前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)公司戰(zhàn)略管理論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來(lái)啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

1.1使命與愿景的遞階關(guān)系

使命是組織存在的原因和基礎(chǔ)。不管是營(yíng)利性組織，還是非營(yíng)利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質(zhì)。例如：醫(yī)院的使命是救死扶傷；建筑公司的使命是修建住房或公共設(shè)施；保險(xiǎn)公司的使命是保障生命財(cái)產(chǎn)安全；餐飲公司的使命是為大眾提供健康美味的食品。準(zhǔn)確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經(jīng)過(guò)組織上下反復(fù)討論才能確定。制定的使命要達(dá)到以下幾個(gè)基本要求：①行業(yè)特點(diǎn)鮮明。即讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務(wù)。聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)”非常簡(jiǎn)潔，但讓人一看就知道是該公司從事快遞業(yè)務(wù)的。②站位要高。即要體現(xiàn)組織的社會(huì)責(zé)任。仍然以聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)”為例，從這一使命可以看出，該公司把安全快捷地送達(dá)客戶的快件視為自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位為“為中國(guó)加油”。“為中國(guó)加油”一語(yǔ)雙關(guān)，既反映了石油化工的行業(yè)特點(diǎn)，又體現(xiàn)了該公司的社會(huì)責(zé)任。③簡(jiǎn)潔明了。組織的使命要簡(jiǎn)潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳。讓客戶和社會(huì)易懂易記。愿景是最高管理者對(duì)組織未來(lái)的一種期望和描述。愿景體現(xiàn)了組織領(lǐng)導(dǎo)者的立場(chǎng)和信仰。愿景要回答以下3個(gè)問(wèn)題：①要到哪里去？即組織是什么；②未來(lái)是什么樣的？即組織將是什么；③目標(biāo)是什么？即組織應(yīng)該是什么。每個(gè)組織都應(yīng)明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標(biāo)，即組織為了實(shí)現(xiàn)使命而制定的中長(zhǎng)期指標(biāo)。目標(biāo)需要量化，空洞無(wú)物的口號(hào)無(wú)法指明組織的努力方向，員工也會(huì)不知所措。

目標(biāo)可能是未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要形成的組織規(guī)模方面的，如未來(lái)10年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)，或年產(chǎn)值保持在同行業(yè)第一的位置；目標(biāo)也可能是市場(chǎng)份額方面的，如5年后在北京地區(qū)的市場(chǎng)份額達(dá)到30％等。使命與愿景既有區(qū)別又有聯(lián)系。使命不同于愿景。使命是組織存在的理由和依據(jù)，反映了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是組織為什么要在社會(huì)上存在。愿景則是對(duì)組織未來(lái)的一種設(shè)想。使命與愿景的聯(lián)系在于愿景體現(xiàn)了組織領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向，而若干代組織領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值取向的趨同決定了組織使命的定位；同時(shí)，正是通過(guò)包含了可測(cè)評(píng)的目標(biāo)的愿景的達(dá)到才能實(shí)現(xiàn)組織的使命。讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：蘋果公司———讓每個(gè)人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)；迪斯尼公司———成為全球的超級(jí)娛樂(lè)公司；戴爾公司———在市場(chǎng)份額、股東回報(bào)和客戶滿意度3個(gè)方面成為世界領(lǐng)先的基于開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)公司；中山大學(xué)———成為教育行業(yè)的黃埔軍校。可以看出，這些愿景中均包含了可觀測(cè)的目標(biāo)：或者成為最好，或者追求世界領(lǐng)先，等等。

1.2愿景的承接以及組織戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的遞階關(guān)系

組織戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)使命，根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展變化，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所做出的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃。組織戰(zhàn)略的制定過(guò)程一般遵循頂層設(shè)計(jì)，上下結(jié)合的原則。首先，高層決策者要對(duì)整個(gè)形勢(shì)做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個(gè)業(yè)務(wù)部門展開(kāi)討論。經(jīng)過(guò)反復(fù)磨合，形成簡(jiǎn)明扼要的組織戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略與目標(biāo)和使命的關(guān)系可概括為：通過(guò)實(shí)施所制定的組織戰(zhàn)略來(lái)達(dá)到所確定的中長(zhǎng)期目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的使命。職能戰(zhàn)略是對(duì)組織相應(yīng)的職能或業(yè)務(wù)所做出的中長(zhǎng)期謀劃。組織主要有3個(gè)方面的職能戰(zhàn)略，即運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是組織在組織系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)、組織系統(tǒng)的運(yùn)行與控制以及組織系統(tǒng)的維護(hù)與更新方面所做出的中長(zhǎng)期謀劃。產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、進(jìn)度控制方面的戰(zhàn)略等都是運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。例如，某一IT企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面制定了如下的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略：“通過(guò)產(chǎn)品差異化來(lái)滿足顧客的個(gè)性化需求”。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。市場(chǎng)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略則屬于營(yíng)銷戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略要與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相得益彰。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的關(guān)系可以概括為：組織戰(zhàn)略用于指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對(duì)組織戰(zhàn)略起支撐作用。根據(jù)這個(gè)關(guān)系，盡管各個(gè)職能或業(yè)務(wù)都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向組織戰(zhàn)略，都要有利于組織戰(zhàn)略的實(shí)施。

