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城市軌道交通企業(yè)作為集地鐵建設(shè)、運營管理、資源開發(fā)等于一身的多功能、多元化綜合性經(jīng)濟(jì)實體，涉及地鐵及城市軌道交通項目的投資、籌劃、建設(shè)、運營管理及沿線和相關(guān)地區(qū)、地下空間資源的開發(fā)管理等業(yè)務(wù)。隨著地鐵的迅速發(fā)展，資本投入的多元化、專業(yè)化，成員單位和規(guī)模不斷的增加擴充，無論是外部監(jiān)管，還是內(nèi)部管理都對企業(yè)提出了新的要求，如何構(gòu)建全方位的集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系、多元的集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控措施和順序遞進(jìn)的多道集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控防線，加強和完善集團(tuán)公司對其所屬公司的監(jiān)控和管理,規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部成員的經(jīng)濟(jì)活動,就顯得尤為迫切和重要。

一、集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的概念隨著經(jīng)濟(jì)全球化和對外開放程度的不斷加深，越來越多的企業(yè)構(gòu)建了以產(chǎn)權(quán)為紐帶、母子公司體制為基本結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司組織模式，用以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高企業(yè)的競爭力，為此，集團(tuán)公司必須以資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)為紐帶，對子公司實行財務(wù)監(jiān)控管理。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控就是在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為確保集團(tuán)整體目標(biāo)實現(xiàn)而實施的統(tǒng)一財務(wù)政策與監(jiān)管活動，其實質(zhì)是協(xié)調(diào)集團(tuán)成員各方利益，使財務(wù)監(jiān)控對象在財務(wù)監(jiān)控機制的約束下向財務(wù)監(jiān)控者所設(shè)定的目標(biāo)運動，確保集團(tuán)經(jīng)營與財務(wù)目標(biāo)的完成。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控對子公司而言就是“允許各自為戰(zhàn)，不許各自為政”，對集團(tuán)來說則是避免“集而不團(tuán)”現(xiàn)象的發(fā)生，是一種權(quán)力控制。

二、我國現(xiàn)有集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控存在的問題及原因分析隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控在發(fā)展過程中暴露的問題也日益突出，主要表現(xiàn)在：

1、單純的分權(quán)模式。由于權(quán)力過于分散，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)成員單位各自為政，缺乏統(tǒng)一性。目前，不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)駕馭和控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。體現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。

2、單純的集權(quán)模式。由于權(quán)力的高度集中與承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不均衡，容易挫傷成員單位的積極性，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部凝聚力缺乏、整體優(yōu)勢和綜合能力難以發(fā)揮。

3、產(chǎn)權(quán)控制不到位，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一。“產(chǎn)權(quán)—資本”控制本是最為有效和根本的財務(wù)控制，但很多集團(tuán)不是市場機制的產(chǎn)物，在財務(wù)控制上普遍存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問題。

4、財務(wù)監(jiān)控不完善，財務(wù)政策缺乏一體性。集團(tuán)需要有完善的控制機制和政策，而很多集團(tuán)卻沒有建立起貫穿母子公司的財務(wù)監(jiān)控機制，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足，母公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排公司的投融資活動，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢。

5、職責(zé)不清晰，管理鏈條長。依托于計劃行政體制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，層級多、職責(zé)不清，影響了財務(wù)控制的效果。

6、缺乏相應(yīng)的激勵機制。激勵機制是解決“委托—”問題、完善財務(wù)控制的必要手段，但我國很多集團(tuán)激勵機制都不完善，經(jīng)營者的利益沒有與企業(yè)利益、員工利益掛上鉤。

7、集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控機構(gòu)設(shè)置不合理。現(xiàn)有集團(tuán)財務(wù)與會計機構(gòu)通常合二為一，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)與會計責(zé)權(quán)利不分，財務(wù)工作僅局限于提供報表數(shù)據(jù)，財務(wù)的監(jiān)控、預(yù)測、協(xié)調(diào)功能得不到有效發(fā)揮，財務(wù)機構(gòu)的運作效率也不高。盡管我國集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控現(xiàn)狀是由多方面原因造成的，但單純的分權(quán)模式使集團(tuán)成員單位各自為政、缺乏一體性才是最根本的原因。

三、城市軌道交通企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系的目標(biāo)、原則及保障基礎(chǔ)

