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1渠道成員戰略聯盟特征及形成動因

企業戰略聯盟作為一種全新的組織形式，具有如下特征：①組織的松散性。戰略聯盟是一個動態的、開放的體系，是一種松散的企業間組織形式；②競爭與合作共存。

戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的“對抗性”競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭；③行為的戰略性。聯合行為注重從戰略的高度改善聯合體共有的長遠經營環境和經營條件；④地位的平等性。戰略聯盟各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上，通過事先達成的條款或協議而結成的平等關系；⑤聯合的協同性。戰略聯盟可將各相關企業獨特的優勢結合起來，建立一個“全優”的機構，其中每項工作、每個環節都可能是一流的，這是任何單個企業所望塵莫及的；⑥范圍的廣泛性。戰略聯盟可以產生于企業價值鏈的各個環節，涉及眾多行業，范圍相當廣泛。企業戰略聯盟的動因可分中間動因和最終動因兩種。其中最終動因是指獲得預期的經濟績效，中間動因包括資源（技術、資本、人才等方面）的共享和風險與成本的共擔。具體來說，戰略聯盟的動因有以下幾個方面。

（1）提高競爭力。在技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能長期進行技術壟斷，企業單純依靠自己的能力已經無法掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策都是盡量采用外部技術資源并積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。具體方法是與其他企業結成戰略聯盟，借助與聯盟內企業的科研人員合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程。實踐證明，戰略聯盟除了比傳統的全球性內部戰略和金字塔式管理組織具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本外，也更能照顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好的差異性，更有利于開辟新市場或進入新行業，因而有更強的競爭力。

（2）分擔風險并獲得規模經濟和范圍經濟。激烈變動的外部環境要求研究開發能不斷縮短開發時間，降低研究開發成本，分散研究開發風險。隨著技術的日益復雜化，開發的成本也越來越高。這些都使得新產品、新技術的研究開發具有很高的風險。在這種情況下，企業自然要從技術自給轉向技術合作和技術相互依賴，通過建立戰略聯盟，擴大信息傳遞渠道的密度與速度，以避免單個企業在研究開發中的盲目性或因孤軍作戰導致全社會范圍的重復勞動和資源浪費，降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了要在相當大的規模上和多個行業進行全球生產的要求，以實現最大的規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中取得有利地位。

（3）防止競爭過度。隨著大企業市場滲透力的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業之間告一段落。如果大企業間仍在所剩無幾的零星小市場中繼續展開全面競爭，不僅成本提高，造成兩敗俱傷，而且還可能因為競爭過度而失去自身現有的市場。因此，為了避免未來競爭地位的喪失，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面的糾紛，企業之間必須建立戰略聯盟，加強合作，維護競爭秩序。

（4）挑戰“大企業病”。由于企業規模的擴大，管理層次的增加、協調成本上升正使得一些大企業的行政效率向著官僚式的低效率邁進，出現所謂的“大企業病”。戰略聯盟的經濟性在于企業對自身生產效率的戰略性革新，不涉及組織的膨脹，避免帶來企業組織的過大及僵化，使企業保持靈活的經營機制和資源使用高效。戰略聯盟還可避開反壟斷法對企業規模過大的制裁。

2渠道戰略聯盟實施的難點分析

盡管營銷渠道戰略聯盟的實施可以極大地推動渠道內企業戰略伙伴的形成與發展，并為聯盟企業帶來實效，渠道戰略聯盟的構架也并不能說明各聯盟方從此就成為了戰略伙伴，不存在任何矛盾與沖突。相反，在渠道內實施戰略聯盟不可避免地會遇到一系列的難點與問題。

