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多數(shù)HR和部門(mén)主管把加薪作為一種激勵(lì)手段，認(rèn)為只要加薪就可以激發(fā)員工的積極性，就可以使員工獲得物質(zhì)和心理需求上的滿(mǎn)足。然而，筆者從近幾年擔(dān)任薪酬經(jīng)理審批過(guò)上千份加薪單中發(fā)現(xiàn)，加薪其實(shí)是一種尷尬，加薪的激勵(lì)作用約占總加薪人數(shù)的30%、平衡作用約占60%、留人作用占10%左右（見(jiàn)《加薪分類(lèi)剖析表》）。針對(duì)加薪的不同目的，如何對(duì)要求加薪的員工進(jìn)行合理的使用、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃是HR需要掌握的一門(mén)藝術(shù)。

一、加薪的目的是為了激勵(lì)，HR主管是心甘情愿。

從理論上講，加薪的目的是為了對(duì)員工起到激勵(lì)作用，這是管理者與員工皆大歡喜的事情，為此，這類(lèi)加薪HR主管是心甘情愿的，調(diào)薪比例可能在20%-30%左右，有時(shí)甚至高達(dá)50%左右，調(diào)薪的策略是個(gè)案調(diào)整，并且對(duì)申請(qǐng)加薪的員工一定要重用，甚至是破格提拔，對(duì)他們的發(fā)展規(guī)劃是作為后備骨干進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，并且委以重任，以承擔(dān)更大的責(zé)任。

筆者手下有一名培訓(xùn)專(zhuān)員，在進(jìn)入公司半年多的時(shí)間進(jìn)步很快，能夠獨(dú)當(dāng)一面，我發(fā)現(xiàn)他很有發(fā)展?jié)摿Γ谑俏抑鲃?dòng)提出為他晉升、加薪，通過(guò)人事考評(píng)委員會(huì)把他從培訓(xùn)專(zhuān)員晉升為高級(jí)專(zhuān)員。"好鋼用在刀刃上"，在晉升和加薪后，小伙子每天信心百倍，躊躇滿(mǎn)志，后來(lái)在他的上司離開(kāi)后，他僅以一個(gè)高級(jí)專(zhuān)員的身份就撐起了整個(gè)公司的培訓(xùn)任務(wù)，負(fù)責(zé)整個(gè)培訓(xùn)部門(mén)的規(guī)劃管理，目前在我司通過(guò)這種個(gè)案調(diào)薪、破格提拔方式的激勵(lì)效果非常明顯。

二、加薪的目的是為了平衡，HR主管是心不甘情愿。

薪酬的作用既要顯示激勵(lì)又要顯示公平，事實(shí)上是很矛盾的，薪酬很難做到真正的100%公平。原因是：1、平均主義心態(tài)。中國(guó)人的傳統(tǒng)心態(tài)是"患均而不患寡"，而平均主義就是"大鍋飯"，所以不少主管認(rèn)為同崗?fù)瓴攀呛侠怼Ｈ欢聦?shí)上同崗?fù)赀m合于一崗一薪的崗位工資制，比如操作工、清潔工等，而對(duì)于知識(shí)型的員工就不適用了。前幾天我收到某工程部8位工程師的調(diào)薪單，主管按照同崗?fù)甑乃悸罚?個(gè)人的薪資全部調(diào)為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。好一個(gè)"同崗?fù)?，難道他們的能力、學(xué)歷、年資、業(yè)績(jī)都相同嗎？既然不相同，薪資怎么會(huì)相同呢？

2、薪資攀比。薪資保密一直是每個(gè)公司頭痛的問(wèn)題，由于很難做到，所以大家都會(huì)攀比，不比能力貢獻(xiàn)而比薪資水平。特別是對(duì)不能定量考核的員工，在績(jī)效考核不完善的狀況下，無(wú)法對(duì)能力、績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確的界定，所以攀比的結(jié)果導(dǎo)致工資會(huì)節(jié)節(jié)攀升。

3、新人比老人工資高。通常狀況，同等學(xué)歷、年資、能力的人，外招新人往往比現(xiàn)有人員工資要偏高。即使現(xiàn)有人員與市場(chǎng)薪酬或內(nèi)部工資相比是合理的，但也會(huì)使老人與新人攀比。

4、物價(jià)上漲，外部市場(chǎng)薪資普遍提高，迫使本企業(yè)不得不調(diào)薪，才能顯得相對(duì)公平。

上面的難題基本上是HR很難克服的，既然如此，那么加薪約總?cè)藬?shù)占60%是為了求得平衡，這是HR主管心不甘而情愿的事。而這類(lèi)調(diào)薪為了做到大體公平，策略是進(jìn)行年度調(diào)薪，調(diào)薪比例一般為8%-10%，對(duì)申請(qǐng)調(diào)薪的員工是合理使用，雖然年度調(diào)薪與績(jī)效考核掛鉤的，基本上是普調(diào)，但可能是泥沙俱下、良莠不齊，那么調(diào)薪之后要進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，對(duì)其中表現(xiàn)優(yōu)秀在采取重點(diǎn)激勵(lì)、培養(yǎng)。

三、加薪的目的是為了留人，HR主管的心態(tài)是心不甘情不愿。

（這里所說(shuō)的留人是指留住將要辭職的員工）

很多公司都面臨這種尷尬，有些稀缺人才或者關(guān)鍵崗位的干部在人才市場(chǎng)很難招到適合的，盡管現(xiàn)有的人心態(tài)和能力都不咋樣，并且薪資已很高，還經(jīng)常會(huì)"翹尾巴"、講條件，不加薪就要走人，而公司在沒(méi)有招到新人的情況，不得被動(dòng)地去給他（她）加薪。

