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一、調(diào)整證券公司組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)意義

1、是扁平和直線、分權(quán)和集權(quán)的統(tǒng)一。在我國券商發(fā)展的初期，都是實(shí)行直線管理，權(quán)力高度集中，基層工作必須層層上報。面對證券市場和券商業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，高度的權(quán)力集中造成基層業(yè)務(wù)開展緩慢，跟不上市場節(jié)奏。因此，券商必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)權(quán)利的下放和信息的直接反饋，力求對市場變化以最快的速度反應(yīng)。當(dāng)然實(shí)行這種組織結(jié)構(gòu)，市場應(yīng)對速度是加快，但同時也會帶來問題：業(yè)務(wù)開拓和管理權(quán)利的過度結(jié)合造成造假和經(jīng)濟(jì)犯罪率的提高，一些券商的基層部門和機(jī)構(gòu)利用手中權(quán)力牟取私利，造成巨大損失。但這并不可怕，重要的是風(fēng)險監(jiān)控，而不是一味的上收權(quán)力。證券公司可以采取扁平與直線的統(tǒng)一：即業(yè)務(wù)開拓上采取扁平化，而業(yè)務(wù)風(fēng)險監(jiān)控采取直線化。也就是說在前者上分權(quán)，在后者保持高度集權(quán)。這樣，既能促進(jìn)業(yè)務(wù)的靈活性，又能有效控制金融控股公司經(jīng)營風(fēng)險。

2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可以重塑管理流程。我們知道，為防范單個業(yè)務(wù)波動帶來的經(jīng)營風(fēng)險，國外一流券商業(yè)務(wù)收入的結(jié)構(gòu)比較均衡，而且非常重視各業(yè)務(wù)、管理部門之間的合作，充分利用公司整體資源。而國內(nèi)90%以上券商的技術(shù)和管理體系還停留在證券業(yè)發(fā)展的初級階段，對這些現(xiàn)代化的企業(yè)資源整合體系和流程管理系統(tǒng)缺乏認(rèn)識，若要革新盈利模式，提高與國際券商競爭的實(shí)力，就須利用金融控股調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，再造企業(yè)管理流程。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的券商，需要對原先由公司統(tǒng)一管理的責(zé)權(quán)利分配到現(xiàn)在獨(dú)立核算的分支里，相應(yīng)的管理權(quán)力和流程也要發(fā)生改變，管理流程扁平化。

“扁平式”的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)層次較傳統(tǒng)類型的組織要少,從公司最高領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工的管理路徑較短,而其管理幅度比一般的組織要寬,與傳統(tǒng)的"金字塔"式組織結(jié)構(gòu)圖相比,這種組織結(jié)構(gòu)顯得較為扁平。由于信息傳遞的層次較少,信息在組織上下層次中流動的速度明顯加快,從而提高了組織對外界變化的反應(yīng)能力。在組織結(jié)構(gòu)變革中，我們應(yīng)注意各子公司的主要業(yè)務(wù)及特色要求。調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)必須具有以下幾個特征：

公司內(nèi)部業(yè)務(wù)相關(guān)的部門進(jìn)行歸并,使組織結(jié)構(gòu)“扁”化。取消不必要的中間管理層次,使組織結(jié)構(gòu)趨“平”。

適當(dāng)下放經(jīng)營決策權(quán),使業(yè)務(wù)單元能根據(jù)外部環(huán)境的變化適時進(jìn)行自我調(diào)整。

提高管理者的管理能力與業(yè)務(wù)素質(zhì),以適應(yīng)管理幅度增加后對管理者提出的高要求。

推行團(tuán)隊(duì)化的工作方式,業(yè)務(wù)由一個個相對全能化的小團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行。

控股內(nèi)部信息傳遞通暢、快速化。

內(nèi)部協(xié)調(diào)和諧、制度化；各專業(yè)子公司業(yè)務(wù)專

一、特色化。

各子公司主要業(yè)務(wù)及特色要求

控股公司各子公司

子公司主要職責(zé)

子公司的特色

證券經(jīng)紀(jì)公司

證券買賣服務(wù)

改變原有營業(yè)部模式，轉(zhuǎn)向以非現(xiàn)場交易為主，降低成本。

證券資產(chǎn)管理公司

委托理財

改變向客戶承諾收益的保證以降低風(fēng)險。

證券研究公司

向各子公司提供研究支持

研究成果與業(yè)務(wù)結(jié)合，拓展研究領(lǐng)域，進(jìn)行創(chuàng)新性研究

投資銀行

向客戶提供企業(yè)上市改制、收購、兼并等服務(wù)

借股權(quán)改制東風(fēng)，形成自己特色，形成重要利潤來源。

創(chuàng)業(yè)投資公司

面向有潛力的項(xiàng)目提供風(fēng)險投資

注意項(xiàng)目的可行性與風(fēng)險性。

金融參股公司

參股銀行、保險業(yè)務(wù)并負(fù)責(zé)管理其資產(chǎn)

