前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)零售銀行工作思路文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

1.推進以組織架構(gòu)調(diào)整為核心的體制創(chuàng)新。

以零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)。一是按照管理重心上移、營銷重心下移,前、中、后臺分離和零售銀行業(yè)務(wù)與非零售銀行業(yè)務(wù)分類管理的原則,進行組織架構(gòu)的調(diào)整,包括總、分、支行機構(gòu)設(shè)置和職能的重新調(diào)整,業(yè)務(wù)條線的梳理等。最終實現(xiàn)批發(fā)和零售業(yè)務(wù)的分類管理、核算,風(fēng)險、內(nèi)審集中和垂直管理的目標(biāo),進一步提高經(jīng)營管理的集約化、專業(yè)化水平;二是按照“流程銀行”的管理要求,對客戶管理流程、產(chǎn)品管理流程、風(fēng)險管理流程、操作運營流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程等進行梳理和調(diào)整。在此基礎(chǔ)上,調(diào)整崗位體系、制定崗位職責(zé)、明確工作責(zé)任,并結(jié)合組織架構(gòu)調(diào)整,真正建立“以客戶為中心”業(yè)務(wù)經(jīng)營模式;三是按照分類考核的原則,建立科學(xué)合理的目標(biāo)體系,引入經(jīng)濟資本考核,實現(xiàn)激勵和約束機制的統(tǒng)一。

2.推進以內(nèi)控體系建設(shè)為核心的風(fēng)險管理機制創(chuàng)新。

一是要樹立正確的內(nèi)控觀念,內(nèi)控不僅僅是稽核監(jiān)督部門的事,實際上是業(yè)務(wù)運作過程中環(huán)環(huán)相扣、監(jiān)督制約的動態(tài)過程,與每個崗位、每個人都有關(guān)系。內(nèi)控人人有關(guān),因此人人有責(zé)。二是要真正了解內(nèi)控的內(nèi)涵,創(chuàng)新內(nèi)控的方法。通過管理體制和崗位職責(zé)的調(diào)整,實現(xiàn)內(nèi)控的組織控制要求,使不相容職務(wù)徹底分離,如審批與執(zhí)行、操作分離,執(zhí)行、操作與審核分離,執(zhí)行、操作與記錄分離,實物財產(chǎn)保管與記錄分離,重要空白憑證的保管與使用分離,印、押、證的保管分離,風(fēng)險審定與營銷崗位分離等。三是要通過明確業(yè)務(wù)流程,實現(xiàn)內(nèi)控中的同步控制要求,如雙重控制、賬款分開、換人復(fù)核、雙線核對、日清月結(jié)、貸款三查等。四是要通過明確職責(zé)和權(quán)限,實現(xiàn)內(nèi)控的授權(quán)控制要求,理清授權(quán)事項,明確授權(quán)的責(zé)任和審批程序,建立檢查制度等。五是通過嚴格操作規(guī)范,實現(xiàn)內(nèi)控的實物保護控制要求,如對現(xiàn)金及其他有價證券嚴格執(zhí)行雙人守庫、雙人押運、雙人盤庫、交接登記、相互監(jiān)督約束、定期盤點,對各類文件、會計記錄的原始檔案管理保管與簽發(fā)、使用人分離等。六是通過建立員工管理的制約機制和優(yōu)勝劣汰機制,實現(xiàn)內(nèi)控中的人的控制要求,嚴格執(zhí)行辭退制度、競聘制度、用人失策追究制度,干部交流、輪崗、回避、休假稽核制度等。七是通過嚴格稽核監(jiān)督和合規(guī)管理實現(xiàn)內(nèi)控的監(jiān)督控制,并引入客觀評價體系。

