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中央企業(yè)是我國技術創(chuàng)新能力積累時間最長、技術創(chuàng)新制度建設和基礎設施最為完善、總體技術創(chuàng)新能力最強的一類企業(yè)，在國家創(chuàng)新體系建設中發(fā)揮著舉足輕重的作用。多年來，央企從肩負的責任和使命出發(fā)，堅持依靠技術創(chuàng)新支撐和引領業(yè)務發(fā)展，大力實施技術創(chuàng)新體系建設工程，取得了一系列如高速鐵路、載人航天、探月工程、西氣東輸等豐碩的成果，并積累了寶貴的經驗。認真歸納總結現有的成功做法和經驗，對進一步加強央企技術創(chuàng)新體系建設，推進國家創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略的實施具有重要的參考意義。

1典型央企的成功做法

為充分掌握央企技術創(chuàng)新體系建設的實際情況，本文對中國航天科工集團（簡稱航天科工）、中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）、中國石油化工集團公司（簡稱中國石化）、中國移動通信集團公司（簡稱中國移動）、國家電網公司（簡稱國家電網）等10多家典型央企進行了現場調研和案例分析。依據對典型央企的實地調研情況，央企技術創(chuàng)新體系建設的成功做法可概括為以下六方面內容。

1.1把技術創(chuàng)新作為公司的核心戰(zhàn)略，建立起比較完善和有效的決策和規(guī)劃體系一是把技術創(chuàng)新作為公司的核心戰(zhàn)略之一。按照國家“自主創(chuàng)新、重點跨越、支撐發(fā)展、引領未來”的科技工作方針和“創(chuàng)新驅動發(fā)展”戰(zhàn)略，結合公司實際，以提升自主創(chuàng)新能力和產業(yè)發(fā)展驅動力為核心，制定公司科技發(fā)展戰(zhàn)略、目標任務、戰(zhàn)略重點，確定年度計劃，并按照“探索一代—預研一代—研制一代—生產運用一代”的思路，制定有序接替的科研計劃體系。二是設立科技決策規(guī)劃與管理體系。設立了由主要領導牽頭、各業(yè)務部門負責人參加的科學技術委員會，負責公司重大技術創(chuàng)新戰(zhàn)略問題決策。同時，為了落實公司科技戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范科技管理工作，央企集團層面大都設立了行使科技管理職能的相關部門，負責公司科研項目管理、科技規(guī)劃計劃、科技條件平臺建設、科研成果管理、科技獎勵、考核監(jiān)督指導下屬單位科技管理工作，以及對外科技交流等；在子公司層面，根據具體情況設立對口部門，配備專職科技管理人員，負責組織科技規(guī)劃和項目建議計劃編制，組織科技項目實施和新技術推廣應用，開展技術需求分析等。三是組建輔助科技決策的專家咨詢團隊。部分央企設立了專門的技術咨詢委員會，由內外部專家組成專家團隊，對重大事項開展調查研究，提出咨詢意見和建議。有的央企在技術咨詢委員會的基礎上，還按領域組建專業(yè)分委員會，為公司各類技術決策提供咨詢意見，支撐公司科技決策。以航天科工為例，公司建立了以頂層戰(zhàn)略為導向的技術創(chuàng)新決策機制（圖1）。公司成立了由“一把手”負責的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃編制領導小組和工作辦公室，負責組織、協(xié)調和決策戰(zhàn)略與規(guī)劃編制和執(zhí)行過程中的重大事宜。技術創(chuàng)新管理遵循“項目論證—批復—任務分配—關鍵節(jié)點控制—協(xié)調例會—月度簡報（季度簡報）—年度工作總結—結題評審”的管理模式。總部負責全集團的技術創(chuàng)新決策和統(tǒng)籌規(guī)劃，牽頭開展重大工程項目的論證與立項工作，決定重大項目的經費投入。下屬各院、局、基地和直屬單位等二級單位負責落實集團技術創(chuàng)新工作的相關決策；根據本單位發(fā)展的需要提出技術創(chuàng)新項目，在獲得集團批準后，自行組織開展研發(fā)活動。