（一）構(gòu)建目標(biāo)總目標(biāo)：增強集團(tuán)成員單位及其員工的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，在集團(tuán)整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率，促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)、業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。具體如下：

1、形成科學(xué)的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，確保集團(tuán)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)；

2、建立行之有效的風(fēng)險控制系統(tǒng)，強化風(fēng)險管理，確保各項業(yè)務(wù)活動的健康運行；

3、通過堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護(hù)集團(tuán)財產(chǎn)的安全完整；

4、規(guī)范會計行為，保證會計資料真實、完整，提高會計信息質(zhì)量。

5、更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)，不純粹地為了控制而控制。

（二）構(gòu)建原則

1、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則財務(wù)監(jiān)控體系應(yīng)以“集權(quán)為主、分權(quán)為輔”的模式，既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)配合作用，又要調(diào)動各成員單位的主動性和創(chuàng)新意識。

2、監(jiān)控機構(gòu)分開設(shè)置原則集團(tuán)公司財務(wù)機構(gòu)應(yīng)按照財務(wù)、會計分開的原則設(shè)置，以便于各司其職、相互配合；其次是履行監(jiān)督職責(zé)的內(nèi)部審計機構(gòu)單獨設(shè)置，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)并接受董事會的領(lǐng)導(dǎo)。

（三）保障基礎(chǔ)

1、集團(tuán)財務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化。集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建適合自身特點的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，以使財務(wù)監(jiān)控具有遠(yuǎn)程化、適時化的優(yōu)勢和富于自我學(xué)習(xí)、自我進(jìn)化、自我適時應(yīng)變的特征。

2、集團(tuán)財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的不斷提高。集團(tuán)應(yīng)高度重視財務(wù)人員隊伍建設(shè)，注意高級財務(wù)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，加強在職財務(wù)人員的素質(zhì)鍛煉，并通過建立實施相應(yīng)的機制使其邁上經(jīng)常化、系統(tǒng)化和制度化的軌道。

四、城市軌道交通企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系的模式針對我國集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系的現(xiàn)狀，結(jié)合城市軌道交通企業(yè)集團(tuán)的特點，其財務(wù)監(jiān)控體系模式從以下幾個方面構(gòu)建：

（一）加強集團(tuán)資金的監(jiān)控，實行資金集中管理資金流是集團(tuán)運營的血液，通過對集團(tuán)資金的管理來提高資金效用，既要使資金在可控范圍內(nèi)快速流動，又要使資金運動產(chǎn)生預(yù)期效益，實現(xiàn)效率和效益兩方面的均衡。資金集中管理能增強集團(tuán)的融資能力和信用擴張能力，是資金監(jiān)控的關(guān)鍵。根據(jù)軌道交通企業(yè)資金流動的特點，其資金集中管理模式采用設(shè)置集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的方式。

1、財務(wù)結(jié)算中心隸屬于集團(tuán)公司財務(wù)部，是獨立運行的職能機構(gòu)，集團(tuán)所屬各成員單位均到結(jié)算中心開立賬戶，由中心統(tǒng)一辦理各單位對內(nèi)對外的資金結(jié)算，使其成為名副其實的資金樞紐，主要職能如下：

（1）融資信貸職能：通過結(jié)算中心統(tǒng)一向金融機構(gòu)融資，下屬單位需要資金，由中心統(tǒng)一調(diào)配并有償使用，從而提高整個集團(tuán)的信譽度，使資金成本相對較低，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)資金使用效率和效益的提高。

（2）監(jiān)督控制職能：通過結(jié)算中心對各單位進(jìn)出資金的合法、合理、有效性進(jìn)行審核，使集團(tuán)掌握所屬各單位的資金流向和使用范圍，達(dá)到控制其資金運用的目的。

（3）信息反饋職能：通過結(jié)算中心掌握的各種核算資料，準(zhǔn)確反映各單位收人、支出、節(jié)余和經(jīng)營業(yè)績以及資金的運動情況，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策和調(diào)整信貸計劃提供有力依據(jù)。

2、財務(wù)結(jié)算中心在資金集中管理中的重要作用：

（1）通過內(nèi)部賬戶辦理資金結(jié)算，便于控制和調(diào)度管理，提高結(jié)算速度和加快收人資金的歸集；通過對賬戶進(jìn)行集中控制，使集團(tuán)內(nèi)部各單位資金運作完全處于集團(tuán)監(jiān)控下，從而控制資金流向，降低資金風(fēng)險。