1.3職能戰(zhàn)略的承接以及相應(yīng)的策略與方案

策略就是與某一職能戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的手段、模式或方法，是對(duì)職能戰(zhàn)略的細(xì)化與落實(shí)。運(yùn)營(yíng)策略則是針對(duì)某一運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略而形成的運(yùn)營(yíng)模式。例如，某IT公司為實(shí)現(xiàn)其“通過(guò)產(chǎn)品差異化來(lái)滿足顧客的個(gè)性化需求”的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，可以考慮以下運(yùn)營(yíng)策略：①產(chǎn)品系列化。規(guī)劃若干產(chǎn)品系列，而且同一系列有不同的配置。②產(chǎn)品功能差異。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的功能多少上有差異，而且實(shí)現(xiàn)同一功能的配置也有差異。③材料或作業(yè)流程差異化。利用不同的材料或作業(yè)流程完成相同的功能。策略與職能戰(zhàn)略的關(guān)系可概括為：職能戰(zhàn)略為策略提供指導(dǎo)，策略確定了職能戰(zhàn)略的實(shí)施模式、路線圖或方法。方案就是根據(jù)某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動(dòng)。仍然以上述所說(shuō)的那家IT企業(yè)為例。針對(duì)產(chǎn)品系列化運(yùn)營(yíng)策略，到了方案這一層次，就要確定每一個(gè)產(chǎn)品的線上產(chǎn)品。如Pad產(chǎn)品線上的核心產(chǎn)品與搭配產(chǎn)品以及Phone產(chǎn)品線上的核心產(chǎn)品與搭配產(chǎn)品。可以看到，方案就是可以付諸實(shí)施的具體項(xiàng)目。方案與策略的關(guān)系可概括為：策略是基礎(chǔ)和指導(dǎo)，方案是對(duì)策略的具體實(shí)施。

2戰(zhàn)略金字塔模型的應(yīng)用

下面結(jié)合實(shí)例說(shuō)明戰(zhàn)略金字塔的應(yīng)用。有一家中國(guó)香港的餐飲公司在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)設(shè)有中餐連鎖餐廳，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要準(zhǔn)確定位其使命與愿景，并制定相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。同時(shí)，對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解，制定出包括運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在內(nèi)的各個(gè)職能戰(zhàn)略。進(jìn)一步再把各個(gè)職能戰(zhàn)略細(xì)化為策略和實(shí)施方案。可以應(yīng)用本文提出的戰(zhàn)略金字塔來(lái)完成上述各階層的謀劃。經(jīng)過(guò)公司上下反復(fù)討論，把公司的使命最終確定為：“如家的餐廳”。這個(gè)使命明確了公司的定位，讓前來(lái)就餐的顧客找到家一般的感覺(jué)：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即為顧客提供健康、安全的美食是這家餐飲公司存在的基礎(chǔ)。特別地，“家一般”是這一使命的核心元素。根據(jù)這一使命，該公司規(guī)劃出這樣的愿景：“成為中餐連鎖第一家”。這一愿景就包含了可觀測(cè)的目標(biāo)，即成為第一。同時(shí)，因面向中國(guó)大陸，中餐更符合多數(shù)顧客的口味，在一定程度上承接了“家一般”這一元素。為了達(dá)到愿景并最終實(shí)現(xiàn)其使命，該公司制定了組織戰(zhàn)略，即致力于滿足顧客家一般的餐飲需求。該組織戰(zhàn)略包含了“家一般”的元素，將起到承上啟下的作用。組織戰(zhàn)略需要由各個(gè)職能戰(zhàn)略來(lái)支撐。例如，就選址和物流配送方面，該公司制定了如下的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：“貼近食材供應(yīng)地和市場(chǎng)，用最安全、最健康的餐飲裝點(diǎn)家一般的餐廳”。這一運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略所蘊(yùn)涵的“貼近”“安全”“健康”等要素承接了戰(zhàn)略金字塔上面3個(gè)層次中所包括的“家一般”的元素。任一職能戰(zhàn)略都需要細(xì)化為與之對(duì)應(yīng)的策略或布局。這里制定了三大策略，即建設(shè)食材供應(yīng)基地；與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；把餐廳開(kāi)在顧客家門口。從這3個(gè)策略中很容易找到與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的“貼近”“安全”“健康”等要素，自然形成了對(duì)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐。最后，在什么地方建設(shè)什么樣的食材供應(yīng)基地？與哪些關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系？如何把餐廳開(kāi)在顧客家門口？需要的是一個(gè)個(gè)可以操作的方案。本公司給出了以下3個(gè)方案，即在華北地區(qū)建2個(gè)禽類養(yǎng)殖基地；在華南地區(qū)建1個(gè)禽類養(yǎng)殖基地；與肉類（如雙匯）和食用油（如金龍魚）供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；臨近大型社區(qū)開(kāi)設(shè)餐廳。至此，就制定出這家餐飲公司的戰(zhàn)略金字塔。