3.推進以資本約束為核心的考核機制創(chuàng)新。

經(jīng)濟資本管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的基本要求,是解決目前商業(yè)銀行存在的重規(guī)模、輕效益,重速度、輕質(zhì)量,重發(fā)展、輕風(fēng)險等問題的有效工具和手段。它的意義不僅體現(xiàn)在建立全面風(fēng)險意識上,而且體現(xiàn)在轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和管理方式上,具有劃時代的意義。要實施經(jīng)濟資本考核,必須創(chuàng)新風(fēng)險和財務(wù)管理技術(shù),一是建立科學(xué)的風(fēng)險評估和計量體系,準(zhǔn)確計算各類風(fēng)險成本;二是建立以管理會計為基礎(chǔ)的財務(wù)核算體系,準(zhǔn)確核算產(chǎn)品收益,科學(xué)分攤成本;三是建立風(fēng)險定價系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上,以資本約束為原則、以風(fēng)險調(diào)整后的收益為主要指標(biāo),建立涵蓋利潤、風(fēng)險和內(nèi)控的考核指標(biāo)體系。以分類考核為原則,逐步建立機構(gòu)和業(yè)務(wù)條線并重的考核辦法。

同時,進行以績效考核為中心的人力資源管理創(chuàng)新,努力提高人力資源管理的市場化程度,建立優(yōu)勝劣汰、在市場中發(fā)現(xiàn)人才、在競爭中挑選人才的用人機制。理順崗位體系,建立以崗定薪、薪酬與業(yè)績掛鉤的薪酬管理體系,充分調(diào)動員工的積極性。

二、觀念創(chuàng)新

真正樹立科學(xué)的發(fā)展觀、正確的政績觀,制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略,追求健康、可持續(xù)的發(fā)展目標(biāo),堅持服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)個人的市場定位。

遵循商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)律,結(jié)合農(nóng)村商業(yè)銀行實際,堅持實事求是原則。學(xué)習(xí)和掌握商業(yè)銀行最新的發(fā)展動態(tài)和管理技術(shù),以科學(xué)的方法指導(dǎo)實踐,引入經(jīng)濟資本管理、風(fēng)險成本計量、風(fēng)險定價、成本分攤、影像工作流、風(fēng)險技術(shù)控制等。

密切關(guān)注監(jiān)管政策的變化,及時調(diào)整經(jīng)營政策;及時了解自身經(jīng)營狀況的變化,隨時調(diào)整,確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和管理達標(biāo),在變化中調(diào)整,在調(diào)整中創(chuàng)新求變。

三、業(yè)務(wù)創(chuàng)新

圍繞零售銀行建設(shè)目標(biāo),以產(chǎn)品創(chuàng)新推進業(yè)務(wù)創(chuàng)新,以改進服務(wù)方式和手段推進服務(wù)創(chuàng)新,以特色服務(wù)推進品牌創(chuàng)新。

重點研究社會主義新農(nóng)村建設(shè)進程中的金融服務(wù)需求,創(chuàng)新工作思路和方法,豐富產(chǎn)品、完善服務(wù),加大對農(nóng)業(yè)農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)戶致富和農(nóng)村城鎮(zhèn)化的支持力度,進一步提高服務(wù)“三農(nóng)”的水平。

加強對中小企業(yè)金融服務(wù)的創(chuàng)新。中小企業(yè)是農(nóng)村商業(yè)銀行的主要客戶群和業(yè)務(wù)增長點,由于自身條件的限制,農(nóng)村商業(yè)銀行在高端客戶領(lǐng)域的競爭力嚴重不足,而且能力上也無法適應(yīng)對大企業(yè)、大客戶的管理要求。因此,中小企業(yè)就成為農(nóng)村商業(yè)銀行的必然選擇。當(dāng)前,創(chuàng)新的重點是,圍繞銀監(jiān)會提出的“六個機制”建設(shè),重點推進產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)經(jīng)營模式和風(fēng)險管理技術(shù)創(chuàng)新等,解決開展中小企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品匱乏、成本高、效率低、風(fēng)險控制水平弱和員工積極性不高等問題。

