊密相關(guān)的，人力資源的核心環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)在核心人才、績效考核、薪酬設(shè)計等重點工作。而央企寬松的考核環(huán)境，“大鍋飯”式的分配機制所營造的考核文化，無法準確衡量員工的績效，滿足員工原來對于高薪酬的期盼，會影響對人才的吸引力。

2.意識是整合工作的屏障。

KL信托作為金融企業(yè)，人力資源的擁有者是員工本身，組織可以利用但不可能擁有人力資源。如果不能充分認識員工的本質(zhì)特征，正視和尊重員工，實現(xiàn)管理意識的重新修正，就不可能正確地認識管理的實質(zhì)內(nèi)容和員工的切實需求，整合方案的可實施性和最終效果就會大打折扣。

3.體制是整合工作的障礙。

好的體制能促進企業(yè)發(fā)展，而不適合的體制則會成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。在整合過程中，高管的去留抉擇，員工的引進和培養(yǎng)機制調(diào)整及對固有機制的碰撞和沖擊，都是實施中可能遇到的難點。

二、KL信托整合優(yōu)化人力資源建設(shè)性措施

1.打造金融企業(yè)特色管理模式。

第一，營造重視人力資源管理與開發(fā)工作的總體氛圍。將員工視為經(jīng)營活動的主體，推行民主的、參與式的管理和授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，強調(diào)激勵和發(fā)動員工積極性和創(chuàng)造性，大力營造重視人才工作的輿論，將人才工作視為第一重要工作，切實做好人才的引進、培養(yǎng)和開發(fā)工作，形成重視人力資源工作的氛圍。第二，建立完善的內(nèi)部管理制度和流程，規(guī)范管理工作。在細化集團人事管理制度的同時，有針對性地制定符合信托自身特色的實施規(guī)范，理出簡單清晰的管理流程和運行表格，完善在人才引進、績效考核、薪酬涉及、員工發(fā)展等方面的工作，并使之協(xié)調(diào)有序，推進規(guī)范化的人力資源管理工作。第三，關(guān)注薪酬、績效考核、晉升等與人員整合密切相關(guān)的核心工作。由于金融行業(yè)存在人才緊張、薪酬較高、員工年輕化等特殊性，因此整合過程不能簡單套用既有管理模式，更多應(yīng)考慮由KL信托自主配套實施有關(guān)薪酬、考核和晉升機制，留住關(guān)鍵員工，穩(wěn)定員工隊伍，實現(xiàn)組織的目標。第四，發(fā)動全員參與，延長人力資源產(chǎn)品線。充分發(fā)揮橫向部門負責人的人力資源培養(yǎng)和開發(fā)功能，將團隊建設(shè)、隊伍能力等方面與部門的考核點結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和能力的同步提升。

2.將人力培養(yǎng)與開發(fā)納入體系。

只有使員工相信組織能夠了解和滿足他們的需求和愿望，才能使員工愿意留下來并為之發(fā)展貢獻力量。知識性員工是金融企業(yè)的主要人才組成，他們普遍具有較高學(xué)歷和自我認知能力，具備獨立或團隊合作完成項目的能力，是KL信托目標實現(xiàn)的載體，是最核心的資產(chǎn)。因此，對于知識性員工的開發(fā)和管理應(yīng)區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理方式，更多應(yīng)強調(diào)如何引入業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才，如何對員工進行有效評估以引導(dǎo)他們達到組織績效，如何有效進行人力資源開發(fā)工作以挖掘員工潛能，如何快速穩(wěn)定做好員工離職和裁員等工作，形成獨特的人才管理體系。

3.引入輔助性人力資源管理措施。

聘請專業(yè)的咨詢機構(gòu)，參與企業(yè)診斷。快速推進KL信托的人力資源整合工作，可以聘請專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)。這些機構(gòu)對于企業(yè)運行有較豐富的診斷經(jīng)驗，有較為完善的分析方法，能夠?qū)Υ嬖趩栴}給出及時的咨詢建議。比如，華僑城公司、華為公司的企業(yè)文化手冊，都是聘請咨詢機構(gòu)完成的，也取得了不錯的效果。KL信托的組織文化物化方面同樣可以考慮“外腦”的支持，可以就組織對于文化的見解、組織的特色、宗旨等文化層面的主張與專業(yè)的設(shè)計單位、廣告公司、網(wǎng)站公司等進行溝通，形成符合組織要求的內(nèi)外部網(wǎng)頁，企業(yè)宣傳冊、員工行為手冊、企業(yè)文化手冊等文化載體，加深行業(yè)、客戶、系統(tǒng)內(nèi)單位、員工對于組織的了解，提升組織的認可度。

作者：李達單位：中國石油工程建設(shè)公司