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《民族學(xué)刊》2017年第6期

【摘要】組織文化是一個(gè)組織最持久、最深層的決定因素。組織文化一旦難以應(yīng)對(duì)組織所處內(nèi)外部環(huán)境的根本性變化，就會(huì)演變成某種病態(tài)的組織文化，嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展。為此，領(lǐng)導(dǎo)者要明確組織文化變革的必要性和可行性，定義未來(lái)理想狀態(tài)的愿景，描述現(xiàn)有的組織文化，制訂文化變革計(jì)劃并實(shí)施，進(jìn)行文化評(píng)估及監(jiān)控，在變革領(lǐng)導(dǎo)層和實(shí)施團(tuán)隊(duì)的共同運(yùn)作下周密計(jì)劃和實(shí)施變革。

【關(guān)鍵詞】組織文化；病態(tài)；變革

一、引言

組織文化對(duì)于一個(gè)組織的成長(zhǎng)和發(fā)展來(lái)說(shuō)，不是最直接的影響因素，卻是最持久、最深層的決定因素。組織的持續(xù)成長(zhǎng)離不開(kāi)組織文化的支撐。優(yōu)秀健康的組織文化可以消除組織內(nèi)部的價(jià)值差異，對(duì)推動(dòng)組織長(zhǎng)期獲得良好的業(yè)績(jī)具有重要作用。然而，一旦組織的文化體系無(wú)法適應(yīng)組織內(nèi)部發(fā)展和外部環(huán)境變化，就會(huì)演變成某種病態(tài)的組織文化，對(duì)組織的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，甚至使組織的運(yùn)行陷入某種困境。本文試圖對(duì)病態(tài)組織文化的典型特征和形成機(jī)制進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上提出文化變革管理模型。

二、病態(tài)組織文化及其典型表現(xiàn)

（一）組織文化與病態(tài)組織文化的界定

組織文化最早被明確提出是在20世紀(jì)80年代初期的西方管理學(xué)界，自誕生之日起，學(xué)者們便致力于從不同視角對(duì)組織文化的概念進(jìn)行討論和界定。迄今為止，關(guān)于組織文化的定義尚未達(dá)成一致，學(xué)者們眾說(shuō)紛紜。基于對(duì)前人觀點(diǎn)的梳理，本文認(rèn)為，組織文化是指組織在長(zhǎng)期適應(yīng)外部生存環(huán)境和解決內(nèi)部整合問(wèn)題的過(guò)程中逐漸形成的，被組織成員共享和遵守且?guī)в斜窘M織特點(diǎn)的組織愿景、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、思維模式、行為準(zhǔn)則以及深層假設(shè)等的總和，其中共享的深層假設(shè)是核心元素。優(yōu)秀健康的組織文化的核心要素與組織所處的發(fā)展環(huán)境相適應(yīng)，有利于幫助組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。相反，組織文化的核心元素與迅速變化的外部環(huán)境不相匹配，文化本身日益凸顯的惰性和劣根性成為組織發(fā)展的根本障礙，即演變?yōu)椴B(tài)的組織文化。因此，本文所討論的病態(tài)組織文化，是指在成熟期組織所表現(xiàn)出來(lái)的功能失效、不能解決內(nèi)部關(guān)系問(wèn)題和適應(yīng)外部環(huán)境變化且阻礙組織發(fā)展的文化。

（二）病態(tài)組織文化的典型表現(xiàn)

1.組織的價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)思想等組織文化的核心要素與外部環(huán)境不匹配致使業(yè)績(jī)下滑，與組織領(lǐng)導(dǎo)者固執(zhí)己見(jiàn)、極力忠誠(chéng)和維護(hù)現(xiàn)有組織文化形成鮮明反差。組織領(lǐng)導(dǎo)者的這種行為方式與組織多年經(jīng)營(yíng)順利、持續(xù)良好的業(yè)績(jī)密不可分。更重要的是，作為組織的決策者，領(lǐng)導(dǎo)者往往將個(gè)人的理想、價(jià)值觀融入組織決策中，不能積極汲取先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)思想和管理模式，甚至無(wú)視一些下屬對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)方式提出的異議，即把個(gè)人權(quán)威凌駕于組織理性之上。

