前言：我們精心挑選了數篇優質商業銀行業務工作計劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞:商業銀行；個金客戶；分層管理

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0058-02

一、個金客戶分層管理的必要性

在服務資源有限、客戶眾多且帶來不同收益的情況下，商業銀行應對其客戶群進行分層管理，從而在資源有限的情況下做到收益最大化。分層管理是指根據客戶的貢獻度對其進行分層，了解他們不同的需求，并對不同層級的客戶提供差異化的服務。具有最大價值的客戶處于最核心的位置，對其需求的了解和滿足也是最重要的，具有次要價值的客戶則處于次核心的位置，對他們需求的了解和滿足也處于次重要的位置，以此類推。

根據麥肯錫公司最近的一項調查，最富裕個人客戶僅占中國本土銀行個人客戶總數的2%，利潤卻占到個人銀行業務總利潤的55%~65%，而占客戶總數80%的大眾市場則幾乎不盈利。“二八定律”在中國銀行業的分布更為極端。所以，對現有個金客戶進行分層管理是商業銀行個金業務發展的一項重要舉措。一方面，能夠實現價值最大化，另一方面，也便于節約不必要的成本。依據生命周期理論，人的生命周期可分為三個階段即人力資本積累階段、人力資本向金融資本轉化階段和金融資本兌現階段。生命周期理論認為個人一生經歷家庭形成期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，消費者會根據一生的收入和支出來安排在各個生命階段的即期消費和儲蓄，以在整個生命周期內實現消費的最佳配置。因此，商業銀行業也應對潛在的客戶進行識別和維護，并依據生命周期理論提供相應的財富管理服務。

二、存在的問題

1.未真正做到以不同層級的客戶為中心，并提供差異化的服務，服務優勢不夠明顯。雖然大部分商業銀行樹立了“以客戶為中心”的經營理念，但客戶經理為完成考核指標，只考慮產品銷售，從而導致在日常工作中，不重視客戶信息、客戶維護等基礎工作，對高端客戶的跟蹤服務、售后回訪、信息溝通等服務工作不到位，也未根據客戶的年齡、職業、收入、家庭等實際情況提供綜合理財咨詢及個性化理財方案。這種營銷理念不利于與客戶建立長期持久的關系，不能真正做到“了解你的客戶”。從而影響客戶的信任度及其金融資產的增長，甚至造成高端客戶的流失。此外，客戶經理在客戶資產管理方面的增值服務還有所欠缺，客戶經理為高端客戶提供資產組合、投資咨詢方面還不夠到位，相關理財水平不足，理財意識也不夠清晰。

2.未針對不同層級客戶開發不同的產品，產品的投資管理、設計研發水平需進一步提高。（1）個別理財產品投資管理欠佳。雖然理財產品具有信托的特質，屬于表外業務，理財相關風險應由客戶承擔。但商業銀行必須擔負相應的投資管理責任，維持客戶長期以來對銀行形成的寶貴的信任。目前，銀行理財產品發生虧損時有報道，造成客戶損失，傷害了銀行的信譽。個別行采取了強制延期措施以求保本，卻與外部監管規定不符。（2）產品銷售對象與產品設計時的目標客戶群不一致，部分客戶購買了超越其風險承受力的產品。根據《商業銀行個人理財業務風險管理指引》，商業銀行在進行任何新的投資產品開發之前，都應當就產品開發的背景、可行性、擬銷售的潛在目標客戶群等進行分析。但是，現行產品大多以起售金額為界限，營銷某層級客戶的針對性不夠。（3）差額定價范圍較窄，銷售起點金額細分不夠，忽略了不同財富人群、不同地區人群的價格敏感區間。客戶的財富等級不同，對價格的敏感區間不同，不同的差額定價會產生不同的效果。目前，大部分的人民幣理財產品未進行分類定價；理財產品銷售起點金額大多是5萬元、10萬元，個別的為500萬元，中間層級未做細分。此外，國內不同地區經濟發展不平衡、地域特色明顯。大部分產品對貴賓客戶的激勵起點過高，不能夠滿足經濟不夠發達地區的高端客戶需求；針對欠發達地區的客戶群體或低收入層推出5萬元以下的理財方案的情況也較少。（4）產品較為單一，未針對特定客戶群設計出對應的產品組合。目前，銷售的產品大多為單一產品，需要由客戶自行進行組合。尚不能針對特定客戶群如工資、三方存管、商戶、小企業等，整合出特色產品套餐集中推廣，從而將客戶更緊密地與銀行結合在一起。例如，在營銷一個有眾多員工的優質對公戶時，不能通過合作發行聯名卡，并根據其工資發放的周期設計相應的理財產品套餐等營銷手段進行個金客戶的營銷。（5）在產品設計時，個別產品以攬儲為目的主動讓利，季末現象比較嚴重。2011年11月，銀監會強調嚴格執行存貸款指標日均考核要求，嚴禁通過發行短期理財產品變相高息攬儲、規避監管要求、進行監管套利。

