承包商合同管理范文
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第1篇
一、 明確PMC承包商與參與方之間的合同關(guān)系
在大型石化建設(shè)項目中，PMC承包商負責代表業(yè)主進行整個項目建設(shè)過程的管理。PMC受業(yè)主委托，從項目策劃、定義，設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)，業(yè)主僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。PMC承包商與項目各參與方合同關(guān)系見下圖：
PMC承包商與項目參與方關(guān)系圖
從上圖可知，PMC承包商所負責的合同層次多，合同關(guān)系復雜，不僅要管理與業(yè)主簽訂的總承包合同而且要管理同EPC承包商合同、設(shè)備供應(yīng)商等簽訂各種設(shè)計、施工、采購合同，PMC承包商通過與各方簽訂的合同，依據(jù)合同有效地完成項目前期階段的準備工作，協(xié)助業(yè)主獲得項目融資，對技術(shù)來源方進行管理，對參與眾多承包商和供應(yīng)商進行管理，確保一致性和互動性，力求項目在整個生命周期內(nèi)總成本最低。
二、 建立高效率合同管理組織機構(gòu)
PMC承包商的合同管理涉及從項目最初投標報價到建成后試運行，直至業(yè)主接收全過程合同關(guān)閉的各個發(fā)展階段中所有的管理活動。為了有效的管理大型復雜的項目，在項目管理初期，PMC承包商為業(yè)主一起協(xié)調(diào)溝通，建立完善合適的合同管理組織機構(gòu)，見下圖，PMC承包商將通過下面合同組織機構(gòu)圖展開對項目合同的管理，即項目執(zhí)行組織機構(gòu)、中心合同組，項目總經(jīng)理、合同部經(jīng)理、項目現(xiàn)場經(jīng)理、和EPC裝置合同經(jīng)理。
在項目實施階段，各裝置EPC合同經(jīng)理每天都要向自己所在的項目合同部經(jīng)理進行報告，合同部經(jīng)理同時向項目核心管理中心合同組報告。項目核心中心合同組全權(quán)負責監(jiān)督個EPC項目合同動態(tài)，保持整個項目合同程序和策略，管理項目人員。對于每一個單獨的項目，日常的合同管理工作由駐地的項目現(xiàn)場合同經(jīng)理管理負責，他們向項目現(xiàn)場經(jīng)理報告合同執(zhí)行情況。
三、 堅持以合同管理為中心項目管理理念
PMC總承包商為保證項目做到高起點策劃、高質(zhì)量建設(shè)、高效能管理，堅持以合同管理為中心如下圖所示，保證投資項目安全、質(zhì)量、進度、費用目標的實現(xiàn)。
從上圖可知，PMC總承包商的合同管理工作是項目業(yè)主、采購、設(shè)計、施工、項目控制、項目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理從HSE、質(zhì)量、進度、費用和風險管理入手，到整個設(shè)計、采購、施工和試運轉(zhuǎn)全過程的管理之中提供管理依據(jù)。下面從項目前期與執(zhí)行過程的合同管理為例。
第一是做好項目前期的合同管理
項目前期準備充分，合同管理達到精細標準。因為對項目總承包商來說這個階段至關(guān)重要，在項目總承包合同簽訂前，總承包商做好大環(huán)境的充分調(diào)研和外部協(xié)調(diào)工作，在此基礎(chǔ)上按業(yè)主要求投標報價，中標后簽訂明確、責任清晰、范圍準確、嚴密完整的合同條款和技術(shù)規(guī)范書，這是PMC總承包商順利完成項目的基礎(chǔ)的關(guān)鍵步驟。在合同總承包書中，合同的各種約定都要集中予以體現(xiàn)，合同不僅需在技術(shù)規(guī)范書、最低性能要求中將業(yè)主對擬建項目的設(shè)計思路與功能要求、最低性能指標等要求明確表示出來，還需要有一個條款系統(tǒng)、完整的商務(wù)合同，將PMC總承包的范圍、項目的工期與質(zhì)量和安全健康環(huán)境目標以及相應(yīng)的考核獎罰辦法、合同價與調(diào)整辦法、款額支付辦法等商務(wù)條款約定好。