2.組織的管理層主要關(guān)注組織內(nèi)部問(wèn)題的解決而非尋求外部成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。由于過(guò)去驕人的業(yè)績(jī)，管理層驕傲自大、自命不凡，對(duì)組織愿景、戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力等缺乏清晰認(rèn)識(shí)，并忽視客戶、員工等利益相關(guān)者的切身利益，組織的大部分決策是解決人員晉升、權(quán)力范圍、行政細(xì)節(jié)以及類似的組織內(nèi)部問(wèn)題。3.組織選人用人策略與導(dǎo)致變革的價(jià)值觀念發(fā)生沖突。組織內(nèi)外部環(huán)境的根本變化，要求組織更新觀念，推動(dòng)變革和創(chuàng)新，但組織選人用人仍采取墨守成規(guī)、因循守舊的策略。在選人方面，組織招聘、錄用的不是具有創(chuàng)新和變革精神的人，而是價(jià)值觀與組織既有價(jià)值觀相同或相近的人；在用人方面，晉升和提拔的不是領(lǐng)袖人物，而是經(jīng)營(yíng)管理人才。這使得在一些組織里，即使意識(shí)到組織文化需要隨環(huán)境變化持續(xù)更新，但由于墨守成規(guī)的慣性影響和領(lǐng)導(dǎo)才能的匱乏，變革也難以實(shí)施。

（三）病態(tài)組織文化的形成機(jī)制

病態(tài)組織文化的形成既有內(nèi)部矛盾的演變，又有外部環(huán)境因素的影響。從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，病態(tài)組織文化的形成主要源于兩個(gè)因素。一是領(lǐng)導(dǎo)者特別是高層管理者更迭，促使病態(tài)組織文化產(chǎn)生。在成熟期，組織管理的顯著特征表現(xiàn)為創(chuàng)始家族在組織的經(jīng)營(yíng)管理中不再占據(jù)主導(dǎo)地位，管理工作由職業(yè)經(jīng)理人全權(quán)負(fù)責(zé)。一方面，職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始家族所持價(jià)值觀不同，在董事會(huì)強(qiáng)大的勢(shì)力下，職業(yè)經(jīng)理人過(guò)于保守，常常認(rèn)為務(wù)實(shí)地管理組織并保持良好的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)比堅(jiān)持非經(jīng)濟(jì)性價(jià)值觀更能保護(hù)自己，與組織長(zhǎng)期秉承的深層核心價(jià)值觀念和假設(shè)相沖突，促使組織文化朝著病態(tài)的方向發(fā)展；另一方面，一些新任管理者“新官上任三把火”，在沒(méi)有完全理解組織文化的核心要素的前提下，試圖將自己的信仰、價(jià)值觀和假設(shè)植入組織的經(jīng)營(yíng)管理，或試圖徹底改變組織的深層假設(shè)，導(dǎo)致組織員工為保持群體身份認(rèn)同和免受焦慮折磨而僅在表面做出改變的尷尬局面，進(jìn)而使得組織文化病態(tài)化。二是亞文化的不協(xié)調(diào)致使組織文化病態(tài)化。隨著組織的不斷成長(zhǎng)和成熟，組織基于職業(yè)群體、工作職能、工作場(chǎng)所和產(chǎn)品類型等工作差異性分化出很多亞文化。由于不同亞文化所處的發(fā)展環(huán)境不同，各亞文化不得不在復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境中演化出相應(yīng)的適應(yīng)方式。在成熟期，亞文化的不協(xié)調(diào)表現(xiàn)為兩方面：其一，亞文化與組織的核心假設(shè)不一致。隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，基于工作熟悉性和相互信任的團(tuán)隊(duì)合作逐漸被正式的工作規(guī)范和流程替代，組織內(nèi)部職能部門成為權(quán)力中心，并掌握越來(lái)越大的實(shí)權(quán)，各自為政，使得各亞文化與組織整體目標(biāo)不適應(yīng)。其二，各亞文化之間對(duì)立沖突。不同亞文化為贏得生存空間，在自己周圍構(gòu)建起強(qiáng)大的邊界，不僅相互之間的溝通和整合變得困難，而且相互之間存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)。這些都使得組織文化朝著病態(tài)化的方向發(fā)展。

