供應鏈績效評價指標體系范文
本站小編為你精心準備了供應鏈績效評價指標體系參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。
凱馬特公司已經宣告破產。20世紀90年代末，由于其未實施供應鏈績效評價，凱馬特公司供應鏈幾乎斷裂，無力與塔吉特和沃爾瑪公司的價格體系相抗衡。更糟糕的是，公司想用藍光計劃吸引顧客回頭時，客戶卻無法從貨架上找到欲購的商品，因為其供應鏈不能及時滿足銷售所需。2000年5月公司破紀錄的投資14億美元用于升級軟件和服務系統，一年半后，新系統尚未運行，凱馬特就放棄采購大部分軟件，為了進一步降低供應鏈壓力，卡馬特公司又關閉了250家賣場，如今其已破產[1]。由于供應鏈信息失敗，多余庫存吹走了思科20億美金。思科公司在急速擴展互聯網硬件市場上持續競標大額合同，而其自身并無生產力，不得不將其預期需求轉交代工廠加工，那些工廠將這些需求與思科競爭對手需求簡單相加，導致了這一需求被放大了2—3倍，思科打到了獵物也傷害了自己，使自己損失了20億美元[1]。
2新世紀制造業供應鏈的特點
新世紀制造業供應鏈的特點由新世紀制造業的特點和供應鏈的特點雙重決定。具體表現在：首先，歷史進入到21世紀，市場競爭已經不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。任何一個制造企業都不可能在所有產品務或服務上成為最優，這些制造企業必須主營核心業務，將其非核心業務外包，實現優勢互補，也就是將自己的核心競爭力與其他企業的核心競爭力結合起來，形成一條核心競爭力鏈條，這樣的一個鏈條在其包含的所有業務上都能表現出它強勁的競爭能力[2]。再者，21世紀的制造業供應鏈應該更加注重協調性和整合性。由于供應鏈節點企業有著獨立的所有權，傳統的供應鏈企業不會與供應鏈其他節點企業信息共享，或者說信息共享很少，從而節點企業一般都會從自己的利益出發而做出決策，甚至有些決策是基于供應鏈伙伴企業利益的犧牲而做出的，這樣肯定會損害供應鏈整體利益，自己雖然得到了短期利益，但也損害了自己的長期利益。新世紀的制造業供應鏈要求，在基于internet、電子商務、網絡環境下，將企業的信息實現最大化的無縫對接，打破企業信息孤島，將供應鏈上的優勢資源進行整合，將供應鏈企業與企業之間的業務流程與企業內的業務流程實現平滑對接，正正實現從原材料供應商、外協加工和組裝、生產制造、銷售分銷與運輸、批發商、零售商、倉儲和客戶服務等，從生產領域到流通領域一步到位的全業務過程集成[2]。第三，應該注重虛擬性和動態性。在這日益激烈的市場環境下，供應鏈合作伙伴的競爭能力也不是一成不變的，自家企業的供應鏈戰略也不是一成不變的，其需要隨著企業的戰略和適應市場需求的變化而及時作出調整。供應鏈是一個協作組織，而并不一定是一個集團企業或托拉斯企業。這種協作組織以協作的方式組合在一起，依靠信息網絡的支撐和相互信任關系，為了共同的利益，強強聯合，優勢互補，協調運轉。由于供應鏈需要永遠保持高度競爭力，必須是優勢企業之間的連接，所以組織內的吐故納新、優勝劣汰是然的，供應鏈猶如一個虛擬的強勢企業群體，在不斷地優化組合。
3目前供應鏈績效評價體系
3.1基于供應鏈運作參考模型的評價體系供應鏈運作參考（SCOR）模型是由國際供應鏈理事會（SCC）開發的產品，是第一個跨不同行業的供應鏈標準流程參考模型，亦是供應鏈管理的通用語言和流程診斷工具。SCOR模型將供應鏈界定為計劃（Plan）、采購（Source）、生產（Make）、配送（Deliver）、退貨（Return）五大流程，并分別從供應鏈劃分、配置和流程元素三個層次切入，描述了各流程的標準定義、對應各流程績效的衡量指標，提供了供應鏈"最佳實施"和人力資源方案。運用SCOR可以使企業內部和外部用同樣的語言交流供應鏈問題、客觀地評測其績效、明確供應鏈改善目標和方向。但其也有一些缺陷[3]：①沒有從顧客滿意度方面去評價供應鏈績效②評價指標主要是定量指標，缺少定性指標，而對于供應鏈一些定性指標也起到關鍵作用，所以其無法對供應鏈做出綜合評價③沒有對供應鏈的潛力及創新與持續發展能力方面去評價供應鏈績效。