第二是做好項目執(zhí)行過程中的合同管理
項目執(zhí)行過程，即是合同履行的過程，因此在項目實施中，項目管理組嚴格執(zhí)照合同中規(guī)定的工作范圍和標準履行合同，從細節(jié)上、高度上和技巧上進行合同管理。要求大家在執(zhí)行合同中，進一步學習合同條款和合同文件的內(nèi)涵、避免違約，并充分利用合同中有利條款，規(guī)避風險，預(yù)防合同糾紛，并及時收集有關(guān)索賠和反索賠資料、診所，使整個項目在執(zhí)行中能處于有利地位。另在項目執(zhí)行中及時進行日、周、月、季度的合同報表，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理合同進行中出現(xiàn)的有關(guān)安全、質(zhì)量、工期、費用糾紛問題，引導項目管理人員站在合同的角度上進行考慮，仔細研究合同條款與條款之間的內(nèi)在聯(lián)系，不僅從細節(jié)上對提出的問題給予關(guān)注，從高度上統(tǒng)一全局，指導大家以合同管理為中心處理問題。
四、 重視協(xié)調(diào)管理，堅持協(xié)作與共贏理念
大型石化項目具有長期性和復雜性決定了項目的整個生命周期內(nèi)，PMC承包商必須根據(jù)各個階段的工作特點，利用合同處理好與其它各參與方的關(guān)系，唯有把參與方充分協(xié)調(diào)，有機配合，才能把業(yè)主委托的項目管理好，為此，項目管理組把協(xié)作與共贏理念融入到項目合同管理中，明確表示合同各方不僅是經(jīng)濟合同的認同，而且達成文化上認同，與各合作方建立真摯的伙伴關(guān)系，達到各方共贏目的。因此在合同管理中，有效地進行協(xié)調(diào)管理，時刻注重協(xié)調(diào)管理，堅持以合同文件為準繩，尋找雙方共同點和利益區(qū)，簡單的說，以求同，協(xié)調(diào)矛盾，解決問題為原則，使得各自的利益或意愿按照合同文件要求得以保障。在協(xié)調(diào)矛盾解決合同糾紛過程中，項目合同管理組主要采用以下三種方式。
第2篇
關(guān)鍵詞：重合同守信譽工程變更工程索賠
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：
一、 承包商如何定立合同及合同文件的管理
合同是指平等主體的自然人、法人、其它組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。依法成立的合同對當事人具有法律約束力。當事人應(yīng)當按照約定履行自己的義務(wù)，不得擅自變更或者解除合同。工程項目施工管理的過程實際上就是履行合同的過程。
（一）、定立合同的要求及注意事項
"重合同守信用"是工商行政管理部門，根據(jù)合同法的誠實信用原則開展起來的，目的是提高合同履約率，維護市場秩序和經(jīng)濟秩序。承包商應(yīng)主動、積極參與"重合同、守信用"活動，營造"重合同、守信用"的氛圍。在市場競爭激烈的今天，承包商在守信用的前提下，重合同就顯得猶為重要。承包商在簽訂合同時要注意：
1、合同是否符合我國的建設(shè)工程施工合同文本，是否適應(yīng)我國的法律、行政法規(guī)。
2、合同文字是否嚴謹。
3、施工合同的構(gòu)成文件是否包括以下內(nèi)容
①雙方簽署的合同協(xié)議書；②中標通知書；③投標書及其附件；④本合同專用條款。
⑤本合同通用條款。
