前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)銷售部規(guī)章制度文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

但是，“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”。求生存。小舢板，一人掌彬方向拼命前行就可；而要發(fā)展，人帆船，不單需要方向，史需要眾人的同心協(xié)力。

“獨(dú)舞”時代的區(qū)域經(jīng)銷商，經(jīng)歷過槍林彈雨，卻對自織的“管理繭子”無能為力。他們常常因為新建組織系統(tǒng)的個防凋，門亂陣腳，甚至被割斷經(jīng)脈。并最終栽倒在無效管理上……

新制度為何折戟沉沙

劉　彥　姜延華

新制度：熱半截冷半截

C公司是某省最大的衛(wèi)浴產(chǎn)品分銷商，分銷網(wǎng)點遍布全省各地，并在周邊省份建立了分公司，開拓周邊市場。在老總的打理下，公司年銷售額從最初的幾十萬元，增長到近億元的規(guī)模。但老總并不滿足，他要成為華東地區(qū)最具實力的衛(wèi)浴產(chǎn)品分銷商。

只有幾個人的C公司，現(xiàn)在有200多人。公司由單純的銷售，擴(kuò)展到設(shè)計、安裝、售后服務(wù)、維修等多個領(lǐng)域；原來的財務(wù)室成了財務(wù)部；原來老總一個人抓的招聘、考核，也交給了專門的人力資源部負(fù)責(zé)……

業(yè)務(wù)一下子變得空前復(fù)雜起來。

為了使管理與規(guī)模同步，老總集合得力干將，聘請外腦，集中討論，草擬提綱，收集意見，最終形成一本厚厚的正規(guī)管理手冊。單是銷售部的規(guī)章制度，就包括了門店銷售、工程銷售、批發(fā)、超市銷售、團(tuán)購銷售、業(yè)務(wù)人員規(guī)章、業(yè)務(wù)人員獎懲等若干個項目。

管理手冊分發(fā)下去，老總嚴(yán)令管理人員遵規(guī)守紀(jì)。

最初一個月，老總盯得比較緊，各層管理人員也不敢怠慢，規(guī)范化運(yùn)作頗見成效。誰知好景不長，幾個月后，管理人員包括老總自己，都漸漸松懈下來。

最初制定制度的興奮感消失了，管理手冊開始淡出人們視野。隨之而來的，卻是對制度漏洞的無休止抱怨，銷售管理制度成為“重災(zāi)區(qū)”。

新的促銷管理制度規(guī)定：促銷申請由市場部和企劃部共同提出，然后企劃部制訂方案，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，銷售部組織實施，市場部與企劃部配合，最后企劃部評估總結(jié)實施效果。

整個流程是符合規(guī)范化管理要求的，但在實施過程中卻問題重重。銷售部以促銷區(qū)域、品牌、型號根本不符合實際情況為由，拒絕執(zhí)行；市場部對銷售部的執(zhí)行效果不滿意；銷售部內(nèi)部對促銷方案存在爭議；門店銷售、工程銷售、批發(fā)和超市銷售由于促銷資源的沖突和銷售獎勵政策不配套，導(dǎo)致消費(fèi)者混亂……追究責(zé)任時，銷售部認(rèn)為市場部的規(guī)劃沒有系統(tǒng)性，脫離實際，解決問題又存在隨意性，不統(tǒng)一，造成消費(fèi)者思想混亂；市場部則指出，銷售部提供的信息滯后，不完整，致使可執(zhí)行性差。

制度執(zhí)行不到位的后果最后只能由公司買單。

這樣的沖突不只發(fā)生在部門與部門之間，各部門內(nèi)也戰(zhàn)火連綿。所有的銷售部門，在任務(wù)分配和考核中經(jīng)常爭吵。門店銷售的認(rèn)為工程銷售人員工作輕松，收入也高，都想進(jìn)這個部門。而不可扭轉(zhuǎn)的裙帶關(guān)系，使這種流向成為可能，大量的老板親信進(jìn)了工程銷售部門。他們的銷售額即使提不上去，收入也不受太大影響。于是考核失靈。不到半年，C新體系逼走了幾十位功勛卓著的元老。

尋病根：左也是右也是

熱衷于模仿制度，熱衷于建立制度，熱衷于嘗試性使用制度，卻無法正確執(zhí)行制度。經(jīng)銷商的制度流于形式，似乎已經(jīng)成了一種普遍現(xiàn)象。為什么結(jié)果會與我們的初衷背道而馳呢?