2.1聯盟雙方平等信任關系的建立

戰略聯盟本身意味著較長時期的合作關系，維持合作關系尤其是長期的合作關系，聯盟雙方的平等關系是最基本的條件。如果出現聯盟雙方的地位不平等，或者一方的投入大于另一方，或者聯盟收益失衡，或者一方脅迫另一方聯盟等不平等關系，就會使聯盟建立在一個非常不牢靠的基礎之上，聯盟關系難以得到維持。然而，因為聯盟企業之間的實力差異、利益沖突、渠道權力的動態變化始終存在，它們都會對合作企業保持平等關系帶來極大的沖擊。因此，聯盟雙方平等關系的建立僅僅是一個相對靜止的概念。這個概念僅僅提醒有著良好愿望的聯盟企業在尋找合作伙伴時，要力求合作企業的地位與實力相當（能夠相互鉗制），合作資源投入對等，合作利益均衡，雙方自主自愿，以奠定一個良好的合作基礎。

在營銷渠道戰略聯盟中建立聯盟企業的相互信任，主要表現為產銷聯盟企業間的信任建立。主要應做好以下工作：首先是加強溝通與交流。信任的建立是以良好的溝通與交流為基礎的。只有通過溝通才能使聯盟各方了解對方公平、守信、沒有機會主義行為的態度，才能達到相互的理解與信任。其次是營造公平氛圍。產銷聯盟中的公平營造主要包括兩個方面：公平的利益分配及公平的合作關系程序。前者指聯盟雙方合作后的利益所得雙方都能接受，并感到公平；后者指聯盟雙方的合作規則及行為態度雙方均能接受，并感到公平。公平的合作關系程序從某種程度上來說，其對信任的影響大于公平的利益分配。第三是精簡合作伙伴。精簡合作的數量是建立信任關系的另一條有效途徑。因為信任來源于交往，反復的交往可以加強信任的程度。在企業交往時間、精力投入一定的情況下，企業合作伙伴越多，分配在各伙伴中的交往時間與機會就越少，就越難建立深厚的信任。反之，合作伙伴越少，則交往機會越多，就越容易建立較好的信任關系。再則，合作對象越少，企業與合作交往的投入更具針對性，對每一個合作伙伴不同的文化背景、資源背景、合作需求背景采取有針對性的交往，進了專門性的投資，增強雙方的依賴，放大合作的價值，從而建立雙方的信任感與認同感。EN-US">

2.2避免渠道聯盟中的權力復歸與凸現

所謂渠道權力的復歸與凸現是指產銷聯盟企業隨著聯盟關系的延續，一方制約另一方的渠道權力控制現象再度出現。以建立平等、互利為基本要求的聯盟，之所以會出現渠道權力復歸現象，從理論上分析，主要有以下幾方面的原因。

（1）一對多合作的出現導致渠道權力的復歸。渠道戰略聯盟的形式一開始主要表現為一對一的狀態。但是，由于戰略聯盟的合作建立在合作企業相對獨立的基礎之上，存在合作中的競爭。因此，企業為實現合作利益的最大化及抵御合作風險，往往有意識地降低一對一聯盟的依存度，而轉向與多個其他企業之間的聯盟（也僅僅限于某些領域和有限的信息共享），出現一對多的聯盟形式。一對多形式的出現至少會產生兩個負面聯盟的效應：一是增加了面對同一合作伙伴的各個企業之間的競爭，導致合作一方利用競爭對多個合作企業形成鉗制，渠道權力出現復歸；二是一對多合作會出現與合作方合作程度不同合作企業能力不同的狀況。合作能力相對較差的企業容易出現合作中的非績效，如果這種狀況始終不能改變，甚至能力差距不斷擴大，權力復歸必然出現。

（2）聯盟模仿的出現導致渠道權力復歸。渠道戰略聯盟相對于傳統的產銷交易方式是一種本質創新的產銷交易方式。這種創新表現為生產商與零售商之間通過建立和發展各種信息技術或網絡，實現信息共享，并將分享的信息有效地應用于生產經營決策中，并刺激生產和經營效率的大幅提高，使得銷售額和利潤擴展很快。合作各方在這種高速的過程中充分享受到了這種創新帶來的效益，合作中存在的各種矛盾也被暫時掩蓋或忽視。然而戰略聯盟的高效益必然引起其他企業的紛紛模仿，企業戰略聯盟的普及使得戰略聯盟的創新效應逐漸喪失，原來存在于合作關系中的各種矛盾開始顯現并日益突出。優勢企業為了謀取更多的利益，利用威脅、制裁等手段迫使弱勢企業接受其單方面提出的合作條件，渠道權力開始復歸。