從外部環(huán)境來(lái)看，病態(tài)組織文化的形成主要受以下因素的影響：一是社會(huì)文化。組織文化是從屬于社會(huì)文化的一種典型的亞文化形態(tài)，根植于具有民族特色的社會(huì)土壤。一方面，社會(huì)文化對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)思想、發(fā)展戰(zhàn)略等方面具有深刻影響；另一方面，組織文化為了生存和發(fā)展會(huì)主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)文化。一旦社會(huì)文化變遷和進(jìn)化，而組織不能及時(shí)調(diào)整自身文化以適應(yīng)社會(huì)群體的心理，文化的滯后性將導(dǎo)致一種病態(tài)的組織文化。二是經(jīng)濟(jì)環(huán)境。我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不完善，很多制度支持體系不完備。一旦經(jīng)濟(jì)衰退或經(jīng)濟(jì)不景氣，如果組織不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化并調(diào)整組織戰(zhàn)略方針，或即使調(diào)整了戰(zhàn)略方針卻得不到組織文化的支持，加上組織的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，組織文化就很容易演化為病態(tài)文化。三是市場(chǎng)條件。市場(chǎng)發(fā)展空間是組織成長(zhǎng)的極限，市場(chǎng)飽和化、市場(chǎng)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重致使各廠商爭(zhēng)相競(jìng)價(jià)，或者行業(yè)發(fā)展處于衰退期，產(chǎn)能過(guò)剩，組織難以消化等，都使得組織發(fā)展陷入困境，原本具有優(yōu)勢(shì)的文化基因成為組織轉(zhuǎn)型的障礙。四是技術(shù)因素。技術(shù)創(chuàng)新使得產(chǎn)品從研發(fā)到消費(fèi)者手中的周期越來(lái)越短，原有產(chǎn)品面臨淘汰，這使得組織要想持續(xù)成長(zhǎng)唯有不斷創(chuàng)新，而有助于組織發(fā)展的適應(yīng)性創(chuàng)新卻可能得不到現(xiàn)有組織文化的支持，由此使組織文化朝著病態(tài)方向發(fā)展。此外，病態(tài)組織文化的形成還與組織的發(fā)展歷史緊密聯(lián)系。如果組織過(guò)去的成功依賴于組織全體成員在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中不斷適應(yīng)自身和外部環(huán)境形成的堅(jiān)定信念，而由于過(guò)去輝煌的歷史已經(jīng)驗(yàn)證了這些特定信念的合理性，那么，即使組織所處的外部環(huán)境條件發(fā)生了根本性變化甚至威脅到組織文化的核心基因，組織成員也往往選擇忽略，組織惰性讓他們難以舍棄曾經(jīng)的自豪，無(wú)法想象未來(lái)的工作方式更使得他們不敢改變或重新審視現(xiàn)有文化。

三、病態(tài)組織文化變革的原則和路徑

（一）病態(tài)組織文化變革的原則

1.病態(tài)組織文化變革的系統(tǒng)性原則。病態(tài)組織文化變革是一項(xiàng)復(fù)雜且艱難的系統(tǒng)工程，涵蓋面廣，涉及人員、部門和環(huán)節(jié)多，可謂“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。這不僅是因?yàn)樯婕皩?duì)組織整體結(jié)構(gòu)的深層把握和對(duì)組織環(huán)境變化的重新認(rèn)識(shí)，還因?yàn)槲幕兏锸且粋€(gè)“先破后立”的過(guò)程，在學(xué)習(xí)一些新事物之前不得不破除和摒棄一些原有的東西。此外，對(duì)病態(tài)組織文化的部分變革可能會(huì)引起其他部分發(fā)生反應(yīng)，而這些反應(yīng)可能會(huì)抑制或抵消之前變革的影響。因此，病態(tài)組織文化變革需要在系統(tǒng)思考下有序推進(jìn)。

2.病態(tài)組織文化變革的長(zhǎng)期性原則。任何組織變革都是一個(gè)持久的、漸進(jìn)的過(guò)程，病態(tài)組織文化變革更是如此。由于組織文化具有深刻性和穩(wěn)定性等特點(diǎn)，根深蒂固的文化特質(zhì)會(huì)形成惰性束縛變革的步伐。同時(shí)，基于學(xué)習(xí)焦慮或既有利益的考慮，組織成員不愿或不敢學(xué)習(xí)新事物，這也會(huì)對(duì)變革形成阻力。這些都注定了變革不可能一蹴而就，領(lǐng)導(dǎo)者需要做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

