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從企業戰略所涉的環境分析、戰略制定及戰略執行三個不同階段來看，企業在確立經營戰略時要注意七個方面：

1.對競爭環境的分析判斷。許多企業錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。盡管它們中有不少曾占據行業領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。要避免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的企業文化。在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。論文百事通另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，并使其能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

2.確立戰略的假設前提。有些企業將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。企業要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被采用，由此而來的企業經營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對于企業經營戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加以區分對待。隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定前提假設以確保它們的有效性。

3.競爭優勢的持續。采用一成不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致企業不能適應外部環境的變化，企業的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免被淘汰。企業主管必須樹立一種全局和動態的意識，把企業活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業的價值鏈上。并要拓展企業活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業價值鏈的每個環節相對于競爭對手的優劣必須洞若觀火，并環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法整合企業的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為企業增添獨特價值。只有這樣，才能使企業在市場上保有可持續的競爭優勢。

4.業務領域。企業往往不顧自身條件而一味多元化，盲目進入一些自己并不擅長的業務領域，削減了企業的價值基礎。要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。在企業多元化的進程中，務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。從企業價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要條件。

5.組織結構。在企業戰略的實施過程中，傳統的組織結構上的條塊分割往往演變為難于逾越的障礙。要突破此類困境，需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態。在這里，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，使組織的各個部門珠聯璧合，運轉自如。新晨

6.戰略控制。企業失控通常有兩個原因：一是企業盲目追求某些武斷而刻板的目標；二是企業戰略控制體系失衡，無法在企業文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡。要使戰略實施處于受控狀態，必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰略制定和戰略控制間通過信息，在戰略實施和戰略控制間通過行為來完成整個戰略的控制體系。并且要營建與企業戰略目標一致的企業文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們三者間保持協調一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，由此保持組織在變革環境中不可或缺的靈活性。

7.領導效能。在企業戰略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。要成功地領導企業達成戰略目標，企業主管必須在組織中創造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達企業的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃；同時要設定企業的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現企業戰略目標奮力爭先；另外，必須不斷總結戰略實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業上下同心同德，朝著既定的戰略方向穩步邁進。

總之，在現實的企業經營中，少有一成不變的完美的戰略方案和實施手段同時并存。而戰略的制定和實施，更多的是一種不斷互相調整，不斷完善的過程，甚至可以說是一個不斷從錯誤中學習調整的過程。

戰略的確立帶有很多的前瞻性，在變化日新月異、競爭不斷升級的信息時代，如何預知未來，并隨機應變，當是企業經營戰略的重中之重。