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一、引言

近一二十年，西方商業(yè)銀行在組織框架上經(jīng)歷了從總行以職能型架構(gòu)，分支行“塊塊”形式到以客戶為中心，專業(yè)化垂直型組織架構(gòu)的變化，而我國商業(yè)銀行仍然采取單一的總分行制。2007年民生銀行借鑒了麥肯錫的咨詢建議開展金融事業(yè)部改制，開始了我國商業(yè)銀行探索組織架構(gòu)改革的先河。

二、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)概述

西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)發(fā)展走過了職能部制、事業(yè)部制和矩陣制。銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門如何設(shè)置，實際上大的原則是兩個，一是按地區(qū)來組織和推動，一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，而現(xiàn)在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門的管理則得到極大的強化。

三、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀

商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)可分為單一行制、總分行制、連鎖銀行制、控股公司制等幾種。我國的商業(yè)銀行是采取的總分行，即法律允許商業(yè)銀行在全國范圍或一定區(qū)域內(nèi)設(shè)立分支行，各分行不具有獨立法人資格，整個銀行對外是一個獨立法人。我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)雖然開始擺脫以產(chǎn)品為中心的設(shè)置，但依然沒有真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，部門設(shè)置上也沒有很好體現(xiàn)前、中、后臺分工的原則。總行和分行的目標(biāo)不盡一致，分行依然是利潤中心，全行總體的戰(zhàn)略目標(biāo)難以很好實現(xiàn)；總行承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任與其風(fēng)險控制能力不匹配，風(fēng)險控制體系存在系統(tǒng)缺陷，風(fēng)險控制手段落后；管理跨度過大，管理半徑太寬，管理效率低下；人力資源管理的模式和手段落后，缺乏科學(xué)、有效的人才識別、儲備、使用和激勵機制。

我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)變革迫在眉睫。

四、民生銀行事業(yè)制改革內(nèi)容民生銀行自1996年成立以來一直保持較快發(fā)展，近年來公司資產(chǎn)增速基本保持在25%以上，凈利潤增速一直保持40%以上。2007年事業(yè)部改革開始在全行推廣。2008年公司的事業(yè)部改革將進一步深化，改革重點將是推進零售金融業(yè)務(wù)改革。

民生銀行從2007年開始進行事業(yè)部改革，10月份在全行進行推廣。公司設(shè)立了投資銀行部、貿(mào)易融資部、金融市場部、衍生產(chǎn)品部、行業(yè)事業(yè)部、交通行業(yè)部、能源電力行業(yè)部、房地產(chǎn)行業(yè)部、中小企業(yè)部、零售銀行部等近十個事業(yè)部，各事業(yè)部均有利潤、業(yè)務(wù)指標(biāo)，事業(yè)部之間實行內(nèi)部計價法。事業(yè)部改革以后，原有的分支行行長將主要從事后臺和零售業(yè)務(wù)。公司的審貸官員全部取消，進入到各事業(yè)部。在風(fēng)險控制上，每一個事業(yè)部均派駐風(fēng)險控制官。事業(yè)部改革使民生銀行從原先的塊狀管理（分支行）轉(zhuǎn)變?yōu)闂l狀管理（事業(yè)部），有利于各事業(yè)部實現(xiàn)人財物獨立，真正獨立核算，在體制上實行垂直管理。

2008年公司事業(yè)部改革將進一步深化，改革重點將是推進零售金融業(yè)務(wù)改革。

組建金融事業(yè)部分為3個具體步驟。第一個步驟，在2007年3季度，建立4大事業(yè)部，即貿(mào)易金融、金融市場部、投行部、工商企業(yè)部。第二個步驟，到2007年第4季度，建立6個總行直屬的行業(yè)部，包括機構(gòu)金融部、能源金融部、房地產(chǎn)金融部、交通金融部、冶金金融部和電子電信金融部。在貸款專業(yè)化后，還將專門成立存款事業(yè)部。第三個步驟，大約在2008－2009年期間，將對此前組建的10大利潤中心進行拓展提升，完善中后臺系統(tǒng)支持，打造包括租賃、信托平臺的全面公司金融業(yè)務(wù)。到2010年，將主要公司業(yè)務(wù)集中到總行，全面實行事業(yè)部制度。

五、分析

民生銀行的金融事業(yè)部改制全面打破了與中國行政層級體制相適應(yīng)的銀行總分行設(shè)置的慣例。

與部門銀行制不同，事業(yè)部制強調(diào)專業(yè)化的營銷和集約化、垂直化的管理，這有利于各業(yè)務(wù)部門在人力配置、產(chǎn)品與市場定位等方面趨于更加合理。改變了過去以分行為中心的條塊分割的管理模式，對分散化的各種業(yè)務(wù)資源按照客戶、產(chǎn)品和行業(yè)三個維度進行重新整合，對公司主要產(chǎn)品線和行業(yè)線實行垂直的事業(yè)部管理體制。與此相配合，垂直的風(fēng)險控制管理體系、獨立的評審制度以及專業(yè)化的審批流程將保證風(fēng)險控制的獨立性和審慎性，提升風(fēng)險管理的效果。

對于分、支行而言，事業(yè)部改革意味著對其現(xiàn)有功能的重新定位，從過去全面銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向只做零售業(yè)務(wù)和特色公司業(yè)務(wù)。而支行將作為零售業(yè)務(wù)營銷平臺，將發(fā)揮銷售門店功能。

事業(yè)部制將有利于引導(dǎo)客戶經(jīng)理逐漸由單純關(guān)系型轉(zhuǎn)向為客戶提供更為專業(yè)性輔導(dǎo)的內(nèi)涵關(guān)系型，并將客戶資源整合、集中于某些特定行業(yè)領(lǐng)域。事業(yè)部制改革也有助于限制人員規(guī)模擴張、控制費用增長、實現(xiàn)有效的風(fēng)險管理；專業(yè)化的營銷與集約化的管理也更有利于為客戶提供高質(zhì)量的金融服務(wù)，滿足客戶的各類金融需求，其正面效應(yīng)在實施一段時間之后將會逐步顯現(xiàn)出來。

但是在短期之內(nèi)，摩擦成本、整合成本可能會帶來客戶流失和人才流失的風(fēng)險。事業(yè)部制下，分支行業(yè)務(wù)趨于單一化，如何調(diào)動基層行的積極性，形成有效的激勵約束機制，這也是未來需要通過制度完善來逐步加以解決的。

六、結(jié)論

現(xiàn)代社會銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。

民生銀行事業(yè)部制改革是我國銀行業(yè)走向組織架構(gòu)現(xiàn)代化，運作模式規(guī)范化、國際化的一個重要標(biāo)志，作為銀行業(yè)未來組織架構(gòu)改革的方向，對于其他銀行的改革將會起到示范效應(yīng)。組織架構(gòu)改革的工程大，內(nèi)容復(fù)雜，如何去組織其業(yè)務(wù)管理，如何設(shè)計其業(yè)務(wù)流程，不能片面地說哪一種形式的組織架構(gòu)必然好，一切要看自身綜合整體條件而定。