1.2以總部直屬科研院所（或中央研究院）為核心，建立多層次、多專業(yè)協(xié)作的科研組織體系一是設立總部直屬科研院所。直屬集團總部層面的科研院所主要負責應用基礎、超前共性和重大關鍵技術研發(fā)，儲備自主知識產權的理論和技術，提升公司核心競爭力和引領發(fā)展能力。有些央企成立了職責范圍更廣的中央研究院，不僅承擔總部直屬科研院所的職責，還負責公司技術戰(zhàn)略分析、科技管理等方面工作。二是成立專業(yè)分公司或下屬企業(yè)研發(fā)機構。央企在下屬企業(yè)或專業(yè)分公司設立的研發(fā)機構主要負責特色技術的研發(fā)、新技術應用與推廣、生產技術支持，解決生產活動中出現的技術難題。中國石油建立的“一個整體、兩個層次”的技術創(chuàng)新組織體系具有典型代表性。中國石油總部直屬科研院所與企業(yè)研究機構兩級各有側重、分工合作。總部層面科研機構，包括直屬科研院所、專業(yè)技術研究中心，主要從事應用基礎、重大基礎理論、超前共性和重大關鍵技術（裝備）研發(fā)。下屬企業(yè)層面科研機構，包括地區(qū)公司研究院和特色技術中心，主要按照特色進行定位，從事與下屬企業(yè)自身生產經營相關的特色技術攻關、新產品開發(fā)、生產技術攻關、技術集成應用以及支持日常生產的相關科技工作。

1.3保持較高水平的研發(fā)投入，形成強有力的條件平臺支撐體系和標準管理體系一是建立穩(wěn)定增長的科技投入機制。通過績效考核、激勵政策、專項基金及多種渠道籌集資金等，保持科技投入的穩(wěn)定增長。一些央企還建立了計劃、財務、預算、科技、審計等部門的會商和協(xié)調制度，加強對科技投入的統(tǒng)籌管理，完善科技經費監(jiān)督管理和績效評估體系，提高經費使用效率，切實把資金用到“刀刃”上。二是搭建基礎條件平臺。為改善科研硬件條件，投入資金更新實驗設備和裝置，建立公司重點實驗室、試驗基地、國家重點實驗室、研究中心，部分央企還集中公司科研資源，建立了企業(yè)科技園。經過多年的投入和建設，央企基礎條件平臺的儀器設備新度系數總體上有較大提高，實驗、試驗能力大幅度提升。三是形成標準管理體系。為加強對公司技術標準的統(tǒng)一集中管控，形成技術標準體系，在集團總部層面建立負責技術標準戰(zhàn)略規(guī)劃、技術標準管理的相關機構；制定標準管理辦法和流程，規(guī)范公司技術標準管理工作，提升標準編制質量；將標準制定、國際標準化作為公司科技創(chuàng)新工作評估及研究機構經營業(yè)績考核指標；通過積極參與國內外行業(yè)技術標準制定、擔任國內外技術標準機構的領導職務、主動與國際標準融合、搭建國際技術合作平臺等策略和措施，大力提升公司技術標準的話語權，推進技術標準的國際化進程。以中國移動為例，2010年以來科技投入增長率大于10%，2012年企業(yè)科技投入總額達157.87億元。在科技條件平臺建設方面，中國移動信息技術實驗室的規(guī)模和先進性已居國內外同類通信實驗室前列，擁有2個國際組織全球測試認證基地、2個國家級工程(重點)實驗室(中心)、7大測試認證實驗室、6大基礎研究實驗室和4大開放試驗中心。同時，中國移動建立了集中化標準管理體系（圖2），以占領國際博弈的制高點。具體內容包括：一是在集中化體系框架下，實現公司標準工作策略和標準計劃的統(tǒng)一制定，企標和國際標準文稿的統(tǒng)一評估管理；二是在網絡規(guī)劃、可研、設計、設備采購等環(huán)節(jié)狠抓企標實施落地，保障中國移動全程全網的完整性和一致性，降低建設成本、提高運營質量；三是形成了目標明確、計劃周密、組織完善、評估嚴謹的國際標準長效工作機制，國際標準話語權明顯提升。