（2）通過財務(wù)結(jié)算中心實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，協(xié)助資金回籠和資金調(diào)度，使集團(tuán)公司更高層次參與下級企業(yè)的管理，強化集團(tuán)的資本經(jīng)營；通過對集團(tuán)內(nèi)部資金融通,盤活存量資金，減少長期信貸，降低集團(tuán)對外借款的利息和高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險。

（3）通過財務(wù)結(jié)算中心實現(xiàn)集團(tuán)對所屬成員單位的財務(wù)控制，規(guī)范財務(wù)管理，使集團(tuán)公司的控制權(quán)通過主要資金的控制落到實處，有效地監(jiān)控各成員單位的資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效。

3、財務(wù)結(jié)算中心在運作中可能出現(xiàn)的問題及應(yīng)對措施：

（1）集團(tuán)所屬成員單位在生產(chǎn)經(jīng)營中難免遇到經(jīng)濟(jì)糾紛，當(dāng)這些單位被法院執(zhí)行資產(chǎn)保全或強制執(zhí)行時，結(jié)算中心資金自然成為被執(zhí)行對象，從而對結(jié)算中心的正常運轉(zhuǎn)造成一定程度影響，甚至有可能造成損失。

（2）由于財務(wù)結(jié)算中心作為集團(tuán)的內(nèi)部職能部門，其目的不是盈利而是服務(wù)于整個集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營，在運作過程中不完全具有獨立性，會受到來自管理層的干預(yù)，把資金調(diào)劑給一些并不符合要求的成員單位，一旦這些單位經(jīng)營不善，就會造成調(diào)劑資金無法收回，發(fā)生呆帳甚至是壞帳。

（3）應(yīng)對措施：財務(wù)結(jié)算中心可以模擬銀行職能，引入銀行的存貸款管理機制和結(jié)算功能，專門對各成員單位的資金收付及往來業(yè)務(wù)款項的結(jié)算，系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一信貸，定期考核它們在結(jié)算中心的存款和結(jié)算情況，建立信用擔(dān)保及借款的嚴(yán)格審批制度，做好每一筆資金使用的事前審查把關(guān)、事中的跟蹤、事后的回籠工作，發(fā)現(xiàn)問題及時按照處罰權(quán)限嚴(yán)格處理，確保資金安全合理使用。

（二）對集團(tuán)所屬成員單位實行財務(wù)總監(jiān)委派制實行集團(tuán)所屬成員單位財務(wù)總監(jiān)委派制，有利于更好的維護(hù)集團(tuán)整體利益和強化對子公司的財務(wù)監(jiān)控，委派財務(wù)總監(jiān)納入集團(tuán)公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。

1、委派財務(wù)總監(jiān)的主要權(quán)限：

（1）知情權(quán)：為能直接有效地進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)使財務(wù)總監(jiān)可以直接參與成員單位的經(jīng)營管理活動，賦予其質(zhì)詢有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、聽取業(yè)務(wù)人員匯報、參加或列席重大會議等權(quán)力。

（2）聯(lián)簽權(quán)：與總經(jīng)理一起對重大事項進(jìn)行聯(lián)簽，使財務(wù)總監(jiān)可以有效地參與企業(yè)的經(jīng)營活動并真正對資產(chǎn)安全負(fù)責(zé)。

（3）建議權(quán)：對于企業(yè)的經(jīng)營活動，財務(wù)總監(jiān)可從集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控角度提出意見，對財務(wù)人員行使任用、調(diào)動、獎懲等方面的建議權(quán)，甚至可以對所屬單位總經(jīng)理違反財經(jīng)法紀(jì)、損害集團(tuán)資產(chǎn)安全的行為向董事會提出撤換人選的建議。

（4）要充分發(fā)揮委派財務(wù)總監(jiān)的作用，其必須是所屬單位董事會成員并享有相當(dāng)?shù)穆殭?quán)，否則其財務(wù)監(jiān)控職能必然遭到削弱。

2、委派財務(wù)總監(jiān)的主要責(zé)任：

（1）對所屬單位提交集團(tuán)董事會的財務(wù)報告真實性承擔(dān)連帶責(zé)任。

（2）對所屬單位企業(yè)資產(chǎn)流失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（3）對所屬單位重大項目投資決策失誤承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（4）對所屬單位嚴(yán)重違反財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