⑥本工程所適用的標準、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件。在專用條款中約定。⑦圖紙。⑧工程量清單。⑨工程報價單或預(yù)算書。另外，合同履行中雙方有關(guān)工程的洽商、變更等書面協(xié)議或文件也作為合同組成部分。
（二）、重視合同文件的管理
合同是工程施工過程中的最高行為準則。工程施工過程中的一切活動都是為了履行合同，雙方的行為主要靠合同來約束，都必須按合同辦事。所以，工程項目管理以合同管理為核心。合同管理在工程項目管理中具有十分重要的地位，已成為與進度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理職能。
1、承包商應(yīng)加強各層次管理人員對合同、合同管理及索賠的宣傳、培訓和教育，使大家認識到這個問題的重要性，重視合同和合同管理。合同意識是市場經(jīng)濟意識、法律意識、工程管理意識的綜合體現(xiàn)。
2、逐步建立合同管理組織，使合同管理專業(yè)化。在這方面，我們必須學習和研究國外國內(nèi)承包企業(yè)的先進經(jīng)驗。由于合同管理和索賠涉及經(jīng)營、預(yù)算、法律、工程管理及公關(guān)等方面知識，不能將合同管理僅作為經(jīng)營人員、計量人員的一種兼職工作，但又必須使各個階層的管理人員對合同有充分的了解與認識，這樣才能使得合同中的各個不同條款充分的應(yīng)用與工程管理的不同階段、不同部門及不同崗位。
承包商在合同履行中對工程變更的管理
（一）、工程變更的含義
1、含義
工程變更是指按照工程實際情況要求，對原合同工程進行必要的更改。包括設(shè)計變更、施工次序變更、施工時間變更、工程數(shù)量的變更、技術(shù)規(guī)范的變更、合同條件的修改。實質(zhì)上，工程變更是對施工合同文件的修正、補充和完善。工程變更為承包商擺脫合同價偏低困境，擴大自身利潤提供了機會。
2、新型工程類型是原承包合向中工程類型的原因
A、當原合同中無此工程類型時，這種變更可能意味著承包商要重新更換已進場的人員和施工機械設(shè)備，甚至要為此添置新的施工機械設(shè)備，承包商的施工隊伍調(diào)遣費、施工機械使用費為此增加，索賠因而不可避免。
B、當原合同中無此工程類型時，工程量清單中不可能有相應(yīng)的計價項目和計價依據(jù)，變更工程的單價被迫要重新協(xié)商，原有的招標成果無法有效地發(fā)揮作用。這種變更會增大工程結(jié)算和投資控制的難度。
（二）、工程變更的審查與管理
工程變更的審查
承包商在變更工程的審查過程中應(yīng)本著保證質(zhì)量、加快進度、提高效益的原則來確定工程變更的可行性。該變更是否是因設(shè)計變更或工程規(guī)模變化而引起的工程量增減；是否是因設(shè)計變更而使得某些工程內(nèi)容被取消或因設(shè)計變更或技術(shù)規(guī)范改變而導致的工程質(zhì)量、性質(zhì)或類型的改變或；是否是為使工程竣工而必需實施的任何種類的附加工作；是否是因規(guī)范變更而使得工程任何部分規(guī)定的施工順序或時間安排的改變。在審查符合后提出具體、合理、實際的要求，并以書面形式提出抄送監(jiān)理、業(yè)主。
2、工程變更的管理
在工程變更的管理中，承包商應(yīng)該著重注意工程規(guī)模擴大、單價偏高的工程細目工程量增大及單價偏低虧損的工程細目工程量增大時的工程變更。尤其是單價偏低虧損的工程細目，承包商應(yīng)盡量降低該細目工程量的增大。
（三）、追加工作量
承包商應(yīng)注意當工程規(guī)模擴大時，追加的工程量是合同外收入，追加工程量屬于額外工作。這就使得項目功能增加、項目規(guī)模增大，此時承包商可以接受也可以不接受，如果接受，盡量要重新報價，構(gòu)成合同外收入，以方便該工程竣工結(jié)算。
三、 承包商在合同履行過程中對工程索賠的管理