3總結(jié)

第2篇

一、世界經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展

經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要特點(diǎn)之一，它對(duì)世界各國(guó)都帶來(lái)了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國(guó)際工程承包，因此，了解和研究經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展?fàn)顩r及表現(xiàn)特征，對(duì)于深刻理解和把握國(guó)際工程承包市場(chǎng)動(dòng)向和特點(diǎn)，選擇正確的戰(zhàn)略有非常重要的意義。經(jīng)濟(jì)全球化主要特征為：

1.跨國(guó)公司的影響力日益增大

跨國(guó)公司被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)全球化的重要推動(dòng)力量，而經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，又為跨國(guó)公司開(kāi)創(chuàng)著更大的發(fā)展空間。據(jù)聯(lián)合國(guó)《1997年投資報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，目前全世界已有44000個(gè)跨國(guó)公司母公司和28萬(wàn)個(gè)子公司及附屬企業(yè)，形成了一個(gè)龐大的全球生產(chǎn)和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產(chǎn)70%的直接對(duì)外投資，2/3的世界貿(mào)易，70%以上的專利技術(shù)和其他技術(shù)轉(zhuǎn)讓。10月3日貿(mào)易會(huì)議發(fā)表的《2000年世界投資報(bào)告》則表明，1999年共有63000家跨國(guó)公司（下屬公司近70萬(wàn)家）借助于外國(guó)直接投資、跨國(guó)收購(gòu)和參股大幅度提高了其銷售額，達(dá)到近134000億美元，而在1998年跨國(guó)公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國(guó)公司通過(guò)實(shí)行“全球戰(zhàn)略”，將設(shè)計(jì)和銷售活動(dòng)放在市場(chǎng)中心區(qū)，研究與開(kāi)發(fā)放在智力密集區(qū)，生產(chǎn)則放在勞動(dòng)力密集區(qū)，彼此間通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)密切聯(lián)系，從而能對(duì)各地市場(chǎng)進(jìn)行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。跨國(guó)公司已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的一支重要力量，一些大跨國(guó)公司的年銷額可以與大部分國(guó)家國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值相比似。

2.對(duì)外投資持續(xù)快速增長(zhǎng)，國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作日顯重要

經(jīng)濟(jì)全球化致力于貿(mào)易、金融、投資自由化，使生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)更加容易，呈加速趨勢(shì)。《2000年世界投資報(bào)告》指出，1999年外國(guó)直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)持續(xù)增長(zhǎng)，今年全球外國(guó)直接投資規(guī)模可超過(guò)1萬(wàn)億美元。在全球化下，海外投資的發(fā)展速度和重要性已超過(guò)了國(guó)際貿(mào)易。從發(fā)展速度上看，從1985年到1995年，國(guó)際直接投資年平均增長(zhǎng)17.2%，大約是國(guó)際貿(mào)易年平均增長(zhǎng)率的一倍。從美國(guó)來(lái)看，1994年美國(guó)出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過(guò)1萬(wàn)億美元。可見(jiàn)，美國(guó)一流的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域而不是傳統(tǒng)的國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域。與此相呼應(yīng)，近年來(lái)各國(guó)和國(guó)際組織在制定經(jīng)濟(jì)法規(guī)、規(guī)則方面，主要議題已從傳統(tǒng)的國(guó)際貿(mào)易轉(zhuǎn)到國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域，如與貿(mào)易有關(guān)的投資規(guī)則，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年有60個(gè)國(guó)家對(duì)145項(xiàng)涉及外國(guó)直接投資的法規(guī)進(jìn)行了修改，其中94%的修改是為了創(chuàng)造一個(gè)對(duì)外國(guó)直接投資更為有利和寬松的環(huán)境。