（3）信息要素比重的下降導致渠道權力復歸。在渠道交易活動中，企業間的行為影響取決三個重要的因素：經濟要素、地位要素及信息要素。經濟要素指的是企業的經濟實力，這里指市場占有率、產業影響力和資金擁有量等；地位要素是指相對于合作方而言的合作作用與價值。主要包括零售商為生產商開拓新市場的能力及生產商為零售商提供有銷路的產品的能力；信息要素指企業信息處理能力與合作企業信息處理能力的合作程度與水平。一般而言，在渠道戰略聯盟中，合作雙方受經濟與地位要素影響的比重越大，越使合作雙方更多地關注當前利益的實現與維系，合作與協商共進的意識淡化，在行動上更趨向于權力的應用。反之，如果信息要素的比重增加，則有利于合作各方績效的提高及競爭能力的長遠提升，更易產生非權力的戰略伙伴關系。

然而，合作中信息要素的培育有時不盡人意，有時又會因為大量模仿者的介入導致合作企業間建立起來的優勢信息要素喪失，使得信息要素的比重下降。而經濟要素與地位要素的作用被高估，經濟要素與地位要素的比重回升，誘發渠道權力復歸。

2.3防止產銷對立關系的出現

渠道戰略聯盟使得產銷雙方結成戰略伙伴關系后，尤其是初級階段，由于產銷決策與產銷行為的一致性，使得戰略聯盟的效應十分明顯。但是，隨著戰略伙伴關系締結的普遍實現，使得產業內所有企業都在從事構筑以時間、速度為核心資源的經營體制，從而使原有聯盟企業建立起來的及時經營等聯盟效應消失。后加入聯盟的企業獲取戰略聯盟效應回報的程度也遠不如早期加入企業原有的效應，這時，在戰略聯盟中尋找差別化競爭優勢成為聯盟企業擴大渠道戰略聯盟效應的一條有效途徑。然而，由于產銷雙方追求差別化競爭優勢的評價基礎不同，產銷聯盟中的各種新分歧與新矛盾脫穎而出。

對于廠商而言，對于差別化競爭優勢的認識主要建立在量的基礎上，即零售商能否為廠商打開市場，并保證產品的銷量。因此，廠商要求零售商在銷售方法、銷售空間的位置上要與其他廠商相區別（如設立專賣店形式），保證廠商一定利潤的實現。廠商的這種差別化認識，零售商卻難以接受。一方面大量購進廠商的商品及店鋪空間大量給予單一廠商會使得商品進貨品種的減少，從而削弱零售商在多品種上吸引顧客的競爭力；另一方面面臨經營風險的擴大，一旦產品出現滯銷，直接損失巨大，而且還會產生各種交易的間接費用。

對于零售商而言，渠道戰略聯盟的差別化競爭優勢應體現在經營業態的新穎性及經營風格的本土性上。因此，它希望廠商為之提供獨特的產品及獨特的配送服務。但是，廠商認為，產品的差異化會帶給企業龐大的產品開發和廣告費用，增加機會損失。如果所合作的零售商是非規模化大企業，情況將更糟。同時，向特定零售商提供差異化的產品還會影響廠商與其他零售商的關系。因此，廠商對零售商提出的差別化競爭思路也難以響應。新晨

由此可見，只要在渠道聯盟中堅持差別化競爭優勢的要求，就會不可避免地出現產銷對立的狀況。緩解由差別化競爭導致的產銷對立關系成為渠道戰略聯盟中必須面對的另一個難點。

綜上所述，營銷渠道的戰略聯盟是應對全球競爭、謀取最佳渠道效益的產物，是新時期渠道群體行為的必然選擇。渠道機構成員要充分認識組建渠道戰略聯盟的戰略意義，以積極的態度，結合自身實際，加強與渠道成員的縱向或橫向聯合，在提高渠道整體效益的前提下，謀取渠道個體成員利益的實現。

參考文獻

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