筆者曾服務(wù)過(guò)的一家公司，研發(fā)部一位工程師由于掌握公司核心單片機(jī)技術(shù)，市場(chǎng)上這類(lèi)人很難找，而該工程師平時(shí)心態(tài)很消極，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品老是延期，盡管他的薪資已達(dá)到8K，但他動(dòng)不動(dòng)就去找部門(mén)主管和人力資源部要求調(diào)薪，不然就辭工，迫于壓力，公司不得不妥協(xié)，工資一次性調(diào)到10K，顯然他調(diào)整后的工資已比市場(chǎng)行情高出30%.為了留人加薪，約占整個(gè)調(diào)薪人數(shù)的比例為10%，HR主管是心不甘情不愿，調(diào)薪比例通常在20%-30%，并且也是個(gè)案調(diào)整。對(duì)這種忠誠(chéng)度很差、"有奶便是娘"的員工，只能暫時(shí)滿(mǎn)足要求去利用他，一旦找到合適的人就及時(shí)替換掉。

加薪是一種尷尬，通過(guò)上述分析，作為主管可以看到理論和實(shí)際之間、規(guī)則和人性之間實(shí)際上有時(shí)矛盾的。正因?yàn)槊埽晕覀儗?duì)不同目的的調(diào)薪應(yīng)該采取不同的策略。但這種策略只是一種"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"的救急做法，要想從根本上解決問(wèn)題，讓加薪成為HR主管心甘情愿的行為，必須要考慮建立一套完整的體系，才能打破"平均主義"和被迫調(diào)薪的狀況。

一、建立體現(xiàn)激勵(lì)與公平的薪資制度

員工之所以會(huì)攀比工資，部門(mén)主管之所以會(huì)有平均主義的觀念，首先是內(nèi)部不公平。要解決內(nèi)部公平問(wèn)題，在制訂薪資制度必須做好科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)可以做到橫向?qū)Ρ鹊墓健Ｈ缭诠緝?nèi)有計(jì)劃員與成本會(huì)計(jì)2個(gè)職位，到底哪個(gè)職位薪資標(biāo)準(zhǔn)要高一些？高多少？可通過(guò)勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境、工作責(zé)任等難度評(píng)比，具體操作可采取點(diǎn)數(shù)法或海氏法等，在崗位評(píng)估過(guò)程中一定要請(qǐng)員工代表參加，這樣評(píng)價(jià)的結(jié)果才會(huì)公平、公開(kāi)、公正，讓員工心服口服。其次沒(méi)有進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是保證外部公平及薪資是否有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。在薪酬調(diào)查時(shí)要注意調(diào)查的樣本是否屬于同行業(yè)及規(guī)模相同的企業(yè)，并且對(duì)不同職位要在同一任職資格上進(jìn)行對(duì)比，如相同學(xué)歷、相同年資、相同性質(zhì)的企業(yè)比較。部分HR在薪酬調(diào)查時(shí)熱衷于公司咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查報(bào)告，其實(shí)除此方式外，還有多種不花錢(qián)也能拿到調(diào)查信息的方式，如面試面談時(shí)有意了解該崗位的外部薪酬、在人才網(wǎng)站分析應(yīng)聘者薪資要求、訪(fǎng)談內(nèi)部員工在過(guò)往同行公司的薪資待遇等，通過(guò)甄選后，信息的針對(duì)性和實(shí)用性可能比薪酬調(diào)查報(bào)告還要好，這是筆者長(zhǎng)期從事薪酬調(diào)查的心得。

二、建立系統(tǒng)性的任職資格體系

任職資格體系是支撐薪資標(biāo)準(zhǔn)體系的基石。通常企業(yè)會(huì)把內(nèi)部眾多職位分為幾大職類(lèi)，如管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、操作類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)。在每一類(lèi)中都有任職資格的標(biāo)準(zhǔn)。最基本的條件如學(xué)歷、年資、同行經(jīng)驗(yàn)等。如果有了科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，那么助理工程師就不會(huì)和工程師或高級(jí)工程師攀比，他（她）們的工資落在哪個(gè)范圍自然就很清楚了。

三、建立以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度

薪資之所以被攀比或產(chǎn)生平均主義，除薪資制度是否科學(xué)合理外，績(jī)效考核也是重要的一環(huán)。同等崗位的2名職員可能工資是一樣的，但2個(gè)人的能力不同，績(jī)效也不同，如果通過(guò)KPI的考核，盡可能量化他（她）的業(yè)績(jī)，讓事實(shí)數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，員工自然就會(huì)心服口服。但據(jù)了解在國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核做得好的并不多，這是造成員工心理不平衡的重要原因。

四、建立人才梯隊(duì)機(jī)制。

目前珠江三角洲不少企業(yè)還處于生存階段，疲于奔命，為了短期利益，雇主不愿投資培養(yǎng)接班人，甚至沒(méi)有意識(shí)去培養(yǎng)接班人，一旦某個(gè)關(guān)鍵職位的員工提出辭職，主管不得開(kāi)出高價(jià)留人，造成這種狀況的根本原因是沒(méi)有建立接班人制度，接班人制度是企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略，企業(yè)必須把培養(yǎng)后備人才作為必培訓(xùn)部的重要職責(zé)。

薪酬其實(shí)是"心愁"，要解決一個(gè)"愁"字，首先要注重救急的技巧，其次是要從根本解除"病根"，這樣才能把加薪作為一種"催化劑"或"助推器"，讓人才發(fā)揮最大的潛能，讓企業(yè)的投入有最大的產(chǎn)出。