3.金融全球化進(jìn)程加快

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現(xiàn)形式，國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際投資都離不開(kāi)金融部門的支持和參與。近年來(lái)，以國(guó)際外匯交易、證券、股權(quán)與借貸為基礎(chǔ)的國(guó)際金融市場(chǎng)交易發(fā)展迅速。以外匯市場(chǎng)為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達(dá)到600億美元，1992年迅速發(fā)展到9000億美元，1997年平均達(dá)到14000億美元。外匯交易額與世界貿(mào)易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)也在全球化，表現(xiàn)為官方性國(guó)際機(jī)構(gòu)增多，如7國(guó)集團(tuán)、亞太經(jīng)合組織、77國(guó)集團(tuán)等的影響和協(xié)調(diào)作用不斷擴(kuò)大；國(guó)際金融機(jī)構(gòu)如國(guó)際貨幣基金組織，世界銀行、國(guó)際清算銀行等的地位進(jìn)一步加強(qiáng)，跨國(guó)銀行的力量也日益增強(qiáng)，出現(xiàn)了一批銀行業(yè)巨頭。

二、國(guó)際承包工程市場(chǎng)出現(xiàn)新動(dòng)向

國(guó)際承包工程市場(chǎng)受世界經(jīng)濟(jì)的興衰和重大政治、經(jīng)濟(jì)、軍事事件的影響十分明顯，具有極強(qiáng)的不確定性。近幾年，由于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)好，承包工程市場(chǎng)也在不斷擴(kuò)大。據(jù)美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝方y(tǒng)計(jì)，1999年全球建設(shè)投資規(guī)模在1998年的3.24萬(wàn)億美元的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)了11.8%，達(dá)到3.6萬(wàn)億美元；并預(yù)測(cè)今后4年將保持5.1%的年平均增長(zhǎng)率，2003年將達(dá)到4.1萬(wàn)億美元的規(guī)模與此同時(shí)，國(guó)際承包工程市場(chǎng)也表現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)和動(dòng)向。

1.承包工程領(lǐng)域擴(kuò)大。

國(guó)際工程承包已突破了原來(lái)單一的工程施工和管理，延伸到投資規(guī)則、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國(guó)際咨詢、國(guó)際融資、采購(gòu)、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、人員培訓(xùn)、指導(dǎo)使用、后期維修等涉及項(xiàng)目全過(guò)程、全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，成為國(guó)際投資和國(guó)際貿(mào)易的綜合載體，而且從純建筑領(lǐng)域擴(kuò)展到工業(yè)領(lǐng)域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業(yè)大項(xiàng)目明顯增多。國(guó)際承包工程從主要為勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)設(shè)施逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型的成套工程和勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)設(shè)施并舉。據(jù)2000年8月14日出版的美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝冯s志統(tǒng)計(jì)，1999年全球最大225家國(guó)際承包商在普通房地產(chǎn)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額為305億美元，占總額的29.1%；工業(yè)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業(yè)營(yíng)業(yè)額26.9億美元，加工工業(yè)117.2億美元，石油化工業(yè)279億美元；交通運(yùn)輸業(yè)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額209億美元，占總額的17.6%；電力市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額為71.9億美元，占6.1%；供排水、污水處理及危險(xiǎn)廢棄物處理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)61.7億美元，占5.2%.

2.對(duì)承包商要求更高

（1）承包方式多樣性、靈活性增加。當(dāng)今國(guó)際工程承包市場(chǎng)對(duì)單一

工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項(xiàng)目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現(xiàn)多樣性。如EPC（設(shè)計(jì)——采購(gòu)——建設(shè)）、BOT（建設(shè)——運(yùn)營(yíng)——轉(zhuǎn)讓）、DDB（開(kāi)發(fā)——設(shè)計(jì)——建設(shè)）、DBFM（設(shè)計(jì)——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營(yíng)）、PDBFM（融資——采購(gòu)——設(shè)計(jì)——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營(yíng)）等方式出現(xiàn)，從而對(duì)承包商的規(guī)模、技術(shù)水平、管理水平、融資能力和應(yīng)變能力等都提出了更高要求。國(guó)際上的大項(xiàng)目更是傾向于共同開(kāi)發(fā)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤(rùn)。美國(guó)最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個(gè)項(xiàng)目信息來(lái)看，他們都是開(kāi)發(fā)商做好了項(xiàng)目的可行性報(bào)告和設(shè)計(jì)方案，然后要求我方承包公司開(kāi)出銀行保函，他們?cè)倌梦曳奖：ギ?dāng)?shù)劂y行貸款，才能啟動(dòng)該項(xiàng)目。

