本站小編為你精心準(zhǔn)備了采購(gòu)參考范文，愿這些范文能點(diǎn)燃您思維的火花，激發(fā)您的寫(xiě)作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

這種傳統(tǒng)的方法是在接受了生產(chǎn)準(zhǔn)備成本或訂貨成本存在合理性的前提下，發(fā)生了企業(yè)成本最低的條件，即變動(dòng)訂貨成本與變動(dòng)儲(chǔ)存成本、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本與變動(dòng)儲(chǔ)存成本相等。竭力尋求一個(gè)理想的經(jīng)濟(jì)存貨量的數(shù)學(xué)模型，結(jié)果導(dǎo)致存貨控制理論越來(lái)越復(fù)雜。在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，存貨對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就形成一種資源的閑置和浪費(fèi)。于是世界各國(guó)的企業(yè)家們都在竭力尋求一種更科學(xué)的、資金使用效率更高的進(jìn)貨方式，這對(duì)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)取得了很多先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。本文把這種方法的管理思想總結(jié)介紹給大家，以供大家參考。

按照傳統(tǒng)的管理模式，在工業(yè)企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要外購(gòu)原材料時(shí)，一般首先是使用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型，確定企業(yè)采購(gòu)的最佳批量。隨后，采購(gòu)部門(mén)根據(jù)已確定的材料品種、規(guī)格、數(shù)量去聯(lián)系供貨商。下一步是根據(jù)幾個(gè)供貨商所提出的價(jià)格和結(jié)算條件等，進(jìn)行比較，選擇其中較為理想的供貨商簽訂合同，經(jīng)過(guò)提貨、發(fā)運(yùn)至企業(yè)后，組織人力進(jìn)行材料檢驗(yàn)，檢查材料質(zhì)量、核對(duì)數(shù)量、規(guī)格等是否與合同規(guī)定相符，決定是否入庫(kù)，并根據(jù)合同規(guī)定的結(jié)算條件與供貨商結(jié)算材料價(jià)款。在傳統(tǒng)方法下，企業(yè)一般持有一定水平的原材料存貨，其中除了供日常耗用以外，還包括一部分保險(xiǎn)儲(chǔ)備。企業(yè)與供貨商的關(guān)系是不確定的，企業(yè)所需的材料沒(méi)有固定的供貨商。

適時(shí)制，也稱(chēng)為“零存貨”，是指以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)形式的某種物品的儲(chǔ)存數(shù)量為零，即不保持存貨。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是及時(shí)供應(yīng)存貨，限制存貨的積壓。既要求企業(yè)持有盡可能低水平的存貨，以工業(yè)企業(yè)為例，只在需要的時(shí)間購(gòu)進(jìn)需要的材料；又不允許企業(yè)因原材料供應(yīng)中斷的原因影響到生產(chǎn)正常進(jìn)行。這就給企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)提出了很高的要求：一是材料供應(yīng)的及時(shí)性，即必須能夠在生產(chǎn)部門(mén)有原材料需求時(shí)，將所需原材料迅速、準(zhǔn)時(shí)地采購(gòu)并運(yùn)至企業(yè)，否則就會(huì)引起停工待料現(xiàn)象的發(fā)生；二是采購(gòu)的原材料在質(zhì)量上必須有保證。比如，雖然采購(gòu)部門(mén)及時(shí)將材料運(yùn)抵企業(yè)，但材料在質(zhì)量或規(guī)格上不符合要求，同樣不能投入生產(chǎn)。由此原因造成企業(yè)延誤生產(chǎn)時(shí)間的后果是惡劣的。實(shí)行適時(shí)制企業(yè)的產(chǎn)成品存貨很少，在銷(xiāo)售合同到期時(shí)，企業(yè)不能按時(shí)交貨，即使一切順利，也要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)一段時(shí)間，不能保證供貨的及時(shí)性。企業(yè)對(duì)供貨商情況不了解，不可能保證訂購(gòu)材料的質(zhì)量。為了解決這一問(wèn)題，適時(shí)制為企業(yè)和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。建立這種關(guān)系的原則為：

1、在原材料采購(gòu)上，只與有限數(shù)量的，比較了解的供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系。當(dāng)企業(yè)提出原材料需求時(shí)，采購(gòu)部門(mén)就不必為尋找和選擇供貨商浪費(fèi)時(shí)間，可以直接與長(zhǎng)期合作的指定供貨商聯(lián)系，縮短材料訂貨時(shí)間，同時(shí)也節(jié)約了訂貨成本。由于經(jīng)過(guò)選擇和長(zhǎng)期合作，企業(yè)對(duì)指定供貨商供應(yīng)的材料、供貨商信譽(yù)、供貨商的服務(wù)等都很了解，訂購(gòu)的原材料質(zhì)量就有了相當(dāng)?shù)谋ＷC，不會(huì)因?yàn)椴牧腺|(zhì)量問(wèn)題影響生產(chǎn)。由于貨源穩(wěn)定、質(zhì)量還有保證，采購(gòu)部門(mén)還可以根據(jù)具體情況適當(dāng)減少對(duì)購(gòu)進(jìn)原材料進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)的抽樣樣本量，甚至取消檢驗(yàn)，降低檢驗(yàn)成本。由于企業(yè)與供貨商之間的合作關(guān)系，還可以要求供貨商多批次、小批量供應(yīng)材料，進(jìn)一步降低企業(yè)原材料存貨水平。

