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1指揮部項目管控情況

主要負責公司重大基建技改工程項目，指揮部實行指揮長負責制，下設9個專業組。指揮部對項目建設的工程質量、工程進度、資金管理和安全等負責，對項目建設實行統一指揮、統一部署，按照國家局對重點項目建設的要求，實行項目法人負責制，對工程質量終身負責。指揮部在貴陽卷煙廠和畢節卷煙廠的技改工程項目實施的過程中，采取了兩種不同的實施方式。（1）貴陽卷煙廠方式：指揮部負責從項目立項，到建成投產全過程建設工作，最終將完成的項目整體移交貴陽卷煙廠。（2）畢節卷煙廠方式：指揮部負責技改工程項目立項、方案優化、初步設計、施工圖設計、招投標、設備選型、合同簽訂等工作，具體施工交由畢節卷煙廠實施，指揮部負責監控，并對實施過程中的項目變更等事項進行決策。

2公司現行投資項目管控模式分析

目前公司的投資項目均是從項目立項批復后一直負責到工程竣工的管控模式，區別僅僅是在于項目的大小、類別和金額的不同。公司內部多個項目實施單位的模式在項目管理方面發揮了比較靈活的作用，但隨著投資管理工作的深入，逐步出現了一些問題。（1）投資項目批復后的論證環節薄弱目前公司投資項目工作重點更多地體現在項目立項審批環節，批復后的論證環節（包括項目可行性研究論證、總體規劃、初步設計、施工圖設計等）則比較薄弱。導致投資項目實施部門精力分散，無法將工作重點放在批復后關鍵性的論證環節，項目所涉單位被動參與，其積極性不高。由于論證環節的薄弱和缺失，帶來實施過程變更頻繁，項目實施效率不高。項目實施完成后存在一些使用問題，有些甚至是與公司今后發展戰略不相符問題。（2）投資項目管理責任歸屬不清，存在管理脫節現象目前主要以投資額區分投資項目責任部門的歸屬：800萬以下的項目由各單位主要負責或投資管理部授權實施，800萬以上的項目由投資管理部主要負責或授權實施，而重大技改工程項目則由指揮部實行閉環管理。投資項目管理分屬不同部門進行管控，形成割裂脫節狀態。當以投資額為唯一區分責任歸屬為條件時且具有一定局限性，不能全面衡量投資項目的價值和復雜性，不利于投資項目管控。（3）投資管理部管理職能復雜，現有資源不足以支撐其對投資項目進行有效管控投資管理部從2011年至2012年上半年，投資管理部負責的投資項目共有26個，其中采取授權委托方式進行的項目占23.1%，直接負責的項目占76.9%。直接負責的項目中800萬以下的項目占34.6%，800萬以上的項目占65.4%。直接負責的項目中已驗收完成的項目占23.1%，尚未驗收完成的項目占76.9%。從上述數據可以看出，投資管理部直接負責的項目較多，目前的模式要求投資管理部既要自行開展項目實施，又要對其他項目進行跟蹤檢查。受人力資源短缺的約束，不能充分發揮在項目批復后的論證工作及過程監督等工作方面的作用。（4）指揮部管控模式也具有一定的局限性在指揮部負責的貴陽、畢節2個卷煙廠易地技改工程項目的方式中，貴陽卷煙廠方式周期長，效率不高，貴陽卷煙廠參與程度低，后期交付使用過程中扯皮現象較為嚴重；而畢節卷煙廠方式則因指揮部和畢節卷煙廠分處異地，無法實時在施工現場進行管理，授權不夠充分，導致一些決策緩慢和滯后，造成項目實施效率、進度方面的一系列問題。該模式對即將開展的遵義、貴定和銅仁等3個卷煙廠大型易地技改工程項目不能進行全方位的有效管控。

3投資項目管控模式調整思路

在集團管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要有：集分權方式、多種經營化程度、業務的國際化程度、經營業務重點、日常生產經營管理事務比重等[3]。鑒于公司現有投資項目管控模式存在一定的局限性，為進一步加強項目管理、提升效率、縮短項目建設周期、滿足“十二五”期間同時實施遵義、貴定和銅仁等3個卷煙廠易地技改的需要，根據公司法律與改革部編制的《貴州中煙多元化企業管理體制改革實施方案》，結合指揮部及相關部門的調研結果提出調整思路。

3.1階段劃分工程項目管理按時間序列，分為以下幾個主要階段：（1）項目前期：是指項目批復立項后，包括項目可行性調研論證、總體規劃、初步設計、施工圖設計等環節。（2）項目實施階段：包括項目招投標工作、施工（或采購）合同簽訂、項目監理和施工等環節。（3）項目后期：包括項目竣工驗收、交付使用等環節。