第2篇

我國加入世界貿易組織以來，經濟全球化的發展模式導致銀行的競爭機制更加激烈，這就要求商業銀行必須不斷根據市場的需要完善自身的管理，只有這樣才能更好的應對激烈的市場環境。預算管理作為提高商業銀行管理水平的重要手段，各商業銀行應該在發展過程中不斷強化預算管理的應用，實現企業的最大效益。

一、商業銀行預算管理的概述

預算管理就是一種謀劃手段，是在企業目標的指引下對相應財務結果和未來經濟活動進行全面、充分的籌劃和預測，通過對整個執行過程的監控，將實際工作中完成的指標同預算目標進行對照分析，根據對比情況及時改善或調整經營活動的運行，幫助管理者最大程度地實現戰略目標和更加有效地管理企業[1]。商業銀行通過運用預算管理能夠更好地制定銀行工作開展計劃，實現銀行之間的合作與交流，通過預算管理的落實還能夠有效地對工作開展業績進行評價，完善銀行各項目標的優化，同時對銀行后期的經營活動進行預算能夠讓員工明確工作目的，提高工作積極性。

二、目前我國商業銀行預算管理存在的問題

預算管理作為一種謀劃手段在當前競爭日益激烈的市場環境下受到更多企業的青睞，商業銀行作為金融中介機構更容易受到金融波動的影響，增加了商業銀行預算管理的難度。目前我國商業銀行預算管理存在的主要問題有以下幾個方面：

商業銀行預算管理體系不完善。完善的預算管理體系不僅包括預算管理體制還包括預算組織體制，很多商業銀行在采取預算管理手段時，更注重的是預算組織體制忽視了預算管理體制的功能，沒有完全落實預算管理方案，影響了預算管理功能的發揮。其次，部分商業銀行在落實預算管理手段時，相應的預算指標設置的不全面，尤其是商業銀行的總部對各分行和實際的業務部門實行的考核方式比較單一，更多的考核內容涉及的是銀行完成的利潤總量，忽視了利潤結構的組成和完善。商業銀行有很多業務部門，在設置預算指標關聯度方面，根據各部門的實際情況設定不同的任務目標，但是由于部門的獨立性，影響關聯目標的完成。

商業銀行預算管理的戰略性有待加強。在新的市場背景下我國商業銀行都根據自身的發展設定了發展藍圖，但這并不屬于完善的戰略部署，尤其是很多商業銀行缺乏對業務重點以及自身業務結構的科學規劃，導致商業銀行忽視了對日常業務中具有發展潛力的探索，嚴重影響了商業銀行戰略目標的長遠發展。在國際經濟一體化的背景下，各商業銀行應該對日常業務中經營環境進行科學分析，及時準確的客觀評價自身優勢，并在這個基礎上研究制定商業銀行后期的業務發展規劃，編制具有戰略性的業務預算體系，優化資源配置以此引導銀行的經營活動[2]。

商業銀行的風險預算有待加強。商業銀行作為金融中介機構，更容易受到金融風波的影響，因此落實預算管理手段必須要加強風險預算。雖然目前很多商業銀行逐漸意識到風險預算對于自身發展的重要性，但是對于風險預算工作的開展在我國還處于起步時期，要想真正落實風險預算手段并發揮它的職能還需要進一步研究。尤其是地方銀行只是將風險預算停留在實際業務操作過程，并沒有建立一套完善的預防風險體系規范工作人員的業務操作，這種只停留在意識中的風險預算只能增加銀行應對風險的成本，不能做到對風險的預算。

