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《技術與創新管理雜志》2015年第二期

1文獻綜述

在供應商創新方面，國內外學者也做了大量的研究。Corey(1956)在對乙烯樹脂地板到纖維塑料水管的案例研究中發現，許多原料創新是由原料供應商開發的。Carr＆Pearson(1999)的研究表明企業與供應商的長期戰略性的合作關系能夠對公司的績效和財務產生積極地影響。Mcivor＆Hum-phreys(2004)認為電子行業主要的供應商早期參與的程度，包括雙方整合與信息交換的深度、企業與供應商的關系等，對企業的創新績效有積極影響。Johnsen(2009)回顧了自20世紀80年代后期至今有關供應商參與新產品開發的文獻，通過實證研究確定出影響供應商參與創新成功的因素，并指出供應商早期廣泛地參與新產品開發對新產品開發績效有顯著的積極影響。國內學者許慶瑞等(2004)以寶鋼為例分析得出供應商參與技術創新可以幫助企業縮短新產品開發周期、降低新產品開發風險和改進工藝等作用。蔣鍵(2004)的實證研究表明了制造商與供應商的關系結構對制造商創新績效有顯著的正效用。李隨成與姜銀浩(2009)研究表明供應商參與新產品開發對關系互動和知識創造均有顯著的正向影響，進而通過兩者對企業自主創新能力有顯著正向影響。馬文聰與朱桂龍(2013)的研究表明供應商參與技術創新對創新績效有顯著的正向影響。

在競爭對手創新方面，國內外的研究是比較少而分散的。Hippel(1994)認為非正式訣竅交易實際上是一類非正式的合作研究開發，并在調查研究后發現，許多企業并不把訣竅看作是私有的，競爭對手企業工程師之間的訣竅交易是一種很正常的現象。Powell，Koput＆Doerr(1996)認為一個公司在企業網絡中的位置會影響其創新產出，企業可以通過與競爭者聯盟來增加企業邊界之外的創新收入。并以生物公司為例，指出一個生物科技公司和其他生物科技公司合作，可以使后續的創新產出更大。Mi-otti＆Sachwald(2003)［19］指出內部研發與外部的積極互動可以增強企業的吸收能力。國內學者冷克平與梅占軍(2005)指出模仿•167•創新使技術和市場的不確定性大大降低，因而省去了探索性開發的大量投資。張國良與李風香(2010)認為企業從外部購買技術的行為，可以節省企業有限的資源，將資源更多的投入核心業務環節。外部購買創新技術本質上就是企業與創新研發機構之間不斷博弈的結果，雙方通過在博弈中分析對方策略，從而選擇最優策略，以獲得最大收益。楊連盛等(2014)認為企業間合作創新是企業微觀層面提高創新績效、轉型升級的手段之一，是國家宏觀層面創新驅動戰略可供參考的途徑之一。通過回顧國內外學者對外部創新源的相關研究發現，學者們大都只是從用戶創新、供應商創新、競爭對手創新的某一方面探討其對產品創新或技術創新的影響，而對競爭對手作為創新源的研究甚少，對三大外部創新源的綜合性分析更是缺乏。因而，本文以相關理論為基礎，對外部創新源———用戶創新、供應商創新、競爭對手創新進行分類并加以綜合性分析，以豐富外部創新源理論，并為企業創新活動提供借鑒。

2企業外部創新源分析

Hippel(1994)通過大量的案例研究，得出了創新不僅來源于企業內部的研發部門，也可能來源于顧客、供應商、對手企業的觀點。因而，本文以Hip-pel的觀點和相關文獻理論為依據，構建企業外部創新源的研究框架，如圖1所示。

2．1用戶創新分析由于消費者擁有企業研發人員所沒有的信息和知識，因而，企業可以通過消費者的想法創意中得到產品或技術創新的重要意見。一些挑剔的用戶還可能會把企業的產品和服務的質量或性能或外觀推向極致。在用戶使用產品模型時，可以直接了解到用戶在產品實踐操作中的反應，并可以幫助企業在產品面世之前糾正其存在的缺陷和功能的不足，以更好地滿足用戶的需求。此外，用戶還可能通過自己的想法和知識改造產品在使用過程中的缺陷，甚至創新出新的樣品，促進企業產品或技術創新的完善。Herstalt＆Hippel(1991)［23］將用戶分為兩組:普通用戶和領先用戶，雖然兩者都可能是創新的來源，但領先用戶比普通用戶有更多的特殊需求，對創新產品和利益的要求比其他人更多，感知趨勢更早，提供的信息更準確。目前，很多著名的企業都非常重視用戶創新的作用:西門子委托客戶擔任公司技術中心部門核心單位的經理。GETZNERWerkstoffe通過其商和客戶經理來與用戶保持密切的聯系，并與用戶深入地討論公司的目標和發展，并把用戶的理念直接傳遞給公司內部。拜耳材料科技在2013年國際橡膠及塑料展覽會上展示了根據“大提琴2．0”理念研發出用透明的塑料制成的創新大提琴原型，成為人類音樂史上一次重大的創新。其合作設計公司———齊思設計公司在研發過程中不斷征求專業樂師和業余彈奏者對大提琴演奏的不同要求和想法，通過對顧客需求的研究，拜耳同其合作伙伴藍浦集團產生了一個創新性的想法———使用澆注樹脂。該樹脂能夠高效地生產出具有諸多附加功能的模制品，以盡可能滿足用戶對樂器的不同需求。拜耳材料科技重視用戶的想法和意見，尊重用戶提供的產品改進的信息，因而實現了大提琴的重大創新。