合同索賠是合同管理的焦點。當前工程市場競爭激烈，承包商為了中標，競爭壓價奪標，中標合同價往往在該工程計劃成本以下。在合同實施中，承包商稍有疏忽，都有可能面臨嚴重虧損的局面。因此，承包商不僅要充分利用自己的經(jīng)營水平科學管理，控制工程開支，嚴謹施工組織設(shè)計，合理發(fā)揮技術(shù)和設(shè)備的優(yōu)勢，通過自身潛力的挖掘來贏得效益，而且也應(yīng)通過加強合同的索賠管理來維護自己的利益。
（一）、工程索賠的含義
所謂工程索賠，是指在建設(shè)工程實施過程中，合同當事人一方對于非自身原因造成的損失或延誤，依據(jù)合同的有關(guān)規(guī)定，向另一方提出調(diào)整合同價格、調(diào)整合同工期或其他方面的合理要求，以彌補自己的損失，維護自身的合法權(quán)益的行為與權(quán)利。
（二）、承包商索賠管理的程序
索賠的提出階段：1、索賠事件發(fā)生28天內(nèi)，向工程師發(fā)出索賠意向通知書2、緊接著承包方應(yīng)就引起損失的事件進行調(diào)查，分析干擾事件的原因和責任，收集證據(jù)，對干擾事件引起的費用增加或（和）工期延長計算索賠值。當該索賠事件持續(xù)進行時，承包方應(yīng)當階段性向工程師發(fā)出索賠意向3、并在發(fā)出索賠意向通知書28天內(nèi)，向工程師提出最終索賠報告及有關(guān)資料。
索賠的解決階段，遞交索賠報告后，即進入索賠解決階段1、工程師在收到承包方送交的索賠報告和有關(guān)資料后，于28天內(nèi)給予答復，或要求承包方進一步補充索賠理由和證據(jù)2、工程師在收到承包方送交的索賠報告和有關(guān)資料后28天內(nèi)未給予答復或未對承包方作進一步要求，視為該項索賠已經(jīng)認可。
（三）、承包商索賠管理的注意事項
索賠要抓大放小，對責任明確的事件要力爭及時處理，避免一攬子解決。承包商要盡量避免以業(yè)主和監(jiān)理的個人疏忽或過錯而引起的索賠，這種情況可以通過工程變更或者增加工程量的形式解決。
承包商要努力完成自己的義務(wù)，特別是在工程質(zhì)量和工程進度上符合合同要求，不要留給業(yè)主和監(jiān)理拒絕索賠的借口。另外要注意索賠的形式和時效。
在工程施工承包中，索賠是承包商要求補償損失的正當方式，是維護當事人合法利益的一項根本性措施，通過索賠能使承包商在合同實施中的風險得到合理的再分配，使施工合同 中的風險分擔程度更趨于合理化。因此，就承包商而言，尋找施工過程中可能出現(xiàn)的索賠機會，以索賠工作求得增加收入，應(yīng)作為一種經(jīng)營上的管理活動。
結(jié)束語：
現(xiàn)代工程是以合同管理為中心的，是經(jīng)過我國工程項目管理實踐證明了的行之有效的項目管理制度。在當今社會承包商對合同的管理是否妥當已經(jīng)成為承包商能否贏利的關(guān)鍵所在。
當前我國承包商在項目合同管理方面存在和亟需解決的問題：普及和加強法律觀念；增強合同的索賠意識；把合同管理融于投標報價和施工項目管理全過程中；全面研究國內(nèi)外先進的合同管理和索賠方法、措施、手段和經(jīng)驗，把一切有利于承包商的東西充分運用于合同管理的實踐中去，只有這樣我國的承包商才能在越來越激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
參考文獻：
1、 王天翊，《建筑合同與索賠法律實務(wù)》、人民法院出版、2003版。
2、 趙德先，關(guān)于工程項目合同管理與成本控制的思考，2004。
3、 何伯森 著譯：《國際工程合同管理》，北京，中國建筑工業(yè)出版社，2005年04月。
第3篇
關(guān)鍵詞：EPC工程；總承包合同；管理
中圖分類號：U455 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）6-0149-02
1 EPC工程總承包的概念及特點