加強(qiáng)與其他金融業(yè)務(wù)的聯(lián)系，為將來的大混業(yè)經(jīng)營做準(zhǔn)備。

二、借助證券公司組織結(jié)構(gòu)變革，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造

1、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。調(diào)整證券公司組織結(jié)構(gòu)時可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主要從兩個方面進(jìn)行，一是對營業(yè)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，如撤并或搬遷一些原來布局不合理的營業(yè)部，或減少營業(yè)場所的面積，降低營業(yè)部的固定成本以及通過減薪裁員節(jié)約人力成本支出等，二是轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念與競爭策略，以提高客戶服務(wù)水平等軟件入手，推進(jìn)營業(yè)部職能向客戶服務(wù)和產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)型，并加快推進(jìn)網(wǎng)上交易，注重銀證合作、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。同時還要加深同投行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、證券研究等其他子公司資源的協(xié)作與整合。

2、投行業(yè)務(wù)。投行業(yè)務(wù)是我國券商業(yè)務(wù)中最需要，也是最能夠擴(kuò)展空間的業(yè)務(wù)。當(dāng)今國際大券商的投行業(yè)務(wù)包括證券承銷、并購、私募發(fā)行、風(fēng)險投資、衍生產(chǎn)品、項(xiàng)目融資、資產(chǎn)證券化、租賃、證券抵押融資、咨詢服務(wù)，但是我國券商在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上開展的深度不夠，業(yè)務(wù)也相對單一。通過其組織結(jié)構(gòu)變革，使投行業(yè)務(wù)子公司化，將使其專業(yè)化程度更高，增強(qiáng)投行能力，拓展業(yè)務(wù)范圍。投行業(yè)務(wù)必須緊緊把握經(jīng)濟(jì)改革市場化的主旋律和熱點(diǎn)，積極開展適應(yīng)未來國際化競爭的創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種。如我國現(xiàn)正在進(jìn)行的股權(quán)分置改革，其中相當(dāng)一部分國有股需要轉(zhuǎn)化為非國有股。券商投行在其中可以提供并購、重組等財務(wù)顧問服務(wù)，形成投行新的盈利點(diǎn)。

3、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。資產(chǎn)管理一直是我國券商積極拓展的業(yè)務(wù)，在傭金制度改革后，投行業(yè)務(wù)受通道限制增長有限的背景下，券商在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)這方面下了更多力氣，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)正在成為券商最有潛力的利潤來源之一。借助資產(chǎn)管理制度變革提升這一業(yè)務(wù)的附加值，已到了迫在眉睫的階段。市場轉(zhuǎn)型后，暴利階段一去不返，保底的資產(chǎn)管理反而成為券商沉重的包袱，券商必須改變資產(chǎn)管理的運(yùn)作方式。券商金融控股化后可將資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行基金化運(yùn)作，以服務(wù)獲取收入，采取中介的姿勢，避免市場波動給整個企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險。券商還可與銀行、基金公司等其他金融機(jī)構(gòu)合作，爭取最大的客戶群體，可以借鑒信托投資公司，實(shí)行項(xiàng)目資產(chǎn)管理的創(chuàng)新。資產(chǎn)管理者首先進(jìn)行證券市場上投資項(xiàng)目的設(shè)計，然后以項(xiàng)目投資計劃書的形式，向投資者進(jìn)行推介，為該項(xiàng)目展開籌資，在籌資成功后，開始實(shí)施項(xiàng)目投資計劃，項(xiàng)目運(yùn)作完成后，按事先約定的方式進(jìn)行收益分配。

三、調(diào)整證券公司組織結(jié)構(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)“價值鏈”重構(gòu)

證券公司原先存在的價值鏈相當(dāng)穩(wěn)定，但環(huán)境變數(shù)突變后，公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時，這些價值鏈開始被壓縮、斷裂和重新整合。在這種背景下，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈躍遷中開始使用新的、非傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，這些產(chǎn)業(yè)價值鏈源于提高資本收益率、加強(qiáng)戰(zhàn)略控制能力、加強(qiáng)創(chuàng)新設(shè)計和強(qiáng)化客戶關(guān)系。對于券商而言，原先的支柱倒塌后，以咨詢?yōu)橹鞯臉I(yè)務(wù)和承受過多市場風(fēng)險的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是其主要的薄弱環(huán)節(jié)。券商應(yīng)當(dāng)通過組織結(jié)構(gòu)變革拓展投資咨詢業(yè)務(wù)的力度，對資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型和風(fēng)險控制。另一方面，在很長的一段時間內(nèi)，經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、客戶、投資水平和競爭行為出現(xiàn)一些逐步細(xì)小的變化，能引起價值鏈在盈利方面的無數(shù)變化。當(dāng)利潤變量增加時，鏈條不同部分的相對重要性變化，一些資源的表現(xiàn)在驅(qū)動整個體系的變化中發(fā)揮的作用越來越重要。對于價值創(chuàng)造者的主要挑戰(zhàn)就是在發(fā)現(xiàn)利潤和力量源轉(zhuǎn)移的時候，用經(jīng)濟(jì)的顯微鏡來透視價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)。對于券商而言，需要利用其結(jié)構(gòu)調(diào)整時機(jī)對原有價值鏈上的資源進(jìn)行整合，才能取得市場先機(jī)，通過組織結(jié)構(gòu)變革，我們可以較兩種盈利模式的不同特點(diǎn)。