全力以赴推進個人金融業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。一是改革現(xiàn)有的零售銀行管理模式,按集中作業(yè)和專業(yè)化操作要求,對營銷推進體系、風(fēng)險管理和售后服務(wù)模式進行改造,達到以客戶為中心、提高效率、有效控制風(fēng)險的目的;二是進行業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的創(chuàng)新,按照零售銀行業(yè)務(wù)定位,創(chuàng)新服務(wù)方式,拓寬營銷渠道,增加服務(wù)內(nèi)容;三是加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度,盡快填平補齊產(chǎn)品和服務(wù)品種,并在此基礎(chǔ)上,結(jié)合服務(wù)“三農(nóng)”和自身條件,進行“原創(chuàng)型”的產(chǎn)品開發(fā);四是加強與各類金融機構(gòu)的合作,整合現(xiàn)有產(chǎn)品,大力推進個人理財業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

大力推進中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新。中間業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重中之重,是擺脫過于依賴存貸利差,減輕資本壓力的根本出路,但也是農(nóng)村商業(yè)銀行的弱中之弱。發(fā)展中間業(yè)務(wù),依靠傳統(tǒng)的服務(wù)方式是遠遠不夠的,必須拓寬視野、擴大合作,把商業(yè)銀行打造成一個為客戶提供綜合服務(wù)的金融平臺,而不是僅局限于銀行自身的服務(wù)功能。對此,一是要努力提高客戶資源的占有數(shù)量,建立客戶基礎(chǔ);二是要努力完善自身的銀行服務(wù)功能,建立合作基礎(chǔ);三是要積極創(chuàng)新服務(wù)方式和產(chǎn)品,擴大服務(wù)范圍和功能,增加服務(wù)項目和品種,建立贏利基礎(chǔ);四是要改革考核方式,建立激勵機制。

在控制風(fēng)險的前提下,積極開展外匯和資金營運業(yè)務(wù)。外匯業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行十分重要的業(yè)務(wù)功能,既是中間業(yè)務(wù)的“密集區(qū)”,也是農(nóng)村商業(yè)銀行調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)的必備條件。沒有外匯業(yè)務(wù)功能,農(nóng)村商業(yè)銀行將遠離高端客戶群。開展資金營運業(yè)務(wù)不僅是農(nóng)村商業(yè)銀行有效調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu),改變信貸資產(chǎn)占比過高、收入過于依賴貸款的現(xiàn)狀的需要,而且是開展代客理財、擴大中間業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)。因此,必須積極穩(wěn)妥地開展外匯和資金營運業(yè)務(wù),高起點地設(shè)計組織架構(gòu)和管理模式,做好產(chǎn)品和服務(wù)功能的“跟進型”創(chuàng)新,為未來快速、健康發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

四、管理和技術(shù)創(chuàng)新

一是針對農(nóng)村商業(yè)銀行管理粗放、管而不理和漏洞較多的問題,推行以精細化管理為核心的管理創(chuàng)新。理清管理流程,實施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理;明確職責(zé),實施網(wǎng)格化管理;健全制度、制定手冊,建立長效機制。

二是針對農(nóng)村商業(yè)銀行法人治理不健全,內(nèi)控體系薄弱的問題,創(chuàng)新決策體制,建立健全透明、公開、民主的決策機制,形成對權(quán)力的有效制約。

三是創(chuàng)新管理方式和技術(shù),提高管理的信息化水平,提高管理效率,增強管理的有效性。

四是建立嚴密有序的管理控制系統(tǒng),確保組織的各項活動有效地趨于統(tǒng)一的目標(biāo)。

五、建立創(chuàng)新機制,營造良好氛圍

建設(shè)創(chuàng)新型銀行是一項系統(tǒng)工程,需要長期的積累和改進。因此,必須營造良好創(chuàng)新氛圍,建立長效機制,才能確保商業(yè)銀行持續(xù)進步,保持創(chuàng)新活力。

對農(nóng)村商業(yè)銀行來講,要實現(xiàn)上述目標(biāo),一是要統(tǒng)一思想,充分認識創(chuàng)新的重要性,解決推進創(chuàng)新過程中存在的思想障礙問題;二是要探索建立多種創(chuàng)新模式,整合創(chuàng)新資源,有效利用包括外部資源在內(nèi)的各種資源,如聯(lián)合高校或研究機構(gòu)建立產(chǎn)品研發(fā)中心等;三是圍繞提高創(chuàng)新積極性、增加創(chuàng)新要素投入、提高創(chuàng)新效率、建立創(chuàng)新制度體系等內(nèi)容,努力建立創(chuàng)新的長效工作機制;四是努力提高隊伍素質(zhì),建立專業(yè)化的創(chuàng)新人才隊伍;五是加強創(chuàng)新過程中的風(fēng)險管理。遵循規(guī)避風(fēng)險原則,避免從事高風(fēng)險業(yè)務(wù),建立風(fēng)險管理責(zé)任制,堅持依法合規(guī)、內(nèi)控先行,確保創(chuàng)新工作健康進行。