在工程建設(shè)中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業(yè)主的委托，然后對工程承包合同中關(guān)于工程的設(shè)計。所需材料采購以及施工全過程的承包。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統(tǒng)的工程承包方式相比，它有利于克服工程設(shè)計、設(shè)備采購、項目施工和開車等環(huán)節(jié)的相互脫節(jié)現(xiàn)象，能有效的控制工程的質(zhì)量、工期、投資。
在工程總承包項目中，參與方涉及到業(yè)主、總承包商和分包商等，它們均以合同關(guān)系為紐帶相互協(xié)作，使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點：
1.1 合同管理任務(wù)的雙重性
總承包商一方面需要以承包人的身份加強與項目業(yè)主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發(fā)包人的身份，加強對分包項目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。
1.2 合同參與方多，管理的風險大
在項目實施過程中，由于受資質(zhì)與能力的限制，總承商需將自身資質(zhì)與能力以外的項目分包給其它單位來實施，這就增加了項目的參與方，過多的參與方增加了項目實施過程中不可控性，使項目的管理風險也明顯提高。
1.3 合同的管理過程復雜
從總包項目合同的談判簽約到合同的履行結(jié)束，要經(jīng)歷許多過程。除需加強對總包合同的管理外，還需要進行設(shè)計、采購和施工等分包合同的簽訂、實施與管理。
2 EPC總承包合同管理的重點
總承包合同簽訂后，總承包商為保證總承包項目目標的順利實現(xiàn)，并獲得相應(yīng)的經(jīng)濟效益，必加強總承包項目的合同管理。EPC總承包商的合同管理工作應(yīng)重點做好以下幾方面的工作：一是關(guān)于合同的簽約管理工作，二是關(guān)于合同的履行工作。三是，關(guān)于合同的收尾管理工作。
2.1 關(guān)于合同的簽約管理工作
在EPC總承包合同的管理中，關(guān)于合同的簽約管理首先要做到簽訂合同時文字要嚴謹，這主要是因為，在合同簽訂時如果文字不嚴謹很容易造成合同出現(xiàn)誤解，進面影響了合同該履行的義務(wù)，引起不必要的爭議。所以，這就要求在簽訂合同時，文字一定要嚴謹，要依照法律規(guī)定來訂立有效的合同，以此來體現(xiàn)合同雙方的真實意圖。其次，對于合同中列到的條款一定要清晰完整，以此避免簽訂合同后出現(xiàn)合同不全面、不完整的現(xiàn)象，特別應(yīng)注意各分包合同的接口關(guān)系，如設(shè)計、采購和施工合同的接口。在設(shè)備采購合同中應(yīng)明確設(shè)備基礎(chǔ)圖提交設(shè)計的時間和設(shè)備交貨的時間。這樣設(shè)計不但能根據(jù)安排及時出具施工圖，而且施工合同條件也能與之對應(yīng)，避免提前或延期交貨對工程的費用與進度產(chǎn)生影響。另外，供貨商是否提供設(shè)備的備品備件，以及提供的數(shù)量及規(guī)格類別，都應(yīng)在合同中加以約定。
最后應(yīng)合理選擇合同的計價模式。合同的計價模式分為單價合同、總價合同及成本加酬金合同，其中單價與總合同又可分為固定價與可調(diào)價合同。不同的計價模式有不同的特點，合同中所面臨的風險也不盡相同。固定總價合同把變更的風險從發(fā)包方轉(zhuǎn)移到了承包方，承包方在合同報價時應(yīng)合理的考慮圖紙變更等風險因素，合同中應(yīng)含有相應(yīng)的風險費。固定單價合同中承包方承擔了價格的風險，而發(fā)包方則承擔了工程量的風險。在成本加酬金合同中，發(fā)包方則承擔合部的風險。對于可調(diào)價格合同，承包方承擔的風險相對較少。