3、委派財務(wù)總監(jiān)的待遇和獨立性：（1）為了保證委派財務(wù)總監(jiān)實行財務(wù)監(jiān)督的獨立性，其薪酬應(yīng)采用固定工資加獎金的方式，由集團(tuán)公司考核支付，不與子公司發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系，這對維護(hù)集團(tuán)權(quán)益和保證財務(wù)監(jiān)控的貫徹執(zhí)行起著重要作用。

（1）為了保證委派財務(wù)總監(jiān)實行財務(wù)監(jiān)督的獨立性，其薪酬應(yīng)采用固定工資加獎金的方式，由集團(tuán)公司考核支付，不與子公司發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系，這對維護(hù)集團(tuán)權(quán)益和保證財務(wù)監(jiān)控的貫徹執(zhí)行起著重要作用。

（2）集團(tuán)公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)實行定期考核和輪崗，通過所屬單位的民主測評對其進(jìn)行監(jiān)督。盡管實施財務(wù)總監(jiān)委派制成本較高，但相比其在防止資產(chǎn)流失、公司價值管理方面所發(fā)揮的作用而言，這項人力資源投資無疑將獲得超額回報。

（三）強化集團(tuán)的事前監(jiān)控—預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控是集團(tuán)公司防范風(fēng)險、評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要手段，有助于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、對成員單位的控制、經(jīng)營業(yè)績的評價和協(xié)調(diào)相互間的利益關(guān)系。

1、為保證集團(tuán)預(yù)算管理的權(quán)威性、科學(xué)性、規(guī)范化和有效實施，應(yīng)設(shè)立預(yù)算委員會并居于預(yù)算組織體系的核心地位，在董事會授權(quán)下處理和決定預(yù)算管理的重大事宜，其提案應(yīng)提交董事會審查決定，是董事會職責(zé)的延伸和具體化。

2、加強以資本預(yù)算為中心的全面預(yù)算控制，集團(tuán)公司確定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，逐層進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵的預(yù)算指標(biāo)，作為成員單位責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)，一般性的預(yù)算內(nèi)容則不作為集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控的重點。

3、建立健全預(yù)算授權(quán)制度，分為預(yù)算內(nèi)授權(quán)和特別授權(quán)。預(yù)算內(nèi)授權(quán)是指較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對正常的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究做出的授權(quán)，由于特別授權(quán)的對象是某些例外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，一般沒有既定的預(yù)算、計劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，因而需要具體情況具體分析。預(yù)算內(nèi)授權(quán)在集團(tuán)內(nèi)大量存在，授權(quán)給成員單位的管理人員即可，而預(yù)算外授權(quán)在集團(tuán)中較少出現(xiàn)，因無章可依，成員企業(yè)管理人員常無法負(fù)責(zé)、無權(quán)處理，需要集團(tuán)高層管理專門研究做出決定。

4、建立與完善預(yù)算報告制度并符合以下要求：

（1）內(nèi)容的系統(tǒng)性：在集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行組織中，不同層次的責(zé)任中心具有不同的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，因而需要不同的責(zé)任報告，其詳盡程度因管理需要而不盡相同，但其系統(tǒng)和完整性不應(yīng)有異，即報告應(yīng)覆蓋集團(tuán)各責(zé)任主體，并突出其責(zé)任預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況。

（2）資料的相關(guān)性：為使定期報告的資料與管理層的需要相關(guān)，制度設(shè)計時應(yīng)注意使報告反映出各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)容和各級管理層所需注意之處。

（3）報告的及時性：由于預(yù)算調(diào)控的對象是成員單位日常經(jīng)營和預(yù)算執(zhí)行過程，報告的及時性是調(diào)控職能實現(xiàn)的關(guān)鍵，報告期間通常按月或其他時間間隔編制，但為適應(yīng)預(yù)算管理要求，報告期間應(yīng)盡可能縮短。

（4）形式的靈活性。定期編制的責(zé)任報告可以采用報表、數(shù)據(jù)分析、文字說明等多種形式，預(yù)算執(zhí)行的報告系統(tǒng)則還包括口頭匯報和碰頭會等更具靈活性的方式。