C公司長期形成的氛圍。

從小經(jīng)營部發(fā)展成地區(qū)有影響的經(jīng)銷商，除了趕上市場快速成長這一有利時機(jī)外，公司恰當(dāng)?shù)牟呗院偷轿坏穆鋵嵰补Σ豢蓻]。C公司以目標(biāo)為導(dǎo)向，從來不缺執(zhí)行能力。但為什么公司追求規(guī)范化時，執(zhí)行力卻成了問題呢?

以銷售政策為例：原來的銷售政策注重以業(yè)務(wù)員的個人能力開拓市場，調(diào)動的是個人積極性，銷售政策簡單高效，獎勵兌現(xiàn)及時。公司規(guī)模擴(kuò)大，組織的互動作用顯現(xiàn)出來了，在繼續(xù)調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性的同時，還強(qiáng)調(diào)相互間的配合和協(xié)調(diào)。但長期形成的業(yè)務(wù)人員單打獨(dú)斗的氛圍難以一時改變，他們也沒有與其他人員配合的習(xí)慣，扯皮的現(xiàn)象多了。

在C公司，業(yè)務(wù)人員長期處于強(qiáng)勢地位，即使制度無法執(zhí)行，也不會得到相應(yīng)的懲戒。這叫習(xí)慣使然。

裙帶關(guān)系的影響。

裙帶關(guān)系在經(jīng)銷商成長的初期起著重要作用。但在一個相對成熟的組織體系中，這種關(guān)系是發(fā)展的障礙。跟不上發(fā)展要求的親信仍然把持著關(guān)鍵部門，不僅阻塞了優(yōu)秀員工的上升通道，“網(wǎng)開一面”也嚴(yán)重影響了制度的執(zhí)行。

老總的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

公司由小到大，老總就是“總司令”，大事小情都由他拍板。老板的強(qiáng)勢與集權(quán)在一定程度上耽誤了中層的成長。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大，需要中層承擔(dān)制度制定和執(zhí)行的責(zé)任時，這種缺憾一下明顯起來。沒有可靠的上傳下達(dá)的中層領(lǐng)導(dǎo)者，支持制度執(zhí)行的“腰”就塌了，執(zhí)行力自然大打折扣。

長期以來，C公司的中層已經(jīng)形成一種依賴，事無巨細(xì)，均要請示。公司的反應(yīng)速度大大降低，很多問題久拖不決。規(guī)模大了，效率反而降低了。

規(guī)章制度的制定和執(zhí)行本末倒置。

為了片面追求制度的合理性，員工會為自己不執(zhí)行制度找很多理由。組織建立初期，制度還不完善，需要在執(zhí)行中不斷彌補(bǔ)，不斷協(xié)調(diào)各部門。但員工不以執(zhí)行為目標(biāo)，反而將注意力過多地集中到了制度的漏洞上，執(zhí)行時隨意，爭論制度合理性等細(xì)枝末節(jié)卻無休無止。

公司上下對規(guī)章制度不熟悉。

建立制度不難，難的是所有人“吃透”它。公司高層要隨時提醒員工及時糾正錯誤，明確部門之間制度上的銜接，妥善處理部門糾紛。中層員工除了熟悉部門內(nèi)部制度外，要懂得如何協(xié)調(diào)與其他部門之間的矛盾。

而在C公司，制度的制定與執(zhí)行都主要掌握在管理人員手中，基層員工不了解制度的具體內(nèi)容。制度出臺以后，老總也從來不組織員工學(xué)習(xí)，缺少基層員工的反饋，制度就缺少了貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)。

看來，到處都是問題，而且都是老問題。

開藥方：你一味他一味

提出問題容易，解決起來可就棘手了。

要擺脫C公司目前的窘境，首先應(yīng)從轉(zhuǎn)變老總的思想入手，有步驟地削減裙帶關(guān)系的影響，為制度的執(zhí)行營造一種氛圍。

表1以C公司市場部和銷售部在促銷問題上的矛盾為例，分析問題出在什么地方，如何保證制度的貫徹執(zhí)行。

在表1的基礎(chǔ)上，針對問題制訂改進(jìn)方案(表2)。

以往總是單打獨(dú)斗，經(jīng)銷商老板似乎不太習(xí)慣今天的“組織生活”。但不管你愿意不愿意，只要你擁有了自己的組織，就必須學(xué)會發(fā)號施令，學(xué)會授權(quán)。

授權(quán)，而不分權(quán)

黃忠賢

生意規(guī)模相當(dāng)，銷售隊伍上百，客戶遍及全省乃至全國……經(jīng)銷商老板不能再唱獨(dú)角戲，他沒時間親自深入各個角落貫徹實施自己的想法。于是，他們試圖通過授予權(quán)利與責(zé)任來實現(xiàn)管理，但卻常常起不到應(yīng)有的作用。問題究竟出在哪兒?