1.4充分利用外部資源，廣泛開展合作共建，形成有效的協(xié)同創(chuàng)新體系一是開展聯(lián)合研發(fā)。為減少研發(fā)中的不確定性、縮短研發(fā)周期、廣泛利用外部科技資源，央企從自身需要和科技資源情況出發(fā)，以合作項目為紐帶，與國內外優(yōu)秀大學、科研機構、外部企業(yè)開展合作研究。這種聯(lián)合研發(fā)一般設定了明確的合作目標和期限，制定了合作研發(fā)、成果分配和風險承擔等方面的規(guī)則，合作形式包括資金、人才、技術成果等多種方式。二是共建科研平臺。為提高公司科技研發(fā)水平、吸引和利用外部科研資源、培養(yǎng)公司科研人才，一些央企選擇與國內外高校、科研院所、企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)平臺，包括聯(lián)合研發(fā)中心、聯(lián)合實驗室，長期從事涉及行業(yè)關鍵共性技術研發(fā)，并形成優(yōu)勢互補、分工明確、風險共擔的長效合作機制。三是開展產業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新。一些央企以國家重點產業(yè)、區(qū)域支柱產業(yè)發(fā)展需要和公司業(yè)務需求為基礎，與產業(yè)鏈上下游企業(yè)、高校、科研院所簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，形成產業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟，圍繞產業(yè)技術創(chuàng)新的關鍵問題，開展技術合作，突破產業(yè)發(fā)展的核心技術，形成產業(yè)技術標準，實行知識產權共享，實施技術轉移，加速科技成果轉化，促進人員交流合作。例如，多年來，國家電網依托發(fā)展特高壓重大工程，將國內電力、機械等相關行業(yè)的科研、設計、制造、施工、試驗、運行單位和高等院校等資源整合起來，以科研為先導，以設計為龍頭，以設備為關鍵，以建設為基礎，開展聯(lián)合攻關，在世界上率先全面攻克了特高壓交流輸電技術難題，建成了商業(yè)化運行的試驗示范工程（圖3）。在協(xié)同創(chuàng)新中，國家電網堅持作為創(chuàng)新鏈的發(fā)起者，創(chuàng)新目標的提出者，創(chuàng)新過程的組織者、參與者、保障者和決策者，創(chuàng)新成果的首次應用者及大規(guī)模商業(yè)化的推動者，成為創(chuàng)新聯(lián)合體的核心主體，主導創(chuàng)新全過程。國家電網充分調動創(chuàng)新鏈各利益相關方的積極性，集中國內外的優(yōu)勢資源和力量，拉近創(chuàng)新成品與實際需求之間的距離，為創(chuàng)新過程賦予強大的動力源。

1.5采取經濟手段與行政手段相結合的方式，建立一體化的技術開發(fā)與成果推廣應用體系一是設立研發(fā)、設計、生產一體化專項。為加快科技成果轉化，打破部門壁壘，打通技術創(chuàng)新鏈條，將研發(fā)、設計、生產、推廣等領域的相關人員集合起來，實現各專業(yè)部門的協(xié)同合作，保障科研成果的順利轉化。二是建立完善的科技成果轉化制度與流程。為促進科技成果轉化，制定了科技成果轉化辦法和相關制度，規(guī)范科技成果轉化職責、流程及績效，規(guī)定成果轉化的條件、機制、指標、程序。三是采取分層管理的成果轉化模式。央企總部層面集中管理科技成果的知識產權，制定科技成果轉化方面的管理辦法與評估機制，形成新技術成果推廣目錄，運用經濟和行政手段促進成果轉化。同時，成立專業(yè)技術服務或推廣中心具體負責成果推廣應用工作。四是科技成果的有形化。為推動科技成果和核心技術在公司內部的共享和推廣應用，開展技術有形化集成和自主創(chuàng)新重要產品認定。公司組織各下屬單位專家對研發(fā)的實用特色技術進行系統(tǒng)的梳理提煉和總結集成，圍繞已形成的核心技術，開展公司各業(yè)務領域核心技術系列的有形化、集成化工作，有效促進了技術的產業(yè)化、商業(yè)化和推廣應用，并將技術成果有形化納入科技項目驗收管理。典型案例如中國石化的“十條龍”科技攻關模式。公司自1991年起建立并開始實施“十條龍”攻關制度，對帶有共性、關鍵性和對公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的重大科技開發(fā)項目，堅持實行“十條龍”攻關，即把公司內部的科研、設計、設備制造、工程建設、生產和銷售等各方面的力量組織起來聯(lián)合攻關（圖4），確保自主開發(fā)的技術以最快的速度實現工業(yè)轉化，工業(yè)化成功后迅速大力推廣。20多年來，中國石化形成了一批擁有自主知識產權的支撐主業(yè)的核心技術，已經實現122項技術的工業(yè)轉化，取得了顯著的經濟效益和社會效益。圖4中國石化“十條龍”科技攻關模式