摘要:文章認為,農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展的出路在于創(chuàng)新,以創(chuàng)新形成有鮮明特色的核心競爭力。農(nóng)村商業(yè)銀行的創(chuàng)新必須明確重點,找準(zhǔn)突破口,并持之以恒地堅持下去。

第2篇

業(yè)務(wù)中，他非常重視和尊重來本分社辦理業(yè)務(wù)的每一位客戶，他能夠很細心的記住并且準(zhǔn)確的稱呼出常來辦理業(yè)務(wù)的客戶的名字，這等于給與了客戶一個巧妙而又有效的贊美。分社負責(zé)人看起來官不大，可要管的事可不少。**同志所在的市場分社，周邊環(huán)境多數(shù)為外地人，如：山東、東北、溫州等從事食品、農(nóng)副產(chǎn)品、糧油、日化產(chǎn)品及干貨的批發(fā)及零售交易，屬小商販集散地。在多次的市場調(diào)研中，**同志發(fā)現(xiàn)這里不光交易時間快、資金流量大，而且，在這個市場所收的零錢散幣和所需要的零錢散幣也異常的火爆。市場調(diào)研的第一手資料使他牢牢抓住了市場的空白點，也加快了他出擊搶抓市場的步伐。

一、 滿足客戶需求，做小的零售銀行

在他的感染下，分社的其他同志統(tǒng)一了思想認識，他們熱誠大方的為來到本分社辦理業(yè)務(wù)的客戶提供服務(wù)，并且不管業(yè)務(wù)多忙，他們都高興的收下客戶帶來的零錢、殘幣。由于在他的帶領(lǐng)下，同志們在最短的時間內(nèi)為客戶盤活了使用資金，使得一傳十、十傳百，十里八鄉(xiāng)的商戶、客戶起初都把零錢、殘幣送到了市場分社，最多的一戶一次就存入貳萬余元，全部是一角、二角、五角的破舊票面。一天收幾筆這樣的零錢散幣，要想都在最短的時間內(nèi)入帳，最有效、最辛苦的辦法就是連夜轉(zhuǎn)。連續(xù)幾天下來，人累得不成樣子。可就這樣，依然沒有耽誤白天的正常營業(yè)。人心都是肉長的，很多的商戶感動了，他們沒有想到信用的員工把他們利益放在如此高的位置上，他們沒有想到信用社的員工在付出上如此的不計較個人得失。經(jīng)初步統(tǒng)計，凡在市場分社存過零錢的，幾乎都成為了市場分社固定的客戶。

今年的夏天異常的炙熱，為了把信用社的金融品種和服務(wù)特色宣傳出去，**同志頂著烈日，冒著酷暑深入到商戶辦公地點，登門走訪，上門服務(wù)。當(dāng)他了解到大多數(shù)的商戶把錢都存放在郵局、農(nóng)行等金融機構(gòu)后，就耐心的講解信用社的服務(wù)特色，在把信用社的宣傳材料送給他們的基礎(chǔ)上，承諾我們的信用。功夫不負有心人，通過**同志的努力，最終使這些商戶將十幾萬、幾十萬不等的的存款陸續(xù)的存入市場分社。截至XX年9月20日，該分社的存款余額以達到7514萬元，比年初增長了684萬元。

二、心里裝著商戶，積極開展走訪，了解轄區(qū)內(nèi)商戶的所想、所需，不斷調(diào)整工作思路

第3篇

    關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù);趨勢

    銀行零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務(wù)的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競爭力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)及動力。國際經(jīng)驗充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)重心向零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務(wù)在銀行的利潤來源中已經(jīng)占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展,已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實課題。本文試從我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進行分析,探索其發(fā)展趨勢。