初次放權(quán)引發(fā)后患

我們通過一個簡單的案例來尋找授權(quán)失敗的根源。

一個省級經(jīng)銷商李老板把他所有屬下召集起來說：“近段時間有人給我提建議，認(rèn)為現(xiàn)在什么事都由我說丁算，不行。所以，我開始授權(quán)，請大家替我分擔(dān)一些。采購、倉管、財務(wù)、銷售、服務(wù)等各個部門，你們都有各自的職責(zé)范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，先征求我的意見，而且請記住，不要做那些我不會去做的決定。”

一切安排妥當(dāng)，李老板自認(rèn)高枕無憂了。但接下來發(fā)生的情形讓李老板哭笑不得。

采購部門認(rèn)為要獲得老板的賞識，或保證不會犯錯誤，就必須嚴(yán)格遵守老板原來的做法，按公司既有的進(jìn)貨渠道繼續(xù)采購，甚至連產(chǎn)品型號、款式都一如既往。不管銷售部如何叫嚷，照進(jìn)不誤。

如此一來，銷售部的日子不好過了。面對這些新進(jìn)又過時的產(chǎn)品，銷售部不得不建議老板：為了提高銷售量，做些小小的促銷活動吧。

促銷活動是常事，李老板沒有細(xì)加追問就同意了。于是銷售部的員工下到各地區(qū)，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送大量的促銷品，向客戶承諾服務(wù)內(nèi)容。產(chǎn)品銷量快速上升。到月底一算才發(fā)現(xiàn)，銷售總量升得快，銷售成本升得更快，而利潤總額明顯下降了。

企業(yè)授權(quán)之后怎么亂成了一鍋粥了?李老板于是又召集下屬：“我們需要加強(qiáng)組織管理，公司需要更多的控制。”但是，在現(xiàn)有經(jīng)銷商意識和管理水平下，任再多的規(guī)章制度最終也會變成爛紙一堆。

點評：授權(quán)還是分權(quán)?

我們發(fā)現(xiàn)，李老板所謂的授權(quán)，其實是分權(quán)。

授權(quán)，是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務(wù)，并讓他們對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。所授予的權(quán)力本質(zhì)上對全局沒有影響時，為“授權(quán)”。如果所分派的任務(wù)就是制定決策，即由部屬決定應(yīng)該實施的內(nèi)容，就是“分權(quán)”了。

有效的分權(quán)必須要有…―套完整的控制制度與之配合，但目前經(jīng)銷商的行政體系卻還未發(fā)育完善。此時分權(quán)，會產(chǎn)生離心力，而企業(yè)此時需要的恰恰是向心力，否則管理就會失控。

因此，當(dāng)經(jīng)銷商老板試著授權(quán)時，如果沒有相應(yīng)的控制制度，可能導(dǎo)致無意識的分權(quán)，大家開始自作主張。這又會讓老板們不安，因為下屬不可能事事都符合他的判斷和需要，所以，權(quán)力有可能再次集中。但老板要做的事情太多，他又想授權(quán)，結(jié)果又是分權(quán)。如此反復(fù)無常，對企業(yè)運(yùn)營造成極大干擾。

最好的授權(quán)方式是：邊教邊放，一點點教會下屬應(yīng)該怎么做，讓他們學(xué)會思考和判斷。過于這個學(xué)步期，才能真正授權(quán)。一般的經(jīng)銷商老板都是創(chuàng)業(yè)者，具有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，但他們又常常被自己所創(chuàng)造的東西困住，自己的知識與創(chuàng)造能力無法制度化，很難一下子傳遞給別人。因此，最好的方式就是漸漸釋放。

完成從學(xué)步到獨(dú)立行走，組織的基礎(chǔ)就具備了。如果經(jīng)銷商不能在這個階段完成這一轉(zhuǎn)變，可能會陷入自己設(shè)置的陷阱中。

那么，如何授權(quán)而不分權(quán)呢?

