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一、國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)改革

國有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)眾多、員工人數(shù)多，而點(diǎn)均、人均指標(biāo)較低。如中行的員工人數(shù)是招商銀行的11.46倍、民生銀行的41.22倍；其人均利潤在四大國有商行中最高，卻僅為招商銀行的47.52%、民生銀行的25.75%。而民生、中信實(shí)業(yè)和浦發(fā)銀行的人均利潤均為建行的10倍以上。從我國目前的實(shí)際情況看，進(jìn)一步撤并分支機(jī)構(gòu)、分流人員難度較大。應(yīng)考慮到社會(huì)和行業(yè)穩(wěn)定等因素，分步推進(jìn)，逐步提高點(diǎn)均和人均指標(biāo)。

1、強(qiáng)化組織架構(gòu)。強(qiáng)化組織架構(gòu)可從縱橫兩方面考慮。縱向方面應(yīng)縮短經(jīng)營決策者與市場的距離和經(jīng)營管理的半徑。總行下面可根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融的總量，在省會(huì)城市和經(jīng)濟(jì)金融比較發(fā)達(dá)的地級市設(shè)中心城市分行，在中心城市分行下面設(shè)支行?？傂兄惫苤行某鞘蟹中校行某鞘蟹中兄惫苤小M向設(shè)置可引入業(yè)務(wù)單元，建立責(zé)權(quán)利統(tǒng)

一、集約化經(jīng)營、垂直化管理的組織架構(gòu)。

2、通暢業(yè)務(wù)流程。要在梳理原有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化和升級，實(shí)現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的整合。可運(yùn)用JH矩陣原理對產(chǎn)品的生命周期和經(jīng)營管理活動(dòng)周期進(jìn)行分析研究，找出周期內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而在業(yè)務(wù)操作流程上采取相應(yīng)措施，有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。

3、深化人事與激勵(lì)約束機(jī)制改革。應(yīng)逐步按市場化原則配置人力資源，增強(qiáng)員工自我提高的內(nèi)驅(qū)力；按照股份制商業(yè)銀行的要求轉(zhuǎn)變員工思想觀念，把原來對國家所有者的虛化意識轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|對股份制商業(yè)銀行的真實(shí)制約上來。指導(dǎo)員工搞好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，分層、分類對員工進(jìn)行綜合培訓(xùn)和技能培訓(xùn)。

二、國有商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制

近年來，國有商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制有所強(qiáng)化，但騙取、拖欠銀行貸款和逃廢銀行債務(wù)現(xiàn)象還時(shí)有發(fā)生。內(nèi)部案件的增長態(tài)勢雖有所抑制，但發(fā)案率還比較高。要提高“內(nèi)控”能力，必須完成三個(gè)轉(zhuǎn)變。

1、是從控制經(jīng)營和管理活動(dòng)中的事向控制經(jīng)營和管理活動(dòng)中的人轉(zhuǎn)變。按科學(xué)發(fā)展觀的要求，正確處理發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)系，牢固樹立穩(wěn)健和審慎高于一切的核心價(jià)值觀，通過一定方式和手段促使相關(guān)人員按照具體的規(guī)則和要求來完成自己的職業(yè)行為。

2、是從控制經(jīng)營和管理活動(dòng)的結(jié)果向控制經(jīng)營和管理活動(dòng)的過程轉(zhuǎn)變。從制度規(guī)定、崗位制約、流程要求、操作規(guī)范、動(dòng)態(tài)監(jiān)測等方面加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的控制。在重點(diǎn)控制信貸風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，還必須控制好銀行的經(jīng)營和管理活動(dòng)中的其他風(fēng)險(xiǎn)。

3、從注重制度建設(shè)向注重制度建設(shè)與注重內(nèi)控架構(gòu)轉(zhuǎn)變。

一、二級分支行要在橫縱橫兩個(gè)方面，分離和明確各個(gè)部門在不同方面對風(fēng)險(xiǎn)控制的不同職責(zé)，細(xì)化和完善橫向與縱向相互監(jiān)督制約的關(guān)系。確定各崗位的職責(zé)、操作標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，對所有員工加以約束和引導(dǎo)。

三、國有商業(yè)銀行的重組

1、財(cái)務(wù)重組。一要按市場化原則加快處置長期閑置的固定資產(chǎn)和抵押資產(chǎn)等，過程要公開透明，監(jiān)督稽審要到位。二要盡量壓縮非生息資產(chǎn)，細(xì)化管理成本核算，按部門、按人頭計(jì)算和分?jǐn)偣芾沓杀尽Ｈ訌?qiáng)產(chǎn)品定價(jià)的基礎(chǔ)工作，規(guī)范產(chǎn)品定價(jià)的程序。四要優(yōu)化資源配置，從虧損、低效、高風(fēng)險(xiǎn)和沒有發(fā)展空間的地區(qū)、部門和產(chǎn)品逐步退出，向有戰(zhàn)略發(fā)展空間的地區(qū)、部門和產(chǎn)品傾斜。

2、業(yè)務(wù)重組。首先要服務(wù)于經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，調(diào)整好業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化和鞏固各行的優(yōu)勢業(yè)務(wù)；發(fā)展特色業(yè)務(wù)，培育和形成新的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，避免業(yè)務(wù)均衡化和趨同化。其次要重點(diǎn)發(fā)展中間業(yè)務(wù)。加大金融創(chuàng)新力度，規(guī)范中間業(yè)務(wù)收費(fèi)，提高中間業(yè)務(wù)收入占比。三要加快電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展、創(chuàng)新和推廣，滿足客戶個(gè)性化、電子化、安全快捷的服務(wù)需求。

3、組織重組。一是分支機(jī)構(gòu)設(shè)置向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和城市集中，設(shè)“總行—中心城市分行—支行或辦事處”三大經(jīng)營層面，提高市場反應(yīng)力。二是業(yè)務(wù)部門按事業(yè)部制設(shè)置?？煞衷O(shè)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)和公司銀行業(yè)務(wù)；在之下設(shè)置相關(guān)的事業(yè)部，實(shí)行垂直管理。三是中心城市分行對基層行處實(shí)行扁平化管理。應(yīng)將信貸業(yè)務(wù)審批和拓展、維護(hù)區(qū)域內(nèi)大中公司客戶等上收到中心城市分行，并由中心分行對基層行處實(shí)行直接管理。