2、在選擇供貨商時(shí)既要考慮其供貨的價(jià)格，同時(shí)也應(yīng)考慮其服務(wù)質(zhì)量和材料質(zhì)量。在選擇供貨商問(wèn)題上，價(jià)格因素當(dāng)然起到十分重要的作用，材料進(jìn)價(jià)低，可以有效地降低企業(yè)產(chǎn)品成本。但是，供貨商服務(wù)的質(zhì)量和所供應(yīng)原材料的質(zhì)量，企業(yè)也應(yīng)同樣予以重視，這是適時(shí)制本身的特點(diǎn)所決定的。

3、建立生產(chǎn)員工直接向經(jīng)批準(zhǔn)的供貨商訂購(gòu)生產(chǎn)所需原材料的流程。由于材料的供貨商業(yè)已指定且數(shù)量很少，適時(shí)制的采購(gòu)系統(tǒng)可以要求供貨商經(jīng)常能夠一次運(yùn)送小批量的產(chǎn)品，可能是每周一次、每一天一次、甚至一天幾次。這就要求與供貨商緊密協(xié)作。企業(yè)可以與供貨商簽訂長(zhǎng)期合作合同，不再在每次訂購(gòu)后與供貨商結(jié)算材料成本，而在合同中簽訂采用定期結(jié)算方式的條款。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)需要某種類(lèi)型的原材料時(shí)，就可以經(jīng)過(guò)企業(yè)授權(quán)直接與對(duì)應(yīng)的供貨商聯(lián)系，供貨商將材料直接運(yùn)送企業(yè)，定期持當(dāng)期累積的原始憑證與企業(yè)結(jié)算。這樣省去了中間環(huán)節(jié)采購(gòu)部門(mén)，節(jié)約了訂貨時(shí)間，降低了訂貨成本，增強(qiáng)了原材料供應(yīng)的及時(shí)性。

4、將供貨商的供貨直接送至生產(chǎn)場(chǎng)所。在傳統(tǒng)方式下，企業(yè)訂購(gòu)的原材料批量較大，在檢驗(yàn)之后，必須入原材料庫(kù)存放，無(wú)形中增加了儲(chǔ)存成本和管理成本。在適時(shí)制下，只有在生產(chǎn)需要時(shí)才訂購(gòu)材料，材料到位后直接投入生產(chǎn)，所以可以要求供貨商直接將材料運(yùn)抵生產(chǎn)車(chē)間堆放。這樣做的好處有：縮短了從訂購(gòu)到投入生產(chǎn)的時(shí)間，增強(qiáng)了供貨的及時(shí)性；生產(chǎn)工人直接從車(chē)間取得材料，縮短了搬運(yùn)距離，節(jié)約了人工搬運(yùn)成本。

5、為達(dá)到縮減原材料存貨的理想效果，企業(yè)和供貨商都需要付出很多努力。制造企業(yè)和供貨商必須建立相互信任和信心，供需雙方必須要有團(tuán)隊(duì)精神。制造企業(yè)在選擇供貨商問(wèn)題上應(yīng)慎重、全盤(pán)考慮，側(cè)重的因素主要包括供貨的價(jià)格、質(zhì)量和及時(shí)性。供貨商確定以后，應(yīng)和供貨商簽訂長(zhǎng)期合同，直接與固定供貨商聯(lián)系原材料的購(gòu)進(jìn)。生產(chǎn)員工也必須參與決策。原材料的供貨商必須明確一點(diǎn)：供貨商的經(jīng)濟(jì)利益是與購(gòu)貨商的經(jīng)濟(jì)利益密切相關(guān)的，供需雙方緊密的長(zhǎng)期合作關(guān)系對(duì)雙方都是有利的。適時(shí)制的目的也并不是要把存貨的倉(cāng)儲(chǔ)成本轉(zhuǎn)嫁給供貨商。買(mǎi)方提供給賣(mài)方的生產(chǎn)計(jì)劃信息同樣可使供貨商減少存貨，并最終使成本最小化。這樣，供貨商就能夠保持經(jīng)常性的小批量生產(chǎn)，而不是間歇性的大批量生產(chǎn)。

美國(guó)的施樂(lè)公司在很多年前就嘗試實(shí)施適時(shí)制，實(shí)行適時(shí)制采購(gòu)以后，取得了顯著成效。該公司從5000個(gè)供貨商中選出其中的260家，經(jīng)過(guò)幾年的努力，到1985年該公司已取消了3A指定供貨商所提供原材料的檢驗(yàn)，這些免檢的原材料涉及公司90%的產(chǎn)品。同年，該公司選擇了25個(gè)質(zhì)量合格且距離公司不遠(yuǎn)的供應(yīng)商進(jìn)行適時(shí)制采購(gòu)試驗(yàn)。公司每天用卡車(chē)從這25家供貨商運(yùn)來(lái)一天所需的原材料，取消了檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，卡車(chē)直接把原材料運(yùn)至生產(chǎn)場(chǎng)所，消除了收貨、入庫(kù)等環(huán)節(jié)，減少了倉(cāng)庫(kù)占用。公司以盛裝原材料的塑料容器代替看板，當(dāng)容器送達(dá)供貨商，就起到了訂單的作用，簡(jiǎn)化訂貨程序。該公司實(shí)行上述措施后，原材料庫(kù)存大幅度下降，進(jìn)貨價(jià)格也下降了40%～50%。

適時(shí)制的策略在其本質(zhì)上可以說(shuō)是一種思想，而非數(shù)量模型，并不是存貨真的等于零。我們應(yīng)學(xué)習(xí)的是努力降低存貨、提高質(zhì)量和效率、不斷改進(jìn)的精髓，將這種先進(jìn)的管理思想與企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)，達(dá)到提到經(jīng)濟(jì)效益的目的。