三、完善商業銀行預算管理的有效措施

商業銀行不僅要意識到預算管理手段的重要性，更應該完善實施措施更好地將管理手段落實到實際工作中，充分發揮發揮管理效能，實現商業銀行長遠發展的戰略目標。

首先，明確企業發展目標積極落實商業銀行預算管理手段的落實。商業銀行作為重要的金融中介機構，應該明確自身的發展目標和工作計劃，采取積極的策略落實預算管理在商業銀行業務流程中的應用。商業銀行的運轉容易受到金融風波的影響，因此更應該完善預算管理的應用。預算管理人員應該根據銀行的發展現狀以及發展特點制定合理的工作計劃，尤其是在預算指標的關聯度方面，更要加強業務部門之間的協調共同完成銀行發展的目標。為了更好地保證預算管理在商業銀行的落實效果，該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉載須注名來源可以實行精細化管理，將工作計劃的每一個環節落實到位，并進行監督，這有利于協商銀行內部的各個機構以及崗位嚴格圍繞促進銀行發展的經營目標開展各項業務。同時，對于商業銀行預算管理手段的落實應該設置相應的反饋機制，更好地對各部門業務開展工作進行評價。

其次，商業銀行落實預算管理手段時更應該注重風險預算的完善。商業銀行是一個較大的金融中介，容易受到外界金融風暴的影響，因此商業銀行在正常開展各項業務的同時更要密切關注金融市場環境，將風險預算模式從單純的停留在意識中轉變到落實在實際行動中，制定完善的風險預算控制制度。商業銀行風險預算不僅包括受外界金融風暴，還包括由于銀行工作人員職業素養的缺失導致銀行正常業務無法運轉，因此商業銀行在預算管理手段落實過程中更應該重視對工作人員業務工作的監督，可以結合預算管理對人力資源實行精細化管理，安排相關人員對銀行關鍵業務的操作進行監督，全面杜絕銀行業務操作中的風險，實現銀行最大效益的發展。

另外，為了更好的保證商業銀行預算管理手段的正常落實，還應該制定一套完善的落實制度。規章制度的制定能夠使銀行工作人員在實際開展工作中有據可依，能夠根據銀行發展的需要合理開展工作。綜合對商業銀行就、各種經營活動和經營目標的分析，要想實現經營目標確保預算管理手段發揮作用，商業銀行必須將與預算管理手段相關的職能集合在相應部門統一行使執行權力。對于商業銀行預算管理制度的完善，必須要設定專門的管理機構，比如：預算管理委員會，并且在部門內配備專業工作人員，還要將分散于資產負債、財務會計、信貸管理等相關部門的預算管理職能統一到預算管理機構行使，利用管理制度將對各自的權責關系進行固定，形成完整的預算管理制度，解決自身管理職責和管理方式不清、多頭管理的問題[3]。

最后是加強考核激勵和組織保障措施。執行是實現管理的關鍵部分，只有工作人員嚴肅執行才能保障管理的有效性，加強對工作人員的考核激勵和組織保障能夠提高工作人員工作積極性。商業銀行業務操作的每一個層次，都應該具備相應的組織機構對預算執行過程中的偏差進行分析和評估，保持預算本身的合理性和科學性，利用偏差分析約束和激勵預算執行人，實現商業銀行的健康發展[4]。

第3篇

《西部論叢》：中國建設銀行股份有限公司在香港成功上市，廣東省又提出了金融強省的戰略，您如何看待廣東分行當前所面臨的機遇和挑戰？

吳建杭：應該看到，治理結構的完善，“以客戶為中心”服務理念的形成，總行給予的指導和關心是分行能夠統一思想、直而挑戰的決定因素；同時，結合當地實際實施總、分行發展戰略，規范經營，嚴格管理，科學發展是分行取得良好業績的基礎，全分行上下轉變觀念，同心協力，努力拼搏，迎難而上，是分行綜合競爭力得以持續提升的關鍵。具體來說，建行公開上市，廣東建設金融強省，確實給分行的改革發展帶來了前所未有的機遇，主要體現在．公開上市提升了建行的知名度和美譽度，有利于提高建行的市場競爭力，重組改制使分行不僅可以輕裝上陣．而且煥發了全分行的勃勃生機 廣東建設金融強省必將為分行的改革發展創造良好的政策環境和巨大的市場空間。