（2）對(duì)技術(shù)創(chuàng)新要求不斷提高。科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展反映國(guó)際

工程市場(chǎng)：

一是，高附加值的工程項(xiàng)目越來(lái)越多，如石化、冶金、電力、通信及環(huán)保等項(xiàng)目不斷增多；

二是，新材料、新工藝、新方法層出不窮，使傳統(tǒng)的建筑項(xiàng)目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開(kāi)發(fā)、專業(yè)技術(shù)、新技術(shù)應(yīng)用方面且有更多的創(chuàng)新能力。可以說(shuō)技術(shù)創(chuàng)新能力的大小，直接決定著國(guó)際承包商的競(jìng)爭(zhēng)能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場(chǎng)，主要是由于他們時(shí)刻瞄準(zhǔn)技術(shù)含量高的工程項(xiàng)目，不斷加強(qiáng)新技術(shù)的開(kāi)發(fā)與投資，在許多行業(yè)擁有專利技術(shù)和專有技術(shù)。日本清水公司則提出了“技術(shù)的清水”這一口號(hào)，就是力圖在技術(shù)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)。

（3）國(guó)際工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈

近年來(lái)，盡管國(guó)際工程承包市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，但買方市場(chǎng)的格局并沒(méi)有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。此外，不少國(guó)家采取的較為嚴(yán)格的控制外籍勞務(wù)的進(jìn)入規(guī)定外國(guó)公司必須委托本國(guó)公司，外國(guó)公司必須雇傭一定比例的本國(guó)工人，外國(guó)公司只能與當(dāng)?shù)毓韭?lián)合投標(biāo)等措施，具有濃厚的保護(hù)主義色彩，也進(jìn)一步加劇了競(jìng)爭(zhēng)。為了提高競(jìng)爭(zhēng)能力，一些國(guó)際承包商也根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行并購(gòu)或聯(lián)合，如美國(guó)著名的URS公司通過(guò)兼并D&M公司成為一家資產(chǎn)為20億美元的超級(jí)工程設(shè)計(jì)公司；法國(guó)韋溫迪公司以66億美元兼并美國(guó)菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業(yè)務(wù)收入成倍增長(zhǎng)，達(dá)到120億美元。總部設(shè)在巴黎的維西（VINCI）集團(tuán)和GTM集團(tuán)并購(gòu)價(jià)達(dá)180億美元，創(chuàng)該領(lǐng)域并購(gòu)之最。

三、我國(guó)對(duì)外承包工程公司的戰(zhàn)略選擇

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)快速發(fā)展。至1999年底。累計(jì)對(duì)外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營(yíng)業(yè)額540億美元，已進(jìn)入國(guó)際承包10強(qiáng)行列。業(yè)務(wù)遍及世界180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有1400多家企業(yè)享有對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)外承攬的工程項(xiàng)目幾乎涉及國(guó)民經(jīng)濟(jì)各個(gè)行業(yè)。1999年，我國(guó)的對(duì)外承包公司更是表現(xiàn)不俗，在美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝吩u(píng)選的全球最大225家國(guó)際承包商中我國(guó)有33家公司入選，其中中國(guó)建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢(shì)，我們面臨的任務(wù)還很艱巨，迫切需要根據(jù)國(guó)際經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和國(guó)際承包工程市場(chǎng)出現(xiàn)的新特點(diǎn)，實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

1.聯(lián)合戰(zhàn)略

從總體而言，我國(guó)對(duì)外承包公司普遍規(guī)模小，實(shí)力還比較弱，融資渠道不暢，競(jìng)爭(zhēng)力有待提高。集中表現(xiàn)為業(yè)績(jī)與國(guó)際大企業(yè)相比還有較大差距。如位居225強(qiáng)第一位的美國(guó)貝克特爾集團(tuán)1999年國(guó)外營(yíng)業(yè)額74.42億美元，總營(yíng)業(yè)額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國(guó)建筑工程總公司的相應(yīng)業(yè)績(jī)?yōu)?5.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動(dòng)聯(lián)合，構(gòu)建我國(guó)對(duì)外承包工程的大集團(tuán)企業(yè)勢(shì)在必行。