2．2供應商創新分析目前，大多數企業仍然僅把供應商看作是原材料、設備、工具等資源的提供者，并不把其看作是創新的重要來源。然而，我們不能忽視的是供應商也可能為其期望租金而成為企業重要的外部創新源。企業可以充分利用供應商特有的創新能力，使其參與到企業的產品或技術創新中去，與此同時，供應商還可能為企業提供一系列獨特的創意或意見，推動企業創新活動的開展。克萊斯勒汽車公司在20世紀90年代的SCORE即供應商成本削減方法(SupplierCostRe-ductionEffort)是其公司與零部件供應商之間關系的重大變革。SCORE項目提出減少供應商的數量，鼓勵供應商的創新活動和建議，鼓勵供應商參與到克萊斯勒汽車生產的全過程中去，并提出與供應商共同分享由于采用供應商的創新建議所減少的成本。通過此項目，克萊斯勒公司詳細記錄每個供應商所提供的創新建議和想法，充分發揮了供應商的集體智慧，獲得了巨大的成功。至1995年底，克萊斯勒通過供應商的創意和建議:減少汽車重量、減少零部件數量、降低事故率等，共節省了17億美元的開支，并且極大地提高了產品的市場競爭力。在創新活動此起彼伏，高科技產品不斷涌現的情況下，企業創新活動在依靠企業內部研發部門的同時，還要注重外部領域的創新支持。重視供應商對企業創新活動的影響，并積極利用供應商的創新帶動企業創新活動的進行，促進雙方知識與資源的共享，降低研發成本。

2．3競爭對手創新分析通過對文獻的研究以及對實際情況的分析，本文認為，競爭對手作為創新的來源可從觀察、購買、模仿、合作、非正式訣竅交易等方面來考量。企業可以通過觀察或分解競爭對手的創新產品而得到自身產品創新的重要提示和思路。當然，企業也可以從競爭對手處購買創新技術或專利，通過外部采購可以節省企業進行創新活動的有限資源，從而可以以更多的精力投入到產品或技術的改進上，創造出更有競爭力的產品或技術。也有企業會對競爭對手的創新產品加以模仿，在模仿的基礎上對外觀、性能加以調整或在產品中加入一些自己的創意，創造出與競爭對手相似卻又明顯區別于競爭對手的新產品。還有一些企業會與競爭對手進行合作，共享雙方的知識和技術，共同參與到某些產品或技術的研發中去，降低研發成本，促進共同發展。Hippel(1994)指出非正式訣竅交易也存在于相互競爭的企業之間，這些企業中擁有專門知識的工程師，因為對方可能會在未來帶給自己某些有價值的訣竅，而與之進行一些非正式的訣竅交易，而這些訣竅也可能成為企業改革和創新的源泉，對力求創新的企業來說具有重要價值。日本許多企業在從競爭對手處獲得創新這一方面取得了很大的成功。愛普生公司是生產精工腕表和打印機起家的，但隨著全球經濟的的發展和其自身業務發展的需要，愛普生公司開始涉足PC、HDD等外圍設備的生產。但是這些新業務主要是由美國發明的，并且當時，美國向愛普生提出要收取專利費的要求。愛普生在花高價購買這些專利之后，并不是只運用這些技術進行生產，而是在此基礎上發揮自己的創新意識進行產品和技術的創新。愛普生公司雖然在購買專利上花費了巨大的成本，但是其在購買專利的基礎上不斷地吸收和創新卻使其成功地成為優秀的外圍設備的生產商。三星手機也是一個成功的模仿創新案例。在2007年喬布斯對外展示了iPhone手機的滑動解鎖這一概念之后，三星在內部會議上激烈地討論:如何將滑動解鎖功能應用到自家產品上，并最終決定開始自己的“模仿項目”，并基于蘋果解鎖方式展開微調，以不斷改善自己的產品，同時進一步提高消費者滿意度。三星從競爭對手蘋果公司處獲取了重要的創意，并在此基礎上加以模仿和創新，從而使三星在手機行業不斷發展，直到今天擁有美國智能機近三分之一的市場份額。

3結語

創新是企業成長與進步的動力，是企業發展過程中重要的環節。企業了解創新的真正來源，才能對企業的管理工具和組織進行必要的調整，以更好地促進創新的開發與推進。本文通過構建外部創新源的框架，從用戶、供應商、競爭對手三個方面進行了綜合分析，本文對外部創新源的研究，對創新領域和企業的創新實踐都是非常重要的;同時本文還通過分析指出企業若想提高創新效率、提升創新能力，在創新的過程中就要重視這三個外部創新源。本研究為企業提供了一個有關創新過程的有意義的新視角。此外，本研究也有一定的局限:本文只是定性分析了創新的來源，缺乏一定的定量研究，對用戶、供應商、競爭對手作為創新來源的影響因素也沒有涉及，未來的研究可以從這些方面進行探討。

作者：王炳成周曉倩單位：山東科技大學經濟管理學院