（5）集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)緊緊圍繞收支兩條線，將人財物、產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)全部納入預(yù)算范圍，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各成員單位的部室，再落實到個人，使每個員工都對預(yù)算充分了解，并真正擔(dān)當(dāng)起應(yīng)該承擔(dān)的成本控制責(zé)任。

（6）預(yù)算執(zhí)行中的調(diào)整是預(yù)算實施過程中的必然問題和基本環(huán)節(jié)，集團(tuán)應(yīng)建立系統(tǒng)的調(diào)整審批制度與程序，并按規(guī)定嚴(yán)格實施。

（7）在集團(tuán)全面預(yù)算管理中，對預(yù)算完成情況的考核評價，必須與預(yù)算編制的內(nèi)容相適應(yīng)，以預(yù)算執(zhí)行主體為考評主體，以預(yù)算目標(biāo)為核心，通過比較預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定其差異并分析形成的原因，據(jù)以評價集團(tuán)內(nèi)各責(zé)任主體的工作業(yè)績。

（四）強化集團(tuán)的制度監(jiān)控與審計監(jiān)控

1、制度監(jiān)控是集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)性工作，應(yīng)結(jié)合其戰(zhàn)略經(jīng)營管理與自主理財需要，在執(zhí)行國家財務(wù)制度的基礎(chǔ)上，制訂集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)會計制度，用以規(guī)范集團(tuán)各成員單位的財務(wù)行為，提高集團(tuán)整體財務(wù)信息質(zhì)量，為集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控提供強有力的信息支持與制度保障。制度監(jiān)控主要涉及財務(wù)制度、會計制度和會計政策：（

1）集團(tuán)需要規(guī)范的財務(wù)會計制度主要包括：財務(wù)管理基本制度、成本費用控制制度、對外投資管理制度、收益分配管理辦法、合并會計報表規(guī)定、財務(wù)報表分析制度、貸款及擔(dān)保管理規(guī)定、資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核辦法、資金管理制度。

（2）為增強所屬單位會計信息的可比性，利于集團(tuán)公司對其進(jìn)行財務(wù)分析和業(yè)績考評，應(yīng)對所使用的會計政策進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，主要包括：固定資產(chǎn)分類及折舊方法、存貨計價方法、資產(chǎn)攤銷方法、成本計算方法及收人確認(rèn)方法等。

（3）集團(tuán)制度監(jiān)控的主要方式：建立定期報告制度，如子公司每月向母公司報告一次經(jīng)營情況，內(nèi)容包括財務(wù)報表和財務(wù)比率情況等，以此來估算和評價子公司的經(jīng)營變化情況；通過適時有效的集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行控制；建立定期的監(jiān)督審查制度，如集團(tuán)公司財務(wù)部每年必須抽出一定時間到下屬單位了解情況，監(jiān)督指導(dǎo)其工作。

2、審計控制是集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系不可或缺的組成內(nèi)容，也是對各成員單位進(jìn)行監(jiān)控的最終防線。集團(tuán)審計機構(gòu)應(yīng)依據(jù)集團(tuán)財務(wù)制度及審計監(jiān)控目標(biāo)制定一套完整的《集團(tuán)審計監(jiān)控制度》，作為審計監(jiān)控的主要依據(jù)和各成員單位規(guī)范財務(wù)運作的參考。

（1）集團(tuán)審計監(jiān)控的目標(biāo)：維護(hù)集團(tuán)整體利益，嚴(yán)肅集團(tuán)章程與制度，保證集團(tuán)內(nèi)控系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)，監(jiān)督內(nèi)部成員單位切實履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任，促使其完善內(nèi)部管理和提高經(jīng)濟(jì)效益，確保集團(tuán)掌握其相關(guān)信息真實全面、資產(chǎn)安全完整。

（2）內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)單獨設(shè)置，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)并接受董事會的領(lǐng)導(dǎo)，加強集團(tuán)的審計監(jiān)控，有利于維護(hù)集團(tuán)的整體利益和提高集團(tuán)的經(jīng)營績效，最終實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。

（五）推行集團(tuán)激勵監(jiān)控和預(yù)警監(jiān)控

1、激勵監(jiān)控

（1）建立集團(tuán)激勵機制，將年薪制、業(yè)績考評與年薪相結(jié)合等作為主要的激勵監(jiān)控措施加以推行。集團(tuán)公司應(yīng)運用科學(xué)規(guī)范的管理學(xué)、財務(wù)學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計方法，對所屬成員單位經(jīng)營期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等考核分析的基礎(chǔ)上，做出客觀綜合評價。