一是，與國(guó)外大企業(yè)進(jìn)行合資與合作，借助他們的資金和人才優(yōu)勢(shì)，建立跨國(guó)企業(yè)，進(jìn)入更多國(guó)家的承包市場(chǎng)；

二是，國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)合，既可以是同行業(yè)聯(lián)合，壯大規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力；也可跨行業(yè)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大承包領(lǐng)域。如建筑企業(yè)與工業(yè)企業(yè)聯(lián)合，建筑企業(yè)承擔(dān)廠房等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，工業(yè)企業(yè)提供成套技術(shù)設(shè)備；

三是，與金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合，提高融資能力。聯(lián)合的方式可以多種多樣，既可以是兼并、收購(gòu)或控股，也可以通過(guò)政府無(wú)償劃撥進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)；還可以以市場(chǎng)為紐帶，形成“虛擬公司”。

2.“三外”結(jié)合戰(zhàn)略

我國(guó)的對(duì)外承包公司熟悉項(xiàng)目所在國(guó)的法律、法規(guī)、風(fēng)土人情，又具有一批懂外語(yǔ)、善經(jīng)營(yíng)的人才，這是其最大的優(yōu)勢(shì)。在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，如何將這種優(yōu)勢(shì)最大限度的發(fā)揮，適應(yīng)國(guó)際工程承包市場(chǎng)的特點(diǎn)，我們認(rèn)為各企業(yè)應(yīng)走“三外”結(jié)合之路，即將對(duì)外承包工程，對(duì)外貿(mào)易和對(duì)外投資有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)。既可分散風(fēng)險(xiǎn)，又可獲得綜合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要幾年時(shí)間才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要許多生活資料。這本身就是一個(gè)很大的市場(chǎng)。建筑材料若從國(guó)內(nèi)帶出運(yùn)費(fèi)較大，在當(dāng)?shù)夭少?gòu)又往往價(jià)格很高，這時(shí)可以通過(guò)效益成本測(cè)算在當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)廠，就地生產(chǎn)，比如生產(chǎn)磚、水泥等，以供項(xiàng)目使用；可以在當(dāng)?shù)卦O(shè)立銷售商店，從國(guó)內(nèi)出口生活用品以供人員之需，并對(duì)外銷售。等項(xiàng)目完工后，這些投資的企業(yè)既可轉(zhuǎn)讓，也可繼續(xù)自已經(jīng)營(yíng)，豈不是“三全齊美”。當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)“三外”結(jié)合，還需要國(guó)家能進(jìn)一步放寬外經(jīng)企業(yè)的對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營(yíng)范圍，并簡(jiǎn)化審批手續(xù)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.科技戰(zhàn)略

“科技興貿(mào)”是我國(guó)外經(jīng)貿(mào)的基本戰(zhàn)略之一。對(duì)外承包工程企業(yè)為了應(yīng)對(duì)科技革命的挑戰(zhàn)，適應(yīng)國(guó)際承包市場(chǎng)的新特點(diǎn)，也必須依靠科技進(jìn)步來(lái)振興承包事業(yè)，才能不斷提高競(jìng)爭(zhēng)能力，走可持續(xù)發(fā)展之路。實(shí)施科技戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，人才是支柱，投入是保證。作為承包公司的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)有戰(zhàn)略眼光和超前意識(shí)，真正把科學(xué)技術(shù)當(dāng)作第一生產(chǎn)力，從企業(yè)的管理體制、運(yùn)行機(jī)制等方面為科技創(chuàng)新和科技人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的條件。

一是，要加強(qiáng)科研工作，創(chuàng)立自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，形成科技優(yōu)勢(shì)；

第3篇

績(jī)效指在特定時(shí)間內(nèi)，崗位任職者的工作過(guò)程與工作結(jié)果。績(jī)效管理是對(duì)一個(gè)部門或?qū)σ粋€(gè)員工工作全過(guò)程的控制與管理。通過(guò)績(jī)效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進(jìn)員工工作能力，促進(jìn)員工和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)管理水平

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，將會(huì)制定反映多層次、多方面經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程及結(jié)果績(jī)效管理體系。這些績(jī)效體系經(jīng)過(guò)優(yōu)化，通過(guò)橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實(shí)到各個(gè)管理層次和部門，向所有員工傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動(dòng)。它使每個(gè)員工都明確其在總體活動(dòng)中以及在每一個(gè)階段擔(dān)負(fù)何種任務(wù)、何時(shí)完成，它使職責(zé)在時(shí)間上、時(shí)空上明確化和具體化。同時(shí)，還體現(xiàn)了員工“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績(jī)和差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并有針對(duì)性地采取措施提高經(jīng)營(yíng)管理水平。