2.2 合同的履約管理
在合同簽訂后，安排合同的執(zhí)行人把關(guān)于合同中提到的要求進行閱讀，然后，把整理好的合同讓項目部的所有人員都作一個了解，熟悉合同中的內(nèi)容和要求，并根據(jù)合同要求明確自己的工作職責。另外，項目部還應(yīng)根據(jù)合同要求制作工程管理流程，將合同中提到了共同目標進一步細化，分階段進行落實。重點做好如下工作：
2.2.1 合同的工作范圍與責任劃分管理
在合同執(zhí)行過程中為了避免發(fā)生對工程工作范圍的誤解，在工程建設(shè)前，合同雙方一定要將合同在進行明確，將合同中的要求進一步明確，然后將之貫穿在整個合同中，這一過程對于工程完工后的結(jié)算及工程的順利進行有著很大的作用，所以，在合同建立時一定要進行科學。合理的規(guī)范管理，保證合同的真實與完整。
①關(guān)于工程總承包合同。是指合同的總承包范圍，其總承包合同一般是指總價合同，對于合同中的額度一般是對應(yīng)工作中的每項內(nèi)容，這就要求在總承包合同中關(guān)于工作的范圍標準一定要明確，然后，將每項的價格表都要做好。另外，在工程項目施工前，工程合同的管理人員要與業(yè)主做好交流與溝通工作，以此來明確合同中的范圍，以此讓雙方在工程建設(shè)中能夠有效的履行合同中的要求及相關(guān)約定，以免因合同不完善造成不必要的損失，在工程施工過程中，對于業(yè)主提出的要求，要及時與業(yè)主做好溝通工作，然后對于要求做成書面形式的文字記錄，在規(guī)定的時間內(nèi)請業(yè)主簽字確認要。對于合同范圍外的大額工作，可以與業(yè)主簽定協(xié)議后以書面的形式對合同進行變更。
②關(guān)于工程分包合同。工程分包合同一般出現(xiàn)在大型的總承包項目中，其在項目建設(shè)前，往往要進行多個的分包過程，在分包完成后，然后在進行合同的簽訂，比如，工程的設(shè)計、施工、咨詢等方面，由于這些分包在合同簽訂時，在時間和空間上都是相互聯(lián)系的，這也進一步形成了分包合同管理的問題，加大了其管理的難點，比如，在土建工程中對于安裝中基礎(chǔ)建設(shè)的移交。保管等工作.范圍和責任的劃分應(yīng)與預(yù)算定額相對應(yīng)，這樣有利于工程費用的核算.合同在執(zhí)行過程中經(jīng)常會發(fā)生交叉施工的現(xiàn)象，交叉施工的現(xiàn)象造成了合同在分包方責任發(fā)生分歧的重要因素，這就要求在合同簽訂以后，工程項目部的合同管理人員要同分包方一起進行合同的交底工作，然后明確合同中的范圍及工程責任的劃分，比如，在施工過程中，由主要單位來負責工程中處理垃圾的問題。然后，對于合同中存在遺漏問題要及時做好變更工作。
③關(guān)于采購合同。關(guān)于采購合同，它是工程項目建設(shè)中最重要的合同項目，其主要特點是合同數(shù)目多。合同類型多，管理工作量大等。在采購合同范圍管理中設(shè)備配件及設(shè)備間的接口是管理中存在的主要問題。如果在合同簽訂中沒有對項目的價格表進行計列，造成了在工程施工中供應(yīng)商拒絕提供配件的現(xiàn)象，造成了在施工中緊急采購的現(xiàn)象，同時也直接影響了工程工期的質(zhì)量和期限。因此，在工程施工中，對于這種問題一定要注意在合同簽訂時的范圍制定，由其要做好設(shè)備的接口問題。
2.2.2 關(guān)于合同的工期管理工作
在總承包合同中，一般要對施工過程進行節(jié)點的控制，然后對完成的狀況再進行申請支付，，在支付完成后，相趕緊向業(yè)主申報相關(guān)證書。并作為總包進度款支付申請的直接依據(jù)。對于分包合同，應(yīng)及時記錄工程各節(jié)點的完成時間。當影響工程進度的因素出現(xiàn)時，承包方應(yīng)組織相關(guān)方面的專家對其進行書面形式的確認，對于那些在工程施工中的材料記錄要加以保存，對于施工中發(fā)生的一些問題要做好詳細的記錄，并作好保存工作，以免影響工程費用的結(jié)算管理。