    一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

    零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行重要的利潤來源,零售業(yè)務(wù)收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。國外銀行零售業(yè)務(wù)已有數(shù)百年的發(fā)展歷史,無論大中小商業(yè)銀行,無論全國性銀行還是地區(qū)性銀行,無論分業(yè)性銀行還是混業(yè)性銀行,沒有一家商業(yè)銀行不開展零售業(yè)務(wù)。比如美國的銀行業(yè),其零售業(yè)務(wù)的增長不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運用方面,在收益構(gòu)成上也表現(xiàn)得相當(dāng)突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業(yè)務(wù),匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業(yè)務(wù)利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)近年剛剛興起,零售銀行、個人業(yè)務(wù)、貴賓理財、私人銀行、零售經(jīng)紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意,網(wǎng)點柜臺、ATM、電話等服務(wù)渠道的作用也在發(fā)生重大變革。據(jù)統(tǒng)計,2005年上半年全國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)利潤僅占商業(yè)銀行經(jīng)營利潤的25%左右。雖然我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與發(fā)達國家相比,還有很大的差距,但經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,具有以下特征:

    1.零售客戶的數(shù)量眾多,總體業(yè)務(wù)量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業(yè)銀行幾乎每家在國內(nèi)都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業(yè)務(wù)。同數(shù)百萬的法人客戶的業(yè)務(wù)量相比,它的業(yè)務(wù)量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務(wù)都是一樣的。當(dāng)然,從道德層面來看,對客戶的服務(wù)應(yīng)該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務(wù)的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務(wù),就無法讓客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務(wù),為客戶提供有差異的服務(wù),才能保證零售業(yè)務(wù)完成巨額的業(yè)務(wù)量、滿足龐大客戶的需求。

    2.零售客戶尚未形成規(guī)模經(jīng)濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構(gòu)客戶,個人客戶的數(shù)量大、單體貢獻小,所以它需要規(guī)模經(jīng)濟,達到了一定的量才有收益。零售業(yè)務(wù)不能向批發(fā)業(yè)務(wù)一樣計算單筆業(yè)務(wù)收入,一筆筆地計算盈利水平,應(yīng)該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據(jù)客戶的貢獻進行市場細分,然后根據(jù)細分的市場來做經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃和重點,來提高整體的盈利水平。

    3.零售業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn),忽視流程觀念。國內(nèi)商業(yè)銀行不太重視流程。它的業(yè)務(wù)常常是按照部門來分割,所有的零售業(yè)務(wù)都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準(zhǔn)信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當(dāng)一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務(wù)很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務(wù),客戶的服務(wù)需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優(yōu)勢。

    4.單渠道經(jīng)營為主,尚未全面形成多渠道的經(jīng)營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易,從柜臺服務(wù)到離柜服務(wù),從人人對話到人機對話。離柜業(yè)務(wù),它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質(zhì)憑證,直接同網(wǎng)絡(luò)或者主機聯(lián)系進入到中后臺,一下子就辦完業(yè)務(wù)了。國外的商業(yè)銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點的成本很高,它包括不同的區(qū)位、價格、規(guī)模,而且標(biāo)準(zhǔn)也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業(yè)銀行離柜交易量的絕對數(shù)和相對數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內(nèi)較大的商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業(yè)銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢能得到鞏固和發(fā)展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務(wù)中去,在未來的競爭中占有優(yōu)勢。

    5.商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一、服務(wù)單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務(wù)不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業(yè)銀行內(nèi)部的引導(dǎo)方向也有問題。長期以來,商業(yè)銀行都以存款為主導(dǎo),盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。商業(yè)銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

    二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢

    國內(nèi)商業(yè)銀行要想在競爭中占領(lǐng)先機,一定要認真分析自身的優(yōu)勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現(xiàn)有資源,挖掘潛能,全面推進零售業(yè)務(wù)的升級。加快國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展應(yīng)該從以下幾方面入手:

    1.統(tǒng)一思想認識,轉(zhuǎn)變營銷觀念。零售業(yè)務(wù)具有客戶數(shù)量多、風(fēng)險低、業(yè)務(wù)分散等特點,可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險。如果經(jīng)營得當(dāng),零售業(yè)務(wù)將是一種常青樹業(yè)務(wù),可在不同的經(jīng)濟周期中持續(xù)增長。而且零售業(yè)務(wù)的盈利能力高、業(yè)務(wù)成本低、風(fēng)險低,因而必將成為持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務(wù)之一。商業(yè)銀行要充分認識零售業(yè)務(wù)的重要性和可行性,及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,真正把零售業(yè)務(wù)當(dāng)作主要業(yè)務(wù)來抓,將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費并重,把服務(wù)對象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務(wù)意識,科學(xué)設(shè)計零售業(yè)務(wù)的運作模式及所采用的手段,使零售業(yè)務(wù)朝著健康、高效的軌道發(fā)展。

    2.做好市場細分和品牌的規(guī)劃,真正樹立起客戶導(dǎo)向的理念。要重點關(guān)注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學(xué)生、青年職業(yè)人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應(yīng)的品牌是電子產(chǎn)品,應(yīng)該作為電子銀行重點發(fā)展的一類客戶群,對他們的品牌規(guī)劃將來應(yīng)該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應(yīng)的品牌是理財產(chǎn)品,要為他們提供各種優(yōu)惠的待遇和綜合的理財服務(wù),成為代表成功與財富、具有國內(nèi)領(lǐng)先地位的個人理財?shù)钠放啤Ψ浅８挥械目蛻艉妥罡叨说目蛻?要為他們提供高層次的尊貴理財服務(wù),包括嘗試著在國內(nèi)率先推出私人銀行業(yè)務(wù),提供各種資產(chǎn)管理、財產(chǎn)信托、稅務(wù)咨詢等服務(wù)。總的來說,對不同的客戶要有不同的經(jīng)營策略。因為優(yōu)質(zhì)的客戶,能提高銀行服務(wù)的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導(dǎo)向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務(wù),才能催動零售業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大。

    3.加強零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品研究和開發(fā),滿足客戶多元化需求。經(jīng)驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產(chǎn)品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業(yè)銀行要緊跟市場發(fā)展變化,及時完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系,真正形成以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業(yè)務(wù)增長點,強化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場競爭力。一是改進現(xiàn)有服務(wù)品種,完善功能,使其適應(yīng)市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業(yè)務(wù)品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型的基礎(chǔ)上,結(jié)合本行實際,積極開發(fā)有市場潛力的金融產(chǎn)品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務(wù)”,樹立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。

    4.整合業(yè)務(wù)流程,大力發(fā)展電子銀行,提高多渠道服務(wù)能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務(wù)的設(shè)施來看,電話銀行、網(wǎng)上銀行、個人財務(wù)管理軟件和可視電話大有取代傳統(tǒng)銀行分支機構(gòu)之勢,銀行已經(jīng)大大改變了以往以機構(gòu)網(wǎng)點為中心的個人服務(wù)形態(tài),不僅實現(xiàn)了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務(wù),而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內(nèi)商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,但是這種渠道結(jié)構(gòu)和同業(yè)比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現(xiàn)渠道遷移,電子銀行業(yè)務(wù)還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行)交易筆數(shù)為21.6億,而營業(yè)網(wǎng)點交易筆數(shù)為10億,僅占全部交易筆數(shù)的31.6%,遠低于國內(nèi)商業(yè)銀行。我國商業(yè)銀行要與外資銀行相抗衡,也應(yīng)盡快推動網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設(shè)備的全面發(fā)展,加快促進銀行卡和理財產(chǎn)品及電子銀行業(yè)務(wù)的整合營銷,著力發(fā)展個人網(wǎng)上銀行,為優(yōu)質(zhì)客戶提供更高更安全的網(wǎng)上銀行服務(wù),從而不斷降低業(yè)務(wù)成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發(fā)展成為與營業(yè)網(wǎng)點同等重要的服務(wù)渠道,真正為個人優(yōu)質(zhì)客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務(wù)。