（二）發(fā)揮員工的主動(dòng)性，起到激勵(lì)作用

績(jī)效管理可以注重員工的能力和個(gè)人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來(lái)。明確、具體、客觀和公平的績(jī)效考核結(jié)果不僅給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，還把個(gè)人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績(jī)提高和職工個(gè)人晉升等個(gè)人利益結(jié)合起來(lái)的做法，必然會(huì)成為激勵(lì)職工積極爭(zhēng)取更好的成果的推動(dòng)力，從而大大提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（三）量化的考核目標(biāo)，有利于價(jià)值判斷和預(yù)測(cè)

通過(guò)設(shè)計(jì)多維度的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)過(guò)程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進(jìn)水平、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，比較的內(nèi)容包括銷售額、市場(chǎng)占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報(bào)率、創(chuàng)新能力等價(jià)值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿ΑＭ瑫r(shí)，企業(yè)在總結(jié)過(guò)去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與業(yè)績(jī)發(fā)展趨勢(shì)，使管理者更好地進(jìn)行決策和控制。

二、當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

當(dāng)前在企業(yè)實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)實(shí)施的績(jī)效管理，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至完全失效，這主要是由于以下問(wèn)題所致。

（一）績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)

在績(jī)效管理過(guò)程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實(shí)施戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃的具體工作程序，也沒(méi)有自上而下層層展開(kāi)，自下而上層層保證。因而，無(wú)法分解落實(shí)到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來(lái)適應(yīng)績(jī)效管理，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念、全局觀念。導(dǎo)致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。

（二）績(jī)效管理目的不明確

績(jī)效管理能提高開(kāi)發(fā)能力，改進(jìn)工作，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效考核不僅僅是對(duì)員工做得如何等進(jìn)行考核，而且要指出員工存在的弱點(diǎn)和不足，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識(shí)、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析。具有對(duì)員工潛能開(kāi)發(fā)的目的，其作用也從單純的績(jī)效考核擴(kuò)展到對(duì)員工績(jī)效的日常管理上。通過(guò)評(píng)價(jià)找出原因，明確下一個(gè)考核期改進(jìn)目標(biāo)和措施，使每個(gè)員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）績(jī)效管理沒(méi)有重點(diǎn)

績(jī)效管理是一項(xiàng)異常復(fù)雜的工作，在實(shí)際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計(jì)很多表格，考核指標(biāo)面面俱到，也運(yùn)用了先進(jìn)的工具和技術(shù)，認(rèn)為這樣問(wèn)題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問(wèn)題，沒(méi)有突出工作重點(diǎn)，分散了工作精力，這樣會(huì)使績(jī)效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。

（四）激勵(lì)措施單一，得不到員工的支持

在企業(yè)中，各級(jí)主管都認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對(duì)績(jī)效管理本身重要性、復(fù)雜性和緊迫性有充分的思想準(zhǔn)備，會(huì)產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計(jì)時(shí)，往往只注重物質(zhì)上的激勵(lì)，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績(jī)效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績(jī)效管理的有效性大打折扣。

（五）績(jī)效管理只注重結(jié)果而輕視過(guò)程

績(jī)效考核結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，往往是因?yàn)榭己诉^(guò)程不合理或沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，在現(xiàn)差異時(shí)，要積極溝通，及時(shí)改進(jìn)，事后公開(kāi)，使企業(yè)、部門和個(gè)人能達(dá)成共識(shí)，讓員工能真正體會(huì)到績(jī)效管理的益處和優(yōu)越性。

（六）績(jī)效管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和個(gè)人三者聯(lián)動(dòng)

在績(jī)效管理過(guò)程中，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績(jī)效并不優(yōu)秀，部門績(jī)效好但綜合在一起的企業(yè)整體績(jī)效水平很低；有時(shí)部門績(jī)效水平高，個(gè)別員工績(jī)效水平低；相反則個(gè)別績(jī)效水平高的員工出現(xiàn)在績(jī)效水平低的部門。因而，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和個(gè)人的三者聯(lián)動(dòng)。

（七）績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，產(chǎn)生考核誤區(qū)

考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，甚至?xí)a(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對(duì)與自己相似特征、愛(ài)好、專長(zhǎng)或同校、同事等的被考核者給予較高的評(píng)價(jià)；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核者對(duì)被考核者在整個(gè)考核期間的業(yè)績(jī)做出相同結(jié)論；考核者將績(jī)效考核評(píng)定在兩個(gè)極端的傾向，不是標(biāo)準(zhǔn)過(guò)嚴(yán)就是標(biāo)準(zhǔn)過(guò)寬；考核者在進(jìn)行考核時(shí)容易受到周邊人的影響。這些都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)效或完全失敗。