3.2基于供應鏈平衡記分卡的評價體系RobertS•Kaplan等人提出了“平衡記分卡”（BalancedScorecard簡稱BSC）評價體系。BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現，其最大的特點是集評價、管理、溝通于一體，即通過將短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和超前型指標、內部績效和外部績效結合起來，使管理者的注意力從短期的目標實現轉移到兼顧戰略目標實現。該體系分別從財務角度、顧客角度、內部過程角度、學習和創新角度建立評價體系。其中，財務角度指標顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為供應鏈的改善做出貢獻；顧客角度指標顯示顧客的需求和滿意程度；內部過程角度指標顯示企業的內部效率；學習和創新角度顯示企業未來成功的基礎。但該體系也有一些先天性缺陷[3]：①評價指標主要為定量指標，缺乏定性指標；②沒有充分考慮供應鏈企業的協調問題。
4指標的選取和構建績效評價指標體系
4.1指標的選取供應鏈績效評價指標體系是指通過一些關鍵指標來反映供應鏈績效，對供應鏈績效作出評價的指標體系。供應鏈績效評價指標體系的構建是供應鏈績效評價理論最基礎也最重要的一步，指標選取的合不合適，指標體系構建的恰不恰當，將直接影響整個供應鏈績效評價及做出的一些決策。沒有切合實際的指標體系，沒有切實可行具體指標，績效評價也就成了空洞。基于制造業績效評價指標選取的一般原則：①應突出重點，對關鍵績效指標進行重點分析。②應結合SCOR模型和平衡積分卡模型兩者的優勢與缺陷，能全面衡量供應鏈績效。③指標之間應該有相對獨立性。④要能反映和體現供應鏈流程的績效狀況。⑤評價指標要能反映供應鏈整體的運作績效，而不僅僅是供應鏈節點企業的績效。⑥要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。
4.2構建績效評價指標體系結合制造業供應鏈績效評價指標選取的一般原則及SCOR模型與平衡計分卡模型的優缺點，從制造業供應鏈綜合績效評價和供應鏈節點企業合作水平評價，作為供應鏈績效評價的戰略層次。在供應鏈績效綜合評價戰略上面，又將其分為五個準則層（財務，內部流程，顧客滿意度，綠色管理，學習與創新）。在供應鏈節點企業合作水平績效 評價戰略層上，將從交貨提前期，制造提前期等7各方面作為準則層來評價[3]-[7]。基于制造業供應鏈績效評價指標體系如表1。
5實例分析
深圳某機械制造股份有限公司，作為我國知名企業華為技術有限公司和中興通訊公司的主力供應商之一，主要生產通訊終端設備機殼，如基站機殼，服務器機殼，信號發射器機殼等。該公司為華為和中興兩家企業生產的產品品種多達200多種，該公司的供應商更是紛繁復雜，在這條以供應商—深圳某機械制造股份有限公司—華為（中興）這樣的一條供應鏈中，用本文構建的績效評價指標體系來評此供應鏈的績效情況。構造第一層判斷矩陣：通過問卷調查，得知該企業負責人及中高層管理人員對企業的財務、內部流程、顧客滿意度、綠色管理、學習創新五個方面的重要性比較賦值結果，得出以下判斷矩陣。綜合評價結果說明，該機械制造企業整體供應鏈綜合績效方面有18%可能性為很好，31.5%的可能性為較好，28.8%可能性為一般，16.2%可能性為較差，5.4%可能性為很差。要使該模糊向量清晰反映該公司供應鏈的績效，還必須對其進行清晰化處理。若預先給定的與評價集V的對應的分數集為（10080605030），則評價結果可表示為：M=M′*（10080605030）=70.2。
6結語
即如果采用百分制的話，該企業供應鏈績效得分為70.2分，評價中等，說明該機械制造企業供應鏈基本合理，但仍有很大的改進空間,該企業的得分在我國制造業中算比較高的了，這也映射出我國制造業企業供應鏈管理普遍薄弱的事實。也可以將此評價結果與該企業過去的績效評分相比較，可以看出相比過去供應鏈績效的改進狀況。也可以與同行業競爭者的供應鏈績效相比較，幫助識別所在行業優秀的供應鏈績效，以優秀的供應鏈績效得分作為標桿，通過比較自家企業與優秀企業供應鏈管理的差別，以發現本供應鏈深層次的問題和矛盾，保持本供應鏈的持續發展。通過合適的供應鏈績效評價指標體系對供應鏈進行績效評價管控，發現企業的優勢與弱勢，及時調整供應鏈策略，使自己不斷的向前發展。另外，還可以用此方法篩選供應商，績效得分高的可以作為優選供應商，得分差的即可直接淘汰。
作者：陳龍權 尹紅 張飛 郭健 單位：昆明理工大學機電工程學院