1．經(jīng)歷多次危機(jī)之后，開始“授權(quán)”，給下屬們一個證明自身能力的機(jī)會。

2．敢于試錯。不要有點風(fēng)吹草動、露出一點可能犯錯的跡象，就趕緊收回權(quán)力。要知道：錯，有時候就是一種最好的改進(jìn)資源。在一定程度上，這種行為方式是正常的。

第2篇

大家好！

我是XXX，我于XXXX年X月份入職XXXXX負(fù)責(zé)銷售內(nèi)勤、物流工作，于XXXX年X月份任職XXXXXX銷售部副經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)銷售部內(nèi)業(yè)管理及銷售部與各部門之間協(xié)調(diào)工作，在任職期間我非常感謝公司領(lǐng)導(dǎo)及同事的支持與幫助，在公司領(lǐng)導(dǎo)及同事的支持與幫助下很快展開了自己的本職工作。銷售內(nèi)業(yè)工作比較瑣碎、復(fù)雜，需要細(xì)心和認(rèn)真，在任職期間我嚴(yán)格要求自己，在工作模式和工作方法上有了突破和改變，認(rèn)真做好了自己的本職工作。現(xiàn)將任職期間所做的主要工作總結(jié)如下：

銷售部日常工作，銷售部內(nèi)業(yè)是一個承上啟下、溝通內(nèi)外、協(xié)調(diào)左右、聯(lián)系各方的主要樞紐。對于項目供貨進(jìn)度統(tǒng)計、項目執(zhí)行進(jìn)度統(tǒng)計、項目回款情況統(tǒng)計、發(fā)貨回執(zhí)單統(tǒng)計要做到認(rèn)真、細(xì)心、及時、準(zhǔn)確。

與公司其他部門的協(xié)調(diào)，公司通知、文件、信息最新情況的及時上傳下達(dá)。生產(chǎn)通知單的發(fā)放，與生產(chǎn)部門密切溝通，按合同要求做好銜接工作。與物流部門密切溝通，下發(fā)發(fā)貨通知單，及時掌控、了解產(chǎn)品發(fā)貨情況。與工程部做好協(xié)調(diào)工作，為工程部提供合作項目的地點、聯(lián)系人、施工管型、數(shù)量等信息。與財務(wù)部做好出庫單、開具發(fā)票、項目回款對賬等工作，做到了數(shù)據(jù)更新及時、準(zhǔn)確，信息完整、有效。

參與配合業(yè)務(wù)人員進(jìn)行重大項目的招投標(biāo)、標(biāo)書的制作。難度比較大的就是標(biāo)書的資信、商務(wù)和技術(shù)文檔的制作。第一次做標(biāo)書的時候不知道從哪里下手，尤其是資信、商務(wù)和技術(shù)文件資料要求比較多，重點是各種數(shù)據(jù)資料的搜集，文件的編撰，后來在領(lǐng)導(dǎo)及各部門同事的協(xié)調(diào)幫助下對制作流程逐步了解，掌握了標(biāo)書制作的步驟、要點，同時將搜集的資料進(jìn)行了整理、改進(jìn)，為以后的工作提供了方便。通過實踐、學(xué)習(xí)了解掌握了項目招投標(biāo)工作的要點、步驟，對于線下、線上招投標(biāo)工作能做好、做精。

為銷售部業(yè)務(wù)員做好后勤保障工作，及時收集整理市場新消息，產(chǎn)品應(yīng)用資料編撰，制作提供業(yè)務(wù)人員所需要的資質(zhì)資料，協(xié)助業(yè)務(wù)人員進(jìn)行項目跟蹤，合同檔案、信息資料、公司資質(zhì)文件、資料的管理、歸檔、整理、建檔和保管。在一些文件的整理，合同的簽署，新客戶合同簽署及所需要的資料，客戶的回款進(jìn)度、客戶逾期欠款額、銷售數(shù)量的統(tǒng)計等繁瑣的事物能做到有頭有尾，增強(qiáng)協(xié)調(diào)，事事細(xì)心，事事有著落。