3.病態(tài)組織文化變革的徹底性原則。病態(tài)組織文化變革的目的就是要徹底摒棄和根除既有組織文化中病態(tài)的部分，然后注入創(chuàng)新的文化特質(zhì)并加以強(qiáng)化，避免陳舊的、腐朽的、病態(tài)的文化卷土重來(lái)。變革的徹底性具體表現(xiàn)為變革內(nèi)容涉及組織文化由內(nèi)隱到外顯的各個(gè)層次，僅停留在某一層次上的變革都不能稱之為徹底。因此，變革成功的標(biāo)志是全體員工從認(rèn)知到行為習(xí)慣的徹底改變，即達(dá)到知行合一。4.病態(tài)組織文化變革的審慎性原則。由于過(guò)去的成功歷史已經(jīng)證明，組織的特定理念和做事風(fēng)格存在合理性，所以，當(dāng)潛在危機(jī)或嚴(yán)重問(wèn)題還沒(méi)有完全暴露時(shí)，組織成員傾向于回避不確定性和不可預(yù)測(cè)性，往往認(rèn)為文化變革是沒(méi)有必要的，從而產(chǎn)生抵制和反抗行為。同時(shí)，文化變革不同于一般的管理制度變革，不能通過(guò)反復(fù)試錯(cuò)的方法進(jìn)行調(diào)整，盲目地進(jìn)行文化變革，不僅變革成本高，容易造成組織不穩(wěn)定，而且極有可能改變核心文化中原本穩(wěn)定且有效的文化基因。所以，文化變革必須遵循審慎性原則。

（二）病態(tài)組織文化變革的路徑

病態(tài)組織文化的變革是一個(gè)復(fù)雜且漫長(zhǎng)的過(guò)程，涉及放棄舊的思維和行為方式，從根本上具有威脅性，幾乎不可避免地會(huì)引發(fā)組織成員的拒絕和抵制。這決定了變革不可能一蹴而就，需要在變革領(lǐng)導(dǎo)層和變革管理實(shí)施團(tuán)隊(duì)的共同運(yùn)作下進(jìn)行周密計(jì)劃和實(shí)施。根據(jù)Beckhard和Harris于1987年提出的變革管理模型，本文認(rèn)為，病態(tài)組織文化變革包括明確為什么要實(shí)施變革、明確未來(lái)的理想狀態(tài)、描述現(xiàn)有的組織文化、制訂文化變革計(jì)劃、實(shí)施文化變革計(jì)劃、文化評(píng)估及監(jiān)控等關(guān)鍵步驟。

1.明確為什么要實(shí)施變革。在決定變革前，明確實(shí)施變革的必要性和可行性是不可或缺的。當(dāng)外部生存環(huán)境變化達(dá)到某一水平且對(duì)組織的發(fā)展形成威脅時(shí)，將引發(fā)組織生存焦慮，即若不做出改變組織將遭受重大損失或組織目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者必須明確實(shí)施變革的必要性，并組建相應(yīng)的變革管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，變革管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)采取一系列措施對(duì)外部環(huán)境引發(fā)的威脅或損失進(jìn)行評(píng)估，以確保開(kāi)展變革是有價(jià)值的和可行的。為確保順利實(shí)施變革，需要建立一個(gè)由變革領(lǐng)導(dǎo)層和變革管理團(tuán)隊(duì)共同組成的臨時(shí)性結(jié)構(gòu)。其中，變革領(lǐng)導(dǎo)層是實(shí)施變革的最高決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，承擔(dān)實(shí)施變革的決策、監(jiān)督和問(wèn)責(zé)等職責(zé)，而變革管理團(tuán)隊(duì)是決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)具體變革活動(dòng)的設(shè)計(jì)和日常實(shí)施等工作。變革管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)由變革型或強(qiáng)制且魅力非凡的高層管理人員擔(dān)任，團(tuán)隊(duì)成員可以由組織內(nèi)部關(guān)鍵人員與外部顧問(wèn)共同組成。

2.確定未來(lái)理想狀態(tài)的愿景。明確實(shí)施變革的必要性和可行性之后，下一個(gè)步驟就是確定未來(lái)理想狀態(tài)的愿景。這一愿景或許已經(jīng)被組織領(lǐng)導(dǎo)者在某些場(chǎng)合公開(kāi)提出并詳細(xì)闡述過(guò)，讓人們相信學(xué)習(xí)新的思維和工作方式會(huì)讓自己和組織變得更好。但這一愿景仍然是非常模糊的，人們不知道組織希望他們學(xué)習(xí)什么、放棄什么以及該怎么做。這就需要變革管理團(tuán)隊(duì)對(duì)其重新進(jìn)行評(píng)估，挖掘具體含義，以確保新的愿景能夠被清晰明確地描述出來(lái)并傳遞給組織所有人員。

3.描述現(xiàn)有的組織文化。在確定組織的理想狀態(tài)之后，變革管理團(tuán)隊(duì)還必須對(duì)現(xiàn)有的組織文化進(jìn)行診斷和評(píng)估。在這一過(guò)程中，可以采取“個(gè)人訪談+小組討論”的方式對(duì)現(xiàn)有組織文化的各層次進(jìn)行內(nèi)部分析，同時(shí)借助問(wèn)卷調(diào)查等工具對(duì)組織所處的業(yè)務(wù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)條件、社會(huì)文化及政治法律等外部環(huán)境進(jìn)行全面把握，以明確現(xiàn)有組織文化促進(jìn)還是阻礙組織即將開(kāi)展的文化變革，哪些文化要素需要改變等。