但是，挑戰與機遇始終是并存的。而且在我看來，挑戰甚至要大于機遇。因為我們地處競爭異常激烈的華南金融市場，挑戰和壓力可謂無處不在

挑戰之一：觀念和素質的挑戰。公開上市對建行意味著什么？用郭樹清董事長的話說，就是“一個舊模式的終結與新公眾公司的初始”。所謂“終結”、“初始”，意味著從思想觀念、員工素質、經營管理模式必須要有脫胎換骨的變革。以廣東分行為例，員工的思想觀念和個人素質距離上市銀行的要求、距離職業銀行從業人員的要求還有不小的距離，這正是分行改革發展面臨的一大困難。

挑戰之二-服務水平的挑戰。公開上市后，社會公眾的要求、股東和員工的期望也在不斷提高，尤其體現在金融服務上，由于歷史、地緣和客戶結構不合理等原因，分行所面臨的服務壓力和服務強度很大，客戶對分行的服務滿意度還有待提高，對比港澳和境內先進銀行的服務質量、效率和流程諸方面，分行的服務水平還面臨著嚴峻的挑戰。

挑戰之三：金融生態環境給分行盈利能力和風險內控能力帶來的挑戰。根據社科院開展的中國金融生態調查，廣東的金融生態環境在全國并不占優。一直以來，廣東全省資金供給寬松，加之受金融生態環境中社會信用環境有待改善、不良資產率高的影響，廣東銀行業流動性過剩的現象比較突出。從建行來看，與省內銀行業的形勢基本一致。目前，分行的存貸比在全國38個一級分行中明顯靠后。在當前貸款投放仍是國內銀行主營業務方式的情況下，貸款增長乏力的局面若不能有效改善，將對分行經營目標實現構成直接影響。另外，從歷史上看，廣東一直是各類金融案件的高發地區，這又給分行的內部控制能力帶來了嚴峻的挑戰。

《西部論叢》：從經營規模看，廣東分行在系統內占有舉足輕重的地位但俗話說“大有大的難處” 面對以上挑戰，今年分行準備重點解決哪些問題?

吳建杭：從機構、人員及經營規模看，廣東分行都是一家較大的分行。大有大的優勢，同時大有大的難處。存總行戰略愿景和總體市場定位基礎上，結合實際，分行提出了自己的戰略目標業務穩健發展，管理優于同業，零售業務增速居首，資產質量當地最佳，成為效益一流、客戶認同、員工滿意的華南地區的好銀行。而要實現這一目標，針對目前的實際情況，今年分行重點解決五大突出問題：

一是安全與發展。與兄弟行比較，一方面分行所處地域金融資源豐富，分行擁有良好的外部經濟環境；另一方面，廣東金融生態環境有待改善，分行面對更大的風險隱憂，安全運行尤其重要。如何實現安全運行前提下的科學有效發展，是亟待解決的問題。

二是增量與存量。廣東分行的傳統優勢集中在固定資產投資領域．個人客戶則以中低端客戶為主。目前，大公司、大項目貸款業務還占利潤來源的較大比重，而個人高端客戶、中小企業、個人資產業務與同業比還有一定的差距。提高市場競爭力和盈利能力，就既要保持傳統對公業務的優勢，維護好存量，同時還要大力促進個人金融業務及中小企業業務的發展，還要大力發展戰略性業務，拓展好增量。

三是盈利與結構。從收入結構看，利差收入是分行利潤的主要來源，中間業務收入占比僅10％左右，而目前依靠內部資金上存就可長期獲利的模式正在改變，僅去年因總行內部利率連續調低，省分行就減少利潤1.9億元。以利差為主的收入結構，顯然難以支持廣東分行可持續盈利的能力。分行必須加快業務轉型、產品轉型和網點轉型工作，努力發展可帶來持續收入、風險可控的個人資產和戰略性業務，努力提高中間業務收入占比。

四是產品與服務。產品是銀行競爭的武器，是滿足客戶需求、實現收益的工具。但是，目前國內銀行業無論在產品還是服務上均呈同質化。要打造競爭優勢，需要我們切實加強產品和服務創新，不斷提高服務水平，尋求競爭中的突破。