在協(xié)助業(yè)務(wù)人員簽署公司供銷合同，填寫數(shù)據(jù)和內(nèi)容時能做到慎之又慎，保證數(shù)據(jù)和內(nèi)容不出現(xiàn)錯誤，及時了解客戶回款和逾期欠款額情況，督促業(yè)務(wù)人員對其所負(fù)責(zé)項目應(yīng)收賬款的催收。依據(jù)公司營銷管理制度準(zhǔn)確有效開展業(yè)務(wù)人員銷售費(fèi)用的核算。

在工作中不斷學(xué)習(xí)、逐步提高、不斷完善自己，認(rèn)清不足，加以改進(jìn)，提高工作效率，雖然取得了一些成績但也存在一些問題不足，主要表現(xiàn)在對同行業(yè)新興產(chǎn)品缺乏了解，對工作效率有一定影響，有一些工作還不夠細(xì)致，貫徹的不是十分到位，工作有時會情緒化，文字水平還需要很大提高。

第3篇

企業(yè)要根據(jù)不斷變化的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，適時地建設(shè)、完善出最適合本企業(yè)的制度體系

“國有國法，家有家規(guī)”，不同的企業(yè)需要有不同的規(guī)章制度，但究竟什么是企業(yè)的規(guī)章制度呢？企業(yè)的規(guī)章制度就是指由企業(yè)依據(jù)一定的民主程序制定的，體現(xiàn)企業(yè)與勞動者在經(jīng)營管理過程中所必須遵守的勞動行為規(guī)范的總和。一個企業(yè)的規(guī)章制度就像一個國家的法律一樣，是保證企業(yè)穩(wěn)定、高效運(yùn)行的基礎(chǔ)，同時，建立一套科學(xué)的規(guī)章制度也是企業(yè)走向成功的必由之路。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了規(guī)章制度的重要性，并開始著手建立、完善規(guī)章制度，以達(dá)到提升企業(yè)綜合管理水平、實現(xiàn)“法制”的目的。因此，我們將制度體系的健康指數(shù)作為“企業(yè)組織健康指數(shù)”的重要指標(biāo)之一。

九略管理咨詢公司對第六期調(diào)查問卷進(jìn)行了整理和統(tǒng)計分析，從結(jié)果來看，被調(diào)查的企業(yè)大多已形成了一套相對固定的規(guī)章制度，但也存在一些普遍性的問題，主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，規(guī)章制度的體系性不強(qiáng)；第二，規(guī)章制度的一致性不好，可操作性差；第三，已有的規(guī)章制度實施不利。對上述制度管理中存在的共性問題，我們結(jié)合具有典型共性特征的C公司案例來進(jìn)行深入分析。

C公司是一家民營企業(yè)，主營業(yè)務(wù)是辦公用品的經(jīng)銷。C公司在老板王總的帶領(lǐng)下，經(jīng)過近三年的市場打拼，已初具規(guī)模，并形成了包括財務(wù)部、人力資源部、采購部、銷售部等部門在內(nèi)的相對穩(wěn)定的組織架構(gòu)。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，王總對公司的管控逐漸顯得力不從心，很多并不重要的工作都需要他親自指導(dǎo)、協(xié)調(diào)。經(jīng)過認(rèn)真反思，王總意識到產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因是公司的很多工作“無法可依”，因此，他要求各部門根據(jù)本部門的職責(zé)，建立、完善相應(yīng)的管理制度。很快，各項管理規(guī)章制度陸續(xù)起草、修訂完成，并在王總親自簽發(fā)后開始實施。本以為問題已經(jīng)得到了解決，但沒過多久，同樣的問題又出現(xiàn)了，此時王總也再一次陷入了深深的困惑。

問題總結(jié)：

C公司在制度管理方面的問題可以歸納為以下三方面：

第一， 制度的體系性不強(qiáng)，不夠完整。各部門只是對本部門全權(quán)負(fù)責(zé)的工作事項制定了規(guī)章制度，而對于需要兩個或多個部門協(xié)作完成的公司層面的工作卻沒有明確的制度規(guī)定，常常是發(fā)生問題后才制定制度。比如，采購部在采購過程中，只是根據(jù)現(xiàn)有的庫存情況進(jìn)行決策，卻不知道該如何從銷售部獲取市場的真實需求信息，從而導(dǎo)致了公司的采購工作經(jīng)常滿足不了公司銷售的需求。因此，C公司各部門雖然都建立起了相應(yīng)的規(guī)章制度，但實際上還存在著很多的“制度空白”，很多事情依舊“無法可依”。