（八）績(jī)效考核結(jié)果

應(yīng)用單一績(jī)效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績(jī)效考核結(jié)果能否得到正確的應(yīng)用。很多績(jī)效管理以失敗告終的主要原因就是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。傳統(tǒng)上，主要應(yīng)用于漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來(lái)，這些做法很顯然是片面的。

三、加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策措施

顯然，當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理存在的上述問(wèn)題,已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績(jī)效管理的有效實(shí)施，因此針對(duì)性地提出以下改進(jìn)措施，以加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理，保證其有效實(shí)施。

（一）績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實(shí)，通過(guò)專門的設(shè)計(jì)使之具有可操作性，一級(jí)接一接分解到各部門。然后，在部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確員工個(gè)人的崗位職責(zé)使命，將部門業(yè)績(jī)目標(biāo)落實(shí)給員工個(gè)人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，實(shí)施有效的績(jī)效管理；績(jī)效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)與員工溝通，實(shí)現(xiàn)與員工互動(dòng)

在績(jī)效管理實(shí)施之前，各級(jí)主管就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度績(jī)效計(jì)劃、預(yù)期目標(biāo)等各方面與員工進(jìn)行溝通，真心誠(chéng)意地去傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，員工才會(huì)把真實(shí)的想法和需求說(shuō)出來(lái)，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實(shí)施過(guò)程中的反饋，上級(jí)主管人員評(píng)價(jià)其下屬對(duì)企業(yè)、部門所作的貢獻(xiàn)，并將此評(píng)價(jià)傳達(dá)給下級(jí)是十分重要的。因?yàn)檫@有利于下級(jí)了解自己的地位、了解上級(jí)對(duì)他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來(lái)的前途等。只有通過(guò)不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級(jí)主管共同努力、全體員工集體參與，在互動(dòng)溝通中進(jìn)行知識(shí)共享和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并圍繞核心價(jià)值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)。

（三）運(yùn)用多種激勵(lì)手段，是績(jī)效管理的有效實(shí)施的重要保證

在績(jī)效管理過(guò)程中，評(píng)先進(jìn)、發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵(lì)手段，但這并不是績(jī)效考核的真正目的。對(duì)此可以通過(guò)多種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1．做好思想工作。

思想工作對(duì)改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知心理活動(dòng)過(guò)程，有著重要的作用。把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)，從而把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績(jī)效管理過(guò)程中的個(gè)人利益得失所帶來(lái)的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2．運(yùn)用獎(jiǎng)懲制度。

用獎(jiǎng)金、提升、晉級(jí)、福利和表?yè)P(yáng)來(lái)引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟(jì)和行政的手段來(lái)制止和糾正非期望行為。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時(shí)是更實(shí)際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎(jiǎng)懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有著重要的作用。

3．工作擴(kuò)大化和工作豐富化。

工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)又能夠最大限度地滿足員工個(gè)人成長(zhǎng)和增加個(gè)人福利的要求。結(jié)合績(jī)效管理的崗位分析與設(shè)計(jì)使之工作擴(kuò)大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。

4．參與企業(yè)管理。

鼓勵(lì)員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對(duì)工作和企業(yè)具有責(zé)任感和主人翁意識(shí)。并通過(guò)不同的角度來(lái)?yè)Q位思考，提出績(jī)效管理的改進(jìn)意見(jiàn)，從而改善公司的總體管理水平。

（四）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用多樣化

績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，須與其他各項(xiàng)人力資源開(kāi)發(fā)緊密銜接和有機(jī)聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1．工作分析。

工作分析可以為工作考評(píng)和升職管理提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作考評(píng)和職務(wù)提升如果缺乏科學(xué)依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來(lái)制定各項(xiàng)工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。

2．對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)。

在工作分析和績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長(zhǎng)期目標(biāo)，掌握工作的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應(yīng)。因此，應(yīng)當(dāng)在尊重個(gè)人對(duì)工作興趣和愛(ài)好的基礎(chǔ)上，針對(duì)每個(gè)人的能力和特點(diǎn)安排工作，盡量把每個(gè)人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動(dòng)員工工作、學(xué)習(xí)積極性，使每個(gè)員工的工作逐年改進(jìn)，能力逐年提高。

（五）績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則，并補(bǔ)充非財(cái)務(wù)指標(biāo)