（2）對集團(tuán)內(nèi)成員單位的業(yè)績評價采用分部分級法，即把成員單位按分部歸類，將各種評價指標(biāo)劃分為不同的級次并賦予不同的分值，然后通過各指標(biāo)匯總得出的總分值對其進(jìn)行考核與評價。具體按以下步驟實施：首先選取適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，主要有銷售額、銷售利潤率、剩余收益、現(xiàn)金流量、投資報酬率、總資產(chǎn)報酬率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、每股盈余等，根據(jù)指標(biāo)選取與評價的可操作性原則，不同性質(zhì)的成員單位賦予指標(biāo)不同的考核范圍；其次是確定分部分級標(biāo)準(zhǔn)和各級分值，指標(biāo)分級劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)分部標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營管理的需要而定，分級不宜過多，分值要便于計算，考核指標(biāo)按性質(zhì)進(jìn)行分部后，再按不同級別賦予不同的分值；最后是制定評價方法，根據(jù)分部分級方法，對每一指標(biāo)分級并賦予相應(yīng)分值，如投資報酬率大于20%的分值為3，在5%-20%之間的為2，小于5%的分值為1，各項考評指標(biāo)分值之和為成員單位總評分。

（3）集團(tuán)還應(yīng)根據(jù)預(yù)算指標(biāo)、同行業(yè)平均指標(biāo)等相關(guān)數(shù)據(jù)，確定成員單位處于危險區(qū)、警戒區(qū)、安全區(qū)還是理想?yún)^(qū)，并采取不同的處理方法，危險區(qū)內(nèi)的企業(yè)是否終止、清算或合并，警戒區(qū)內(nèi)的成員單位嚴(yán)格監(jiān)管、挖掘潛力、取消獎勵，安全區(qū)內(nèi)的成員單位擴大成果、兌現(xiàn)獎勵，理想?yún)^(qū)內(nèi)的成員單位鞏固優(yōu)勢、額外激勵。

2、集團(tuán)的預(yù)警監(jiān)控，就是依據(jù)財務(wù)與經(jīng)營等相關(guān)資料對成員單位財務(wù)運營體系存在的問題進(jìn)行適時分析，發(fā)出預(yù)警信號并提前采取防范措施的系統(tǒng)，其基本功能是預(yù)防和化解風(fēng)險的發(fā)生，將風(fēng)險造成的損失降到最低，根據(jù)相應(yīng)情況盡快查清風(fēng)險原因，恢復(fù)財務(wù)正常運作。

（1）財務(wù)預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計和選擇，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的主體財務(wù)比率包括償債能力、盈利能力、營運能力和社會貢獻(xiàn)能力四個方面。評價償債能力應(yīng)選擇流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)；評價盈利能力應(yīng)選擇總資產(chǎn)報酬率、資本收益率等指標(biāo)；評價營運能力應(yīng)選擇應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；評價社會貢獻(xiàn)能力應(yīng)選擇社會貢獻(xiàn)率和社會積累率等指標(biāo)。

（2）財務(wù)預(yù)警模式主要是通過單個財務(wù)比率的走勢變化來評估和預(yù)測財務(wù)危機，預(yù)測財務(wù)風(fēng)險程度的主要比率有：債務(wù)保障率＝現(xiàn)金流量／債務(wù)總額、資產(chǎn)收益率＝凈收益／產(chǎn)總額、資產(chǎn)負(fù)債率＝負(fù)債總額／資產(chǎn)總額、資金安全率＝資產(chǎn)變現(xiàn)率－資產(chǎn)負(fù)債率（其中，資產(chǎn)變現(xiàn)率＝資產(chǎn)變現(xiàn)金額／資產(chǎn)賬面金額），同時良好的現(xiàn)金流量、凈收益和債務(wù)狀況是公司長期穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢的具體體現(xiàn)，當(dāng)這些單一指標(biāo)中的一個達(dá)到集團(tuán)設(shè)定的臨界值時，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)就會發(fā)出警報。

總之，財務(wù)監(jiān)控體系是城市軌道交通企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，構(gòu)建有效的財務(wù)監(jiān)控體系并不斷的加以完善，是實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的關(guān)鍵。