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組織在今天已經不僅僅被視為是協調和控制一群人的理性工具，人們逐漸認識到它們還像人一樣擁有自己獨特的性格，就像每一個人都有自己與眾不同的性格特征一樣，所不同的只是組織文化是在匯集了許許多多具有不同性格特征的個體之后形成的一種新的整體的性格，它代表了組織成員所共同擁有的價值觀念。

組織文化或者說組織性格的形成過程又與其領導者的個人性格密不可分，甚至從某種意義上講是其領導者個人性格的延伸與擴大化。從許多國際知名大企業的企業文化的起源上就可以看出，一個組織的文化與其主要領導者的性格及言行休戚相關。

微軟公司由于其創始人比爾•蓋茨本人進取心很強，富有競爭與冒險精神，因而微軟公司的文化特點也是富于進取創新，敢于冒險，在用人上也愿意聘用那些有錯誤而又能吸取經驗教訓的人。在微軟，大家的共識是，最好是去嘗試機會，即使失敗，也比不嘗試任何機會好得多。

而在同樣是電腦行業巨人的IBM公司，情形卻相反。其創始人托馬斯•沃森幾乎為每一件事都制定了規則。深色西裝、白襯衣、條紋領帶、禁止喝酒，甚至下班后也禁止。因而IBM公司企業文化表現為穩健與保守。

韓國現代集團是一家年銷售額曾達450億美元的企業王國，由于其創始人陳裕陽的家庭忠誠感和專制統治的風格，以及他成長創業的經歷，使得現代集團的企業文化又呈現為另外一種風格，那就是強制的、充滿競爭氣氛、封建順從意識，并帶有軍事化的特點。在他權力的頂峰，他是一個令人畏懼的人物。甚至有傳聞說，在現代集團的經營委員會會議室里常備擔架，因為陳裕陽有時會把不聽他的話或不按他的方式做事的下屬擊倒。

正所謂“楚王好細腰，宮中多餓死”，是非好惡惟上是務。組織的領導者的行為對組織文化的形成具有決定性的影響，這可以從以下兩個方面來分析：

其一，組織的領導者掌握著組織的決策權，他是為組織制定游戲規則的人，他會以自己認為是正確的方式制定組織的各項規章制度，以自己的業績標準對員工進行激勵和懲罰，這些制度和規則會對組織成員的行為進行引導、判斷和選擇。而組織文化的起源恰恰源于制度化，組織制度化運作的長久積淀就會形成組織文化；

其二，領導者個人的言行會對組織內的成員產生一種示范效應或者說是榜樣的力量，成為組織內部成員模仿學習的對象。而且由于領導者特殊地位的關系，其示范效應又非常強烈，因為處于下層的人向上層學習是一種動物本能。動物行為學用實驗證明了這一點。找一個小猴子由人教會它吃水果之前先洗干凈。把這個小猴子放進猴群，結果眾猴子不僅不學，還打它。再找一個猴王教它洗水果。把這個猴王放進猴群，眾猴子紛紛效仿，洗水果再吃成為猴子的一種時尚。

心理學的知識已經告訴我們：人的行為在很大程度上是由其性格決定的，領導者當然也不例外，不論是領導者制定各種規章制度的行為，還是其平時的一言一行都與其個人性格有著密切的聯系。在組織發展的過程中，領導者憑借其特殊的地位將其性格不斷外化為各種有形的制度和規范，這就使得整個組織的各項規章制度和行為規范都深深打上了領導者個人性格的烙印，這些制度和規范又逐漸成為組織成員所共同擁有的價值觀念和行為模式，所以說，組織文化是領導者性格的延伸與擴大化。當然，組織內部不同層次與部門的管理者又會以其性格在其所處的范圍內形成不同的亞文化圈。