3.2調整思路集團項目管控在國內已進行了多種嘗試和實踐。淮北礦業集團在運營層面上實施以可控成本為目標的“網絡環境下契約式協同管控模式”[4]，有力促進了集團公司戰略規劃的順利實施。根據公司目前項目管控模式和上述項目管理的分析，提出以下調整思路：（1）強化項目前期的各項工作，根據公司發展戰略和品牌規劃，由技改部牽頭，公司技術中心、生產管理部、原料部等相關職能部門分專業把控，分工協作，進行精細化管理，確保項目前期中論證環節的充分性、深入性和詳細性，最大限度減少項目施工的變更，保障項目的推動效率和質量。（2）優化原投資管理部職能職責，集中精力和資源完成項目前期的論證工作，使該部門的工作重心向項目立項批復后的技術及經濟論證工作轉移，強化公司發展戰略和品牌規劃的執行，突出項目可行性研究論證、總體規劃、初步設計、施工圖設計及審定等工作。（3）調整投資管理部目前的管控模式，以施工圖審定為界限，對項目實行屬地管理。項目所在單位負責按施工圖和施工設計技術要求組織招投標工作，并與項目承接單位簽訂施工合同或采購合同、服務合同，負責完成項目的具體實施。實施過程中投資管理部做好指導、監督、檢查、管理等工作，項目施工完成后，由投資管理部牽頭組織相關部門實施項目驗收。

4調整后的投資項目管控模式設計與應用

4.1調整后的投資項目管控流程

4.2調整后的項目管控模式介紹及應用

4.2.1項目前期工作（1）技改部配合綜合計劃部開展項目立項申請報批等相關工作。（2）由技改部牽頭，相關職能部門參與，組織相對應的專家庫成員對經公司或國家局批準實施的項目進行可行性調研論證、總體規劃、初步設計、施工設計、施工圖審定等工作。（3）經公司批準后，技改部綜合考慮項目的重要性、復雜性和技術性，參考項目金額，自行開展或委托項目所在單位開展項目前期階段的工作（簡單易行項目盡可能委托項目所在單位開展，但其施工圖、招投標文件等須報技改部進行備案）。

4.2.2項目實施關于項目總體規劃、初步設計、施工圖設計完成后的工作：（1）涉及公司本部、市場營銷中心、技術中心的項目由技改部負責組織實施。（2）涉及各卷煙廠及興義煙葉儲運站的項目，由項目所在地單位組織招投標工作，與中標單位簽訂合同，負責組織項目具體實施工作。

4.3.3項目實施中的變更（1）投資金額變更①單項變更金額不超過合同金額一定額度以內的，由項目實施單位組織相關職能部門進行論證后進行變更，并報技改部備案。②累計變更金額超過合同金額一定額度以上的，由項目實施單位報技改部審批后執行。③由技改部自行組織實施的項目，單項變更金額不超過合同金額一定額度以內的，按公司相關管理流程進行報批；累計變更金額超過合同金額一定額度以上的，按公司相關管理流程進行報批。（2）投資項目技術方案及施工圖紙變更涉及投資項目技術方案及施工圖紙變更，投資項目屬地單位沒有調整權限，如在施工過程中發現問題需要變更的，由屬地單位向技改部提出建議，技改部按公司項目管理相應程序進行調整。

4.4.4幾點建議考慮到項目可行性調研論證、總體規劃、初步設計方案、施工圖設計等工作需涉及大量的技術人力資源，提出以下建議：（1）充分調動公司所屬各單位在基建技改、工藝設備、公用工程等方面的專家及專業技術人員參加到項目前期工作，由技改部牽頭，組建公司基建技改專家庫（含工藝、設備、土建、信息物流、通用工程等子庫）。（2）考慮到專家組成員在一定時間內需要全身心地參與到項目前期階段工作中，建議由技改部牽頭擬定公司《基建技改專家庫管理辦法》，明確公司內部專家和外聘專家的聘用、激勵、差旅補貼及權利義務等管理內容。（3）在項目實施階段過程中，對項目的變更、爭議、論證等工作由技改部牽頭，組織專家庫成員參與論證、優化、審核工作。（4）關于“十二五”期間，遵義、貴定和銅仁等3個卷煙廠的異地技改項目，由技改部牽頭，以公司其他職能部門以及專家庫成員為主，以項目所在單位的相關技術人員為輔組建項目團隊，完成項目可行性調研論證、總體規劃、初步設計方案、施工圖設計等工作。

作者：隆智輝 袁彥琳 單位：貴州中煙工業有限責任公司重大技改工程指揮部 南華大學 經濟管理學院