2.2.3 關(guān)于合同費用管理工作
項目部要做好施工中費用的控制問題，這就要求項目部在工程施工中，一定要按期去結(jié)算總包款，形成進度款支付要以周期為節(jié)點，對于施工中的工作量要進行定期的核算，在核算的過程中一要注意不能讓進度款發(fā)生超付款現(xiàn)象，對于施工中的材料要進行定期的整理和歸檔，方便以后結(jié)算。
2.2.4 關(guān)于合同變更管理工作
在總承包施工過程中，關(guān)于合同會經(jīng)常出現(xiàn)變更問題，這主要是因為合同簽訂的設(shè)計深度和管理水平所造成另外，在合同變更的過程中，一定要在一定的條件之下進行變更，這樣才能有法律效力，關(guān)于合同的變更問題一般包括兩個方面的內(nèi)容一是約定變更，二是法定變更兩種。其主要容易發(fā)生變更內(nèi)容是工程的范圍。工程質(zhì)量的要求以及工程性能的要求等，而對分包合同而言其變更的主要內(nèi)容有工程范圍。工程質(zhì)量的標準以及工程項目中的單價；此外，在合同進行變更時，一定要按照相關(guān)程序和規(guī)定進行更改，以保證合同的有效性。
2.2.5 關(guān)于合同違約索賠管理的工作
在工程建設(shè)往往建設(shè)時間比較長、施工過程比較復雜，這就造成了在工程施工中容易發(fā)生違約現(xiàn)象，所以，這就要求我們在合同簽訂時一定要做好關(guān)于違約索賠及爭議處理的問題。總包單位在發(fā)生違約事件時，應(yīng)立即收集相關(guān)證據(jù)，證據(jù)要以書面或圖片等形式為主，并盡量留有業(yè)主或在于監(jiān)理簽審的關(guān)于合同違約事實的相關(guān)意見。然后對其違約證據(jù)包括違約的時間、數(shù)量、費用等進行詳細的記錄，以此來承擔相應(yīng)的責任，違約索賠應(yīng)在合同規(guī)定的時間內(nèi)處理，要其時效性。
3 合同的收尾管理
合同收尾管理包含兩個方面，即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評價。
合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲存、使用和移交等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理，要符合公司內(nèi)部的管理制度要求，符合檔案管理和項目驗收備案的要求，符合工程管理規(guī)范和文檔管理規(guī)范的要求。在總承包項目結(jié)束時，要按有關(guān)規(guī)定向有關(guān)單位移交。
合同管理工作的后評價是指合同執(zhí)行完畢后對合同執(zhí)行情況的評價，以總結(jié)合同管理的經(jīng)驗，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評價是項目部全員參與的活動，應(yīng)重點對合同的分包方式、簽訂、相關(guān)方的責任劃分及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，對合同的管理工作進行全面的評審，并將評審中總結(jié)出的改進經(jīng)驗運用到下一個項目的管理工作中。
4 結(jié) 語
工程總承包是工程發(fā)承包的一種管理模式，其合同管理的實踐與探索對提升總承商的項目管理水平和實現(xiàn)總承包商的管理目標具有重要的意義。總承包商只有做好合同的管理工作，在合同簽訂前制定好相應(yīng)的管理措施，只有這樣才能管理好總承包項目中的眾多合同，順利的實現(xiàn)項目的目標。
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