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一、房地產(chǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制框架的現(xiàn)狀分析

（一）各級(jí)主要管理者對(duì)財(cái)務(wù)控制的觀念存在誤區(qū)

總體上來(lái)看，我國(guó)相當(dāng)一部分集團(tuán)公司是從以前的國(guó)有企業(yè)改革而來(lái)。所以從某種程度上來(lái)說(shuō)，總公司與下屬公司之間本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是資金產(chǎn)權(quán)關(guān)系。這就導(dǎo)致了相關(guān)的管理者對(duì)財(cái)務(wù)控制會(huì)潛意識(shí)或者說(shuō)主動(dòng)的從歷史的角度去出發(fā)、認(rèn)知、思考。就這忽略了當(dāng)前房地產(chǎn)集團(tuán)公司自身的特點(diǎn)與實(shí)際情況。從而導(dǎo)致錯(cuò)誤的認(rèn)知。另一方面是由于當(dāng)前的下屬機(jī)構(gòu)可能更多的是從自己的實(shí)際利益去出發(fā)，而忽略了整體的利益，這樣就容易導(dǎo)致主要的管理者很難正確獲取財(cái)務(wù)信息，進(jìn)而影響到整個(gè)財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性。所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是有害的。

（二）缺乏科學(xué)的理論支持和制度體制

一般來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)集團(tuán)公司在制定整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的時(shí)候，一般很難得到下屬公司的完全認(rèn)同和支持。主要是因?yàn)橄聦贆C(jī)構(gòu)的實(shí)際情況的不同很難對(duì)整個(gè)大集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和計(jì)劃形成很好的理解，缺乏宏觀上的領(lǐng)悟。其次就是不同程度的管理者之間存在著一定的差距。這就導(dǎo)致在管理的力度方面存在著差距，所以必然導(dǎo)致整個(gè)財(cái)務(wù)控制框架的不和諧性，對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展是極其不利的。最后，在房地產(chǎn)集團(tuán)公司里面，雖然有一個(gè)可以依據(jù)的準(zhǔn)則和方案，但是從根本上來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)相對(duì)來(lái)說(shuō)科學(xué)、完整的實(shí)施體制和制度，這也對(duì)整體的發(fā)展戰(zhàn)略不利。

（三）對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況尚未達(dá)到動(dòng)態(tài)管理

當(dāng)前隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，對(duì)整個(gè)世界產(chǎn)生巨大影響，當(dāng)然在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制管理方面也不例外。這樣作為房地產(chǎn)集團(tuán)公司的主要負(fù)責(zé)人可以充分利用信息網(wǎng)絡(luò)資源對(duì)整個(gè)公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行及時(shí)分析和處理，同時(shí)也充分有利于對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的管理和控制。但是從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的管理手段和方法很難真正的把整個(gè)大的財(cái)務(wù)管理框架緊密的聯(lián)系在一起，因此缺乏一個(gè)完整的信息系統(tǒng)，就會(huì)造成對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理了解的效率低下，同時(shí)造成的相關(guān)問(wèn)題也是十分嚴(yán)重的。

二、如何完善房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架

（一）制定一個(gè)科學(xué)完整的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度

從某種意義上說(shuō)，制定一個(gè)充分科學(xué)并且充分符合自己實(shí)際情況的財(cái)務(wù)控制管理制度是整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)利益最大化的根本保證和重要前提和基礎(chǔ)，同時(shí)也是整個(gè)公司的規(guī)范化以及權(quán)威化的重要體現(xiàn)和表現(xiàn)。當(dāng)前，我國(guó)的房地產(chǎn)集團(tuán)公司正處于一個(gè)制度改革的關(guān)鍵時(shí)期，其主要的特點(diǎn)就是缺乏一個(gè)完善的管理體制，同時(shí)也沒(méi)有形成一個(gè)相對(duì)應(yīng)的監(jiān)督體制和約束體制。這就迫切需要建立起一個(gè)適合自己實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理體制，對(duì)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化。與此同時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)下屬的二級(jí)機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和控制的力度。對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)檢測(cè)和分析。對(duì)在檢查和監(jiān)督的過(guò)程中，出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)處理，以保障整個(gè)集團(tuán)公司的利益最大化。