五是人員素質和區域差異。從區域看，廣東分行在中心城市行的市場占比往往落后于同業，而非中心城市行的市場占比往往優于同業，說明同業已經把競爭的重點放在了經濟發達地區。要徹底改變這種不平衡發展的現狀，必須加大對廣州和珠三角地區的資源投入。從上市后的標準和要求看，我們的隊伍素質還有不小的差距，優秀的市場人員、精通業務的專業技術人員、合格的管理人員都還相對不足，所以，要大力加強培訓，盡快使員工整體素質能有所提升，取得競爭優勢。

《西部論叢》：面對以上問題，近兩年來，分行特別強調了科學發展，并提出要加快業務轉型 能否談一談您對科學發展和業務轉型的認識？

吳建杭：科學發展有著深刻的內涵。貫徹落實科學發展觀，需要我們摒棄簡單追求數量增長和規模擴張的觀念，使發展的速度和質量能夠經得起時間和市場的檢驗；需要把結構優化作為發展的重中之重，加快優化資產結構、貸款結構、負債結構、收益結構、費用結構、組織結構、人員結構和分配結構，實現效益、質量、規模的協調發展：需要實現資產、負債和中間業務的全面發展，實現不同地區分支行的協調發展，需要妥善處理好市場和效率、規模和效益、整體和局部、質量和數量、加快發展和控制風險、即期利益和長遠利益、經濟效益和社會效益的關系，實現可持續發展。應該說，科學發展是一個動態的、歷史的、全面的發展過程。

對廣東分行這樣一個規模龐大的分

行而言，業務轉型是分行發展到一定歷史階段的必然選擇。具體而言，分行業務轉型的重點是：

大力發展個人銀行業務。從廣東分行的情況看，2005年3月，分行的個人存款余額在系統內率先突破2000億元，目前存款余額已近2300億元，在系統內遙遙領先。但是從同業看，我們并不占優勢，個人銀行業務尤其是個人資產業務還有很大的提升空間。分行將在資源投入方面進一步向個人銀行業務傾斜，不斷提高個人銀行業務的利潤貢獻。

大力發展戰略性業務，尤其是中間業務。中間業務、外匯業務、信用卡業務和電子銀行業務是建行的四大戰略性業務，戰略性業務的發展關乎建行的未來。近幾年分行各項戰略性業務均保持了快速增長。但這種增長與現代商業銀行的要求，與客戶和市場的需求還存在不小的距離，需要我們進一步大力發展。以中間業務收入為例，去年廣東分行的中間業務收入在系統內率先突破10億元大關。如果自身進行縱向比較，這是一個了不起的成績。但用先進商業銀行的標準來衡量，中間業務收入占營業收入的比重還很低。分行曾經算過一筆賬；1億元存款可以帶來50萬元經濟增加值，1億元的貸款可以帶來107萬元經濟增加值，1億元的收費類收入可帶來5695萬元經濟增加值。大力發展中間業務對于改善商業銀行經營效益的重要性不言而喻。

積極發展中小企業金融業務。由于歷史原因，中小企業金融業務一直是廣東分行業務經營中的薄弱環節。近幾年，中小企業發展的政策環境和銀行開展中小企業信貸業務的市場環境正在不斷改善，加快發展中小企業金融業務已經刻不容緩。

《西部論叢》：去年以來，樹立“以客戶為中心”的服務理念是總行反復強調的內容、由于地域不同、環境不同，具體實施起來內容、形式也各有特色廣東分行在這方面是怎么做的?有哪些成功的經驗?

吳建杭：銀行作為服務性行業，強調樹立“以客戶為中心”的服務理念至關重要。廣東分行客戶數量多，網點的服務壓力和服務強度非常大。如何切實把“以客戶為中心”的服務理念落到實處？分行的做法是標本兼治，狠抓治標，立足治本，打造長效機制。

一是對服務內涵的認識從淺層次的環境、態度和效率上升到涵蓋客戶結構、服務功能、規范與內控等內容。分行按照價值最大化原則，制定了代收代付業務準入退出標準。嚴格準入條件，對已開辦的長期無效益或低效益的代收代付業務，通過友好協商，在取得客戶和單位理解的基礎上果斷予以退出。去年分行共清理500余項代收代付項目。通過改善業務結構和客戶結構，減輕柜臺壓力。為了從根本上解決服務問題，分行在網點建設上做文章，嚴格新建網點的管理。對新建、新裝修改造的網點在功能布局上，采取分區服務，使不同需求的客戶各得其所，多渠道分流客戶。