原有公司結(jié)構(gòu)盈利模式的特點(diǎn)：過分依賴于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)與自營業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)不強(qiáng)，靠天吃飯；業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間聯(lián)系性不強(qiáng)，形成斷裂；券商屬于主動性投資，風(fēng)險很大。

現(xiàn)有公司結(jié)構(gòu)的盈利模式的特點(diǎn)：利潤來源多樣化，改變靠天吃飯的局面；各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間聯(lián)系緊密，信息傳遞通暢；券商以提供特色服務(wù)獲取利潤，風(fēng)險較小。

實(shí)際上在對證券公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整同時，也是對價值鏈進(jìn)行了四方面調(diào)整。

1、對現(xiàn)有通道業(yè)務(wù)進(jìn)行深化和拓寬。如在股票交易通道以外引入開放式基金的申購與贖回。券商憑借營銷、服務(wù)、客戶等方面的比較優(yōu)勢，日益成為開放式基金銷售的重要渠道。券商在基金銷售業(yè)務(wù)存在較大發(fā)展空間：一方面，開放式基金剛起步，其作為未來主流基金品種前景廣闊；另一方面，從國外情況看，通過券商代銷開放式基金成為基金銷售的主要渠道，尤其在基金業(yè)最發(fā)達(dá)的美國，券商代銷占整個開放式基金銷售的40%左右。

2、對獨(dú)立于通道的已有業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)化和提升。典型的如理財顧問、財務(wù)顧問、資產(chǎn)管理、投資咨詢、私募發(fā)行等，其中并購顧問業(yè)務(wù)有望成為券商新的利潤增長點(diǎn)。最近幾年高盛和摩根斯坦利并購收入占其投行收入的40%以上，占公司總收入的8%左右。隨著我國股權(quán)分置改革的完成，上市公司以市場化為取向、融入國際產(chǎn)業(yè)整合為目標(biāo)的新一輪并購重組悄然興起，隨著外資并購的大量興起以及區(qū)域性重組的升級，券商將面臨前所未有的并購業(yè)務(wù)機(jī)會。券商應(yīng)改變以往關(guān)注績差、虧損、小盤公司的做法，重點(diǎn)關(guān)注行業(yè)龍頭公司、國有資產(chǎn)退出公司、與外資建立戰(zhàn)略關(guān)系的上市公司以及有外資法人股的B股、H股公司，同時完善后續(xù)服務(wù)，提供相關(guān)的管理咨詢服務(wù)。

3、對不依附于通道的創(chuàng)新業(yè)務(wù)有所預(yù)備和開發(fā)。這里主要指銀證合作、貨幣市場帳戶等。典型的如1977年美林證券與地方銀行合作開發(fā)的“現(xiàn)金管理帳戶”（CMA）。該帳戶將銀行活期存款、證券投資、清算以及余額通知等多種服務(wù)融為一體，實(shí)現(xiàn)委托理財業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化。美林證券憑借CMA帳戶在5年內(nèi)擴(kuò)大50多萬個資產(chǎn)管理帳戶，使其成功應(yīng)對浮動傭金制和銀行業(yè)務(wù)滲透的挑戰(zhàn)。后來，CMA升級到集交易和理財于一體的無限優(yōu)勢帳戶，加快向費(fèi)用盈利模式的轉(zhuǎn)變。

4、從產(chǎn)業(yè)鏈角度看，需要加強(qiáng)策略聯(lián)盟，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可以提升證券業(yè)的集中度。從長遠(yuǎn)來看，我國券商只有融入到全能化的金融集團(tuán)之中，才能獲得更大的發(fā)展空間，才會擁有足夠的實(shí)力去與國際金融大鱷競爭。現(xiàn)階段要加強(qiáng)與銀行、保險公司、信托公司的合作與聯(lián)盟，積極與銀行合作開發(fā)創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)如開展同業(yè)拆借、銀證轉(zhuǎn)帳、存折炒股、客戶信用資料、過橋融資等業(yè)務(wù)合作。在證券業(yè)內(nèi)部，加速券商規(guī)模化、集團(tuán)化發(fā)展，壯大券商的綜合實(shí)力，組織金融控股公司在我國顯得更為迫切。通過市場化購并進(jìn)行整合，不僅可以使券商以最快的速度做大做強(qiáng)，而且可以避免券商之間的無序競爭，優(yōu)化券商資源配置，降低運(yùn)作成本，提高我國證券業(yè)的整體實(shí)力。