（二）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理框架結(jié)構(gòu)的有效性的根本途徑

1.以自己集中收支結(jié)算為整個(gè)公司的根本出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，需要充分根據(jù)自身公司的實(shí)際情況和特點(diǎn)。循序漸進(jìn)、有計(jì)劃、有目標(biāo)的對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行統(tǒng)一管理和使用，并且盡可能的做到對(duì)企業(yè)的全部資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和處理，而在日常資金運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，進(jìn)行全方位的監(jiān)控，盡量做到完全監(jiān)控中心和資金信息的功能。另一方面需要加強(qiáng)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的整個(gè)財(cái)務(wù)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)的管理。需要盡可能的做到加快資金的運(yùn)轉(zhuǎn)和減少相關(guān)的費(fèi)用，進(jìn)而最大程度的減少損失。需要指出的是，在進(jìn)行相關(guān)賬目財(cái)務(wù)控制的過(guò)程中，對(duì)那些沒(méi)有價(jià)值而且無(wú)法收回的項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)處理和處罰，以維護(hù)集團(tuán)公司整體資金的最大運(yùn)轉(zhuǎn)化。

2.實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理，充分加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的控制。通俗簡(jiǎn)單的說(shuō)，預(yù)算控制就是集團(tuán)公司通過(guò)編制預(yù)算，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的所有相關(guān)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種活動(dòng)。需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算，是整個(gè)財(cái)務(wù)控制管理的重要核心環(huán)節(jié)，也是最為基礎(chǔ)的工作。其對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部的發(fā)展是極其重要和關(guān)鍵的。在整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)候，需要充分考慮到自己的實(shí)際情況，特別是自身公司規(guī)模的大小。下屬公司在進(jìn)行預(yù)算控制的時(shí)候需要稍微注意以下幾點(diǎn)。首先，對(duì)于相對(duì)規(guī)模比較大的公司，需要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)性質(zhì)的委員會(huì)，進(jìn)行統(tǒng)一管理。而對(duì)于企業(yè)規(guī)模比較小的公司而言，則需要通過(guò)相關(guān)的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一預(yù)算管理活動(dòng)的安排。其次，集團(tuán)公司的預(yù)算控制，可以充分讓下屬機(jī)構(gòu)理解整個(gè)公司的整體的戰(zhàn)略，并得到下屬公司的支持，這樣才會(huì)促進(jìn)整個(gè)公司的大發(fā)展大進(jìn)步。最后，對(duì)于房地產(chǎn)集團(tuán)公司而言，產(chǎn)品較為單一型的集團(tuán)公司，就需要充分考慮到實(shí)際情況實(shí)行自上而下的預(yù)算管理方式。這樣有利于整個(gè)集團(tuán)公司的相互協(xié)調(diào)，相互監(jiān)督，以達(dá)到促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)公司的整體效益的最大化，促進(jìn)整個(gè)公司的長(zhǎng)足穩(wěn)定發(fā)展。

3.加強(qiáng)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)與的對(duì)外投資的管理。通俗簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是需要對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的資金的外流進(jìn)行時(shí)效監(jiān)督。當(dāng)前在大的集團(tuán)公司內(nèi)部，尤其是房地產(chǎn)集團(tuán)公司內(nèi)部，下屬的機(jī)構(gòu)幾乎都是各自為政，在進(jìn)行資金外流投資的時(shí)候沒(méi)有充分考慮到整個(gè)公司的整體利益以及自己的實(shí)際情況，也沒(méi)有對(duì)公司投資項(xiàng)目進(jìn)行相關(guān)的技術(shù)性分析與可行性分析。在進(jìn)行對(duì)外投資管理的時(shí)候需要做到的是對(duì)整個(gè)投資環(huán)境、前景、效益以及獲取的利益的程度進(jìn)行充分的分析和處理，這樣才能保證獲取最大的投資價(jià)值和投資利益。當(dāng)然，在投資的過(guò)程中，對(duì)整個(gè)的投資計(jì)劃并不是一成不變的，也需要根據(jù)實(shí)際投資情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和完善。同時(shí)對(duì)于投資過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，要進(jìn)行充分的分析和處理，以便獲取經(jīng)驗(yàn)，為以后的對(duì)外投資管理進(jìn)行理論知識(shí)的鋪墊和實(shí)踐指導(dǎo)，促進(jìn)以后的對(duì)外投資有效的進(jìn)行。

三、總結(jié)

通過(guò)以上對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理的科學(xué)分析和探究，充分認(rèn)識(shí)到，對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效管理和控制，需要的不僅僅是理論知識(shí)。需要的是相關(guān)的專(zhuān)門(mén)性人才、需要的是根據(jù)自己實(shí)際情況的需要，以及自身的實(shí)際特點(diǎn)，制定出充分符合自身需求的，完善而又科學(xué)的體系和制度，這才是取得整體財(cái)務(wù)控制管理的核心和關(guān)鍵。也只有這樣，才能真正的做到促進(jìn)整體公司的利益最大化與價(jià)值化，為公司的發(fā)展帶來(lái)巨大的財(cái)富與價(jià)值。

作者：湯清單位：安徽安聯(lián)高速公路有限公司