1.6建立激勵約束機制，完善技術創(chuàng)新考核體系一是加強對企業(yè)領導班子的技術創(chuàng)新業(yè)績考核。將自主創(chuàng)新成果、產品推廣應用等列入對企業(yè)領導班子的業(yè)績考核。二是開展技術創(chuàng)新評價工作。制定專門的技術創(chuàng)新評價辦法，建立技術創(chuàng)新評價指標體系（如科研成果產出、專利情況、科技成果轉化等），對下屬單位及研究機構的技術創(chuàng)新工作進行全面系統(tǒng)的年度評價，并與單位績效掛鉤，或者針對下屬機構的技術創(chuàng)新能力進行評價，每年技術創(chuàng)新能力評價報告。三是開展科研人員績效考核。采用個人崗位目標責任制，對創(chuàng)新項目團隊的負責人和團隊成員設置不同的績效考核目標。對于項目負責人，依據項目團隊取得的創(chuàng)新成果以及推廣應用情況進行考核；對于團隊科研人員，采用關鍵績效指標與工作目標相結合的方式進行考核。寶鋼集團有限公司（簡稱寶鋼）的技術創(chuàng)新評價管理具有典型代表性（圖5）。寶鋼技術創(chuàng)新評價管理由技術創(chuàng)新體系能力評估和技術創(chuàng)新指標績效評價兩部分組成。體系能力包括統(tǒng)籌策劃能力、外部資源利用能力、組織保障能力等；技術創(chuàng)新指標包括共性指標和個性指標，共性指標反映集團的總體要求，包括研發(fā)投入率、新產品銷售率、專利申請量等指標，個性指標體現各子公司重點推進工作要求，如環(huán)境友好產品率、合理化建議經濟效益等。評價管理采取季度跟蹤和年度最終評價相結合的模式。年初，公司制定技術創(chuàng)新年度計劃，確定集團及各子公司科技目標，下達至相關子公司。每季度進行績效跟蹤，通過技術創(chuàng)新例會（績效對話會）進行點評。各單位技術創(chuàng)新年度評價納入集團對單位負責人的年度評價。

2主要經驗

2.1緊密圍繞國家需要，充分借助政府的協(xié)調和推動作用，是央企技術創(chuàng)新體系建設的關鍵央企技術創(chuàng)新體系建設必須與國家戰(zhàn)略相吻合，服務和服從于國家戰(zhàn)略需要。而且，央企只有站在國家與民族發(fā)展的高度，緊密圍繞國家發(fā)展需要，堅持把創(chuàng)新驅動發(fā)展作為公司發(fā)展的推動力量，才能擁有更加寬廣的視野，掌握更全面的信息，形成更正確的判斷，制定出更合理的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與計劃，凝聚更多的創(chuàng)新力量與資源，取得更大的創(chuàng)新價值，建成更適合自身發(fā)展的技術創(chuàng)新體系。航天科工、中國石油、中國移動等一批央企正是靠著圍繞國家重大需求，緊密結合公司發(fā)展需要，不斷提升完善主營業(yè)務領域核心技術，持續(xù)開展前瞻性基礎性研究，才逐漸建立完善起公司的技術創(chuàng)新體系。政府在央企技術創(chuàng)新體系建設中發(fā)揮著重要的引導和推動作用。特別是在產業(yè)發(fā)展政策制定、市場環(huán)境培育、政府采購、企業(yè)負責人考核與生態(tài)環(huán)境保護，以及在國家重大工程項目實施、重大技術引進、公司技術并購、研發(fā)機構設立、高層次人才引進等方面，都離不開政府的支持與協(xié)調。央企眾多重大創(chuàng)新成果，如嫦娥上天、蛟龍下海、西氣東輸、高鐵等項目的成功實踐表明，央企的重大技術創(chuàng)新要充分發(fā)揮集中力量辦大事的制度優(yōu)勢。

2.2堅持戰(zhàn)略目標導向，主營業(yè)務驅動，強化頂層設計，保障資金和人才投入，是央企技術創(chuàng)新體系建設的核心技術創(chuàng)新是一項高風險的戰(zhàn)略投資行為，央企應從自身使命出發(fā)，堅持主營業(yè)務驅動，結合公司內外部發(fā)展環(huán)境和資源條件，研究制定公司科技發(fā)展規(guī)劃，打通技術創(chuàng)新鏈條，從公司戰(zhàn)略層面規(guī)劃、設計、建設適合自身發(fā)展的技術創(chuàng)新體系。事實證明，許多堅持戰(zhàn)略牽引、做好頂層設計、加強技術創(chuàng)新體系建設的央企，都取得了顯著的成效，增強了技術創(chuàng)新能力，實現了跨越式發(fā)展，其創(chuàng)新體系不僅方向明確、思路清晰，而且適合公司實際，保證科技工作緊密圍繞產業(yè)發(fā)展和公司業(yè)務需求開展，能較好地進行信息交流、資源配置和科技成果轉化。央企技術創(chuàng)新體系建設是一項復雜系統(tǒng)工程，需要長期持續(xù)的資源保障，央企領導班子應始終高度重視公司技術創(chuàng)新體系建設，做好資金、人才和制度保障，增強技術儲備，不斷培養(yǎng)創(chuàng)新文化氛圍，確保技術創(chuàng)新體系建設的順利開展。從央企多年技術創(chuàng)新實踐上看，領導重視、組織高效、持續(xù)投入，并擁有世界水平的領軍人物和高素質的科研骨干隊伍，是建立和完善央企技術創(chuàng)新體系的根本保障。