第二， 規(guī)章制度的一致性不好，可操作性差。各部門都是從自身的專業(yè)角度出發(fā)來制定規(guī)章制度，沒有進(jìn)行必要的溝通和研討，所以各項制度之間難免存在矛盾和沖突。比如，對于商品采購工作，財務(wù)部主要考慮的是資金的使用成本，而采購部主要考慮的是工作效率和采購成本，這就導(dǎo)致了財務(wù)部和采購部在商品采購這項工作上制定了互相矛盾的規(guī)章制度。另外，公司個別制度的可操作性比較差，比如，人力資源部的考核制度所采用的是360度考核辦法，要求公司每一位員工都對其他所有員工進(jìn)行考核打分，而實際上公司內(nèi)部很多員工之間是互不了解的，這樣的考核既反映不了被考核者的真實業(yè)績水平，又大大提高了公司的考核成本。

第三， 已有的規(guī)章制度實施不利。對于已經(jīng)實施的規(guī)章制度，除制度的制定部門外，其它部門還是經(jīng)常不按規(guī)定辦事，就好像相關(guān)的規(guī)章制度根本不存在一樣。出現(xiàn)這種情況的原因主要有兩方面：首先，C公司缺乏新制度的溝通、說明渠道，導(dǎo)致其它部門無法真正理解制度的關(guān)鍵內(nèi)涵:其次，各部門對其它部門所制定的制度重視不夠，在收到新下發(fā)的管理制度后，只是粗略地瀏覽一遍，沒有仔細(xì)研究，更有甚者連看都不看，便將其束之高閣。

專家分析與診斷建議：

對于C公司所存在的問題，也是中小企業(yè)普遍面臨的問題，可以考慮從以下三方面著手解決。

第一， 對公司的核心業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行分解，對于需要多個部門共同協(xié)作完成的工作步驟，由公司高層組織相關(guān)部門進(jìn)行溝通、研討，制定出可行的實施方案，避免公司層面的重要工作“無法可依”。對于已經(jīng)形成的規(guī)章制度，可按財務(wù)、人力資源、行政、采購、銷售等專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行劃分、歸類，這樣即便于公司制度的梳理和查閱，又便于專業(yè)部門對專業(yè)領(lǐng)域的制度進(jìn)行修訂、補(bǔ)充和完善，保證公司制度體系的完整性。

第二， 各部門在制定規(guī)章制度的過程中，凡與其它部門有關(guān)的條款規(guī)定，都主動與其進(jìn)行溝通、確認(rèn)，這樣既可以保證部門之間制度的一致性，又有利于制度后的順利實施。當(dāng)然，由于部門之間處理問題的專業(yè)角度不同，難免會出現(xiàn)一些意見分歧，這時就要由公司高層站在公司發(fā)展的高度來協(xié)調(diào)、解決這些分歧意見，并最終達(dá)成一致。總之，對于部門之間制度的矛盾和沖突，要在制度的制定階段就發(fā)現(xiàn)并解決，避免影響公司日常經(jīng)營管理工作的正常進(jìn)行。另外，對于制度的可操作性問題，要求專業(yè)領(lǐng)域的從業(yè)員工認(rèn)真學(xué)習(xí)本專業(yè)知識，掌握最科學(xué)、有效的管理方法，并且充分結(jié)合本公司的實際情況，制定出最有效的、最具操作性的規(guī)章制度。

第三， 可以通過以下辦法來保證新出臺制度的順利實施執(zhí)行。首先，召開“新制度講解會”，當(dāng)一項新制度正式后，由制度的制定部門召集相關(guān)部門的相關(guān)崗位人員，對新制度進(jìn)行充分的講解說明，保證與會者真正理解新制度的內(nèi)涵，并使其能夠獨(dú)立地向其他員工講解該制度，以促進(jìn)制度的正確傳播；其次，制定相應(yīng)的《制度違規(guī)處罰條例》，對違反制度相關(guān)規(guī)定的員工或其領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一定的處罰，以督促廣大員工認(rèn)真執(zhí)行新制度，提高他們對新制度的重視程度，當(dāng)然，處罰是為了更好地貫徹落實公司的新制度，當(dāng)“新制度”變成“舊制度”，所有員工都能夠輕車熟路地按制度辦事時，這種處罰規(guī)定也可以取消，畢竟我們追求的是人性化管理，應(yīng)該給予員工更多的正面激勵。