4.制訂文化變革計(jì)劃。一旦明確了未來(lái)理想狀態(tài)的愿景和現(xiàn)有的組織文化，就能確定組織當(dāng)前狀態(tài)和未來(lái)愿景之間的差距。針對(duì)這些差距，變革管理團(tuán)隊(duì)需要制訂一個(gè)詳細(xì)具體的文化變革計(jì)劃。在變革計(jì)劃中，應(yīng)明確指出變革模式的選擇、變革涉及的部門和人員、變革的時(shí)間進(jìn)度安排、變革中人員的職責(zé)和權(quán)力分配等內(nèi)容，同時(shí)明確文化變革的培訓(xùn)方式、溝通渠道和激勵(lì)策略等。此外，為了克服變革中病態(tài)組織文化自身的反彈阻力，文化變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還必須確認(rèn)哪些關(guān)鍵人員的支持是必要的，以及哪些要素可能促進(jìn)或阻礙接下來(lái)的變革進(jìn)程。

5.實(shí)施文化變革計(jì)劃。新的思維和行為方式為組織帶來(lái)新的生命活力，而這種新思維和行為方式的形成需要強(qiáng)有力的灌輸。所以，想要變革成功，必須做好以下幾方面工作。第一，增強(qiáng)變革的危機(jī)感和緊迫感。當(dāng)變革環(huán)境處于漸進(jìn)態(tài)勢(shì)而不存在明顯危機(jī)時(shí)，變革往往會(huì)遭到抵制，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者大力宣傳存在的危機(jī)和改革的緊迫性。只有讓員工意識(shí)到組織的生存危機(jī)，才能使他們產(chǎn)生焦慮感和不安定感，從而產(chǎn)生變革的內(nèi)在需求和動(dòng)力。第二，為員工創(chuàng)造心理安全感，鼓勵(lì)員工參與和響應(yīng)。即使員工意識(shí)到組織的生存危機(jī)，也會(huì)由于缺乏心理安全感而拒絕變革，所以，組織需要清晰地描繪變革的美好愿景并確定將要學(xué)習(xí)的新行為，讓員工意識(shí)到學(xué)習(xí)新的工作方式對(duì)自己和組織都有好處，并為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、樹(shù)立角色榜樣等。第三，領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，在變革過(guò)程中負(fù)起全責(zé)，帶頭一絲不茍地學(xué)習(xí)新的思維和行為方式，并為員工做出表率。第四，建立與變革方向一致的組織系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)。擁有與新思維和行為方式相一致的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)是極其重要的，比如，新的工作方式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，那么獎(jiǎng)懲系統(tǒng)就必須堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，懲罰那些具有攻擊性和自私性的行為，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)必須確保工作的有效進(jìn)行。此外，組織應(yīng)該建立暢通無(wú)阻的溝通渠道，以確保所有員工知曉變革進(jìn)程和傳遞一致的信息。

6.文化評(píng)估及監(jiān)控。文化變革計(jì)劃落地有聲并不代表著新的思維和行為方式已根植于員工心中，外部生存環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化以及文化自身的惰性和慣性，都可能使得新文化被原有的病態(tài)文化侵蝕并破壞掉之前所做的全部努力。同時(shí)，社會(huì)上一些不良思潮和風(fēng)氣也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生影響。所以，變革領(lǐng)導(dǎo)層和變革管理團(tuán)隊(duì)必須持續(xù)對(duì)變革后的組織文化進(jìn)行評(píng)估及監(jiān)控。評(píng)估內(nèi)容包括組織文化與員工個(gè)體文化、組織發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)的適應(yīng)性評(píng)估，組織文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的相關(guān)性評(píng)估，員工滿意度評(píng)估，員工行為規(guī)范評(píng)估等。如果評(píng)估達(dá)到預(yù)期效果，則應(yīng)繼續(xù)保持和強(qiáng)化這種新的思維和行為方式。反之，則應(yīng)回到未來(lái)理想狀態(tài)的確定和現(xiàn)有組織文化的診斷階段，認(rèn)真核查出現(xiàn)的偏差并加以糾正和調(diào)整，徹底根除原有僵化的、落后的思維和行為方式，讓組織成員從認(rèn)知到行為習(xí)慣都做出根本改變，真正做到內(nèi)化于心、外化于行。

作者：謝守祥；李艷；申訓(xùn)