2.3依托重大工程項目，采取研發(fā)設計制造生產一體化運作模式，是提升央企技術創(chuàng)新體系建設水平的有力抓手長期以來，科研生產“兩張皮”、產學研結合不緊一直是制約央企技術創(chuàng)新體系運行效率的老大難問題。近年來，央企通過牽頭組織國家重大工程項目，在攻克技術瓶頸、解決技術難題的過程中采取了協(xié)同創(chuàng)新、集成創(chuàng)新的管理模式，打通創(chuàng)新鏈條，整合利用內外部創(chuàng)新資源，不僅突破了關鍵核心技術，有效解決了科研生產脫節(jié)、科技成果轉化慢的問題，還加強了企業(yè)在創(chuàng)新中的主導作用，提升了自主創(chuàng)新能力。目前，重大工程項目已經成為央企技術創(chuàng)新的重要載體。與此同時，一些央企還參照重大工程項目的組織方式對公司科研項目的組織方式進行了創(chuàng)新。采用基礎研究—技術開發(fā)—推廣應用一體化的重大科技專項模式，打破部門行政壁壘，實現創(chuàng)新鏈與價值鏈的有機結合，加快了科研成果的轉化；同時還建立了技術成果的內部市場機制，實現科研成果的利益共享、風險共擔，調動科研人員轉化科技成果的積極性，降低了技術風險，有效提升了央企技術創(chuàng)新體系的運行效率和建設水平。

2.4立足于全面提升自主創(chuàng)新能力，大力開展原始創(chuàng)新，深化引進消化吸收再創(chuàng)新，積極推動集成創(chuàng)新，是完善央企技術創(chuàng)新體系的重要途徑多年的實踐表明，堅持在引進消化吸收的基礎上，依靠自身能力大力組織開展原始創(chuàng)新，加強集成創(chuàng)新，不斷增強自主創(chuàng)新能力，走自主發(fā)展的道路，是央企技術創(chuàng)新體系建設的價值和意義所在。尤其是在經濟日益國際化、國際競爭日趨激烈、我國技術發(fā)展已經開始從跟蹤模仿向趕超引領階段轉變的背景下，依靠先進國家轉移產業(yè)技術的“雁形模式”和傳統(tǒng)的技術引進方法已經鮮有成效，一些跨國公司不愿意轉讓先進技術，也沒有我們希望轉讓的技術。因此，央企在技術創(chuàng)新體系建設過程中，必須正確處理好原始創(chuàng)新與集成創(chuàng)新、引進消化吸收再創(chuàng)新的關系，突出“以我為主”的引進消化吸收再創(chuàng)新，集成利用各種創(chuàng)新要素，增強自主開發(fā)能力，突破關鍵核心技術，掌握一批殺手锏，努力占領未來科技發(fā)展制高點。中國石油的地震資料處理技術、中國石化的MTO技術、中國鐵建的盾構技術、國家電網的特高壓技術以及大唐移動、中國移動等的第三代、第四代移動通信技術等，都是這方面的成功案例。

3結束語

本文歸納總結了央企技術創(chuàng)新體系建設的成功做法，并提煉了主要經驗和體會，對于推進央企技術創(chuàng)新體系建設具有借鑒和指導意義。未來隨著世界科技發(fā)展所呈現的新趨勢和國家經濟社會發(fā)展提出的新要求，央企技術創(chuàng)新體系建設將持續(xù)完善，技術創(chuàng)新能力將穩(wěn)步提升，在國家實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略中將進一步發(fā)揮好引領作用。

作者：司云波 鮑敬偉 單位：中國石油集團經濟技術研